vivo在2022年登頂中國區市場，這事兒讓我想起一個有趣的事情。
大家提到中國手機頭部玩家的時候，習慣性地會說HOVM，但說的時候不知道大家有沒有想過，這個說法是怎麼來的？
為什麼華為在前，OV居中，小米第四呢？
1.HOVM怎麼來的？
其實早在HOVM之前，中國手機市場格局還是中華酷聯，也就是華為，中興，酷派，聯想。
當時這麼排次序，就是因為比較長的時間裡，這四家的市場份額就是這麼個順序。
慢慢到了4G時代，華為通過核心技術的研發，穿越了行業周期，在移動網際網路快速發展的時代，抓住了時代的機遇，做到了國產頭部。
而OPPO和vivo則憑藉著零售渠道多年的深耕，將產品打入到中華大地盤根錯節的下沉渠道，將優質的產品和服務帶到群眾身邊，成為了國產雙子星。
小米則是借著迅速膨脹的網際網路紅利，藉助新渠道的快速發展，完成了奇蹟般的快速崛起。
最終在4G時代結束的2018年，基本中國手機市場已經結束了群雄割據的局面，完成了頭部集中度90%+的進程，開始進入存量博弈的階段。
全球手機市場也是從這一年開始，頭也不回地進入了縮量時代。
這種縮量的原因是比較複雜的，但歸根結底是三個市場因子觸頂了。
第一是智慧型手機滲透率已經基本到頂了，全球80%+的手機出貨量都是智慧型手機，要想再增加智慧型手機的滲透率，那只能看新興市場的成熟度發展狀況了。
第二是全球發達地區的手機滲透率也基本上到頂了，像中國的人均手機持有量已經突破1了，人們換機的動力已經非常弱了。
第三就是更為宏觀的因素了，公共衛生事件，地緣衝突，全球通脹，流動性緊縮，債務危機，全球化的終結。
這些因素都使得消費者對於可選消費的熱情逐漸冷卻，並且呈現不可逆的趨勢。
如果說宏觀的周期決定了手機行業的天花板，那麼電子行業本身的周期就決定了手機行業的地板。
我們從庫存數據來看，電子行業也進入了一個去庫存的周期，而且這一波庫存是超量的。
因為公共衛生事件，20年Q2開始到21年Q3，全球的晶片都處在極度缺貨的階段，那段時間晶片大漲價，汽車和手機都因為缺晶片而生產不出來的新聞貫穿了全年始終。
在這個背景下，整個半導體行業都快速擴張產能。
疊加21年公共衛生事件逐漸好轉的預期下，規劃產能快速兌現，被壓抑的消費需求被急速市場，整個市場呈現了迴光返照般的回暖。
然後就一頭撞上了極為BUG的新變種。
產能拓張，需求預期打滿，撞上了極度萎縮的現實需求，於是上游晶片廠商的庫存就爆了，庫存周轉天數一陣狂飆。
我們單獨看手機上游供應鏈的庫存周期，也已經突破20年Q1的水平了。
而vivo的崛起，就是在這個背景下，被重塑的中國智慧型手機格局變化。
2.新格局怎麼形成的？
HOVM的格局是從2020年開始變化的。
新榮耀在2020年開始獨立，經歷了20H1到21H1的U型反轉，承接了大部分華為的中低端份額。
從此之後VO榮米就開始形成一個相對穩定的格局，大家你方登場我唱罷，根據新品的發布周期進行反覆的上下震盪來回。
從這份銷量份額圖中我們可以看到，基本從21年Q2開始到22年，vivo的銷量都是國產手機里穩定的第一。
我們看出貨量也是22年全年第一。
包括我們看最嚴格的終端激活數口徑來看，vivo在5G手機裡面，也是國產第一。
那麼vivo到底做對了什麼才登頂的呢？
其實和以往的市場份額由產品定天下不同，這次vivo的登頂更多是在周期內做對了事情。
在2022年中國區智慧型手機出貨量排行榜新格局下，我們可以總結一些新的行業趨勢：
1）頭部玩家份額差距不大，更多轉向銷售額和利潤的追求，也就是高端化。類似於現在網際網路企業哪怕犧牲日活用戶，也要推進用戶付費，其實就是行業到頂了，大家要開始篩選用戶了。
