「不比誰更聰明，比誰更拼命」

採訪｜《中國企業家》記者 姚贇 胡楠楠

文｜胡楠楠 編輯｜姚贇

頭圖來源｜受訪者

一切都在逐步恢復中，業務、團隊、合作、節奏等都在歸位。

「從早上9點到晚上8點，除了中午20分鐘時間吃飯，其他時間都在開會、見人。」開年後的孫政格外忙，步履不停地穿梭在「十方匯」四合院內的酒吧、院子和茶室之間，安頓著來訪院子的客人、朋友，以及院子裡的一切人和物，「因為接下來一周要出差，春節後又是剛開工，前壓後提，這周就顯得尤其忙。而且今天是周一，明天又排滿了，所以今天周一的各公司例會再