2）產業和企業庫存高企，極大約束企業動作，對於庫存高的公司來說，清庫存會成為首要任務，而庫存控制更好的企業會走的更輕快。
3）逆周期投資，做有利潤的事，投有用的研發，少講故事。
這個說的比較籠統，我們聚焦到一家企業上，進行具體的案例分析就清楚了。
3.乘風破浪的逆周期
以vivo為例，分析vivo何以在行業下行周期做到國內出貨量+銷量雙第一。
1）2016年開始中國手機廠商開始大力推進國際化進程，到了2018年算是一個加速期，在2020年我們看到中國手機國際化浪潮可以說是到達了高潮期。
但做國際化是有代價的，走線上擴張的要損失毛利，走線下擴張的徐徐圖之，熱鬧歸熱鬧，但走到了2022年也出現了很多問題，比如海外業務不賺錢，海外節奏不好把控，導致大量海外庫存的出現。
vivo在這一波國產手機國際化浪潮中就比較克制，沒看到份額有快速的增長，但海外整體單價都相對高，是在一個盈利的區間裡面慢慢擴張的。
這也就讓vivo一直有充裕的現金流和動作空間，也是後面2022年後來居上的必要條件。
2）vivo很清晰地知道中國區是核心戰場，中國區站不穩等於後院起火，海外固然重要，但是前面也提到了，宏觀環境有太多變數，公司的資源是有限的，得集中資源幹大事。
3）在明確了拿下中國區得目標後，vivo開始逆周期投入，以影像為核心，打造了V系列晶片，蔡司合作，微雲台等技術，有定力地持續地交替式疊代，最終在高端市場取得了成功。
能做到這樣的長期創新，也是因為沒有在海外投入過量的資源，也因為國內的運營比較穩健，所以vivo的整體庫存很健康，不會出現因為庫存大，所以要做以清庫存為目的的機型。於是產品創新就沒有阻力，不同產品線之間互相拉扯的情況少，才可以專注於做好產品。
在市場增量，紅利期的時候，每條線往前狂奔就好了，不需要注意太多的協同。而在縮量的市場，就像一場大撤退一樣，之前基於博得勝利而建立的思維和架構都不適用了，誰先撤，誰掩護，這些成為了現在更重要的問題。
4）vivo最值得稱讚的地方在於，它很早就認識到數字遊戲不可持續的。
公司穩健運營需要的是健康的現金流，用戶熱愛品牌需要的是穩定的體驗，合作夥伴開心需要的是持續的利潤。在種種喊量的聲音中，大家已經迷失了，為了把量做起來，在公司內搭了太多為了衝量而設置的綠色通道。
衝量的時候它是綠色通道，企業要穩健的時候，它就變成了穩健的阻礙。
是啊，找到機會，小投入可以見到這麼大的量，大家的營業額都起來了，上頭是很正常的。但量起來了之後呢？
紅利期的時候顯然大家都刻意忽略了這個問題，每個人的KPI都圓滿完成，一切都在蒸蒸日上，這時候你來問後面怎麼辦，大家都會覺得你太破壞氣氛了。
4.新格局下的現實主義
所以在新格局下，我們可以總結出一些適用於現階段所有行業的道理。
1）衝量不再是關鍵，穩健經營才是關鍵，如何抓住機會不再重要，重要的是如何避免風險。
2）在21年很多品牌上頭後積累了大量庫存，在未來一段時間這些企業會因為清庫存而競爭力變弱，越早進入去庫存周期的企業，可以越早地進入新周期。
3）把產品賣給誰，會比什麼是好產品更重要，一個進入成熟期的行業需要考慮的事情太多了。
打個比喻的話就是，之前的市場就像一個青年，悶頭向前沖，不顧身體健康，出事兒了反正有家長托底。
而現在的市場就像一個中年人，不僅要賺錢（高端化），還要保持身體健康（現金流），維護家庭關係（上下游合作夥伴），考慮一家老小怎麼活（不同產品線的未來）。
其實對我們個人來說，這種國產手機的新格局也能有一定的啟發。
去槓桿，專注於帶來現金流的事業，收縮投資，在投產比降低的下行周期裡面多學習，苦練內功，熬過周期等待覆蘇的新機會。
商業的運營規律，其實對於個人來說也是一樣的。
那個我們熟悉的高速增長的世界，已經不會再回來了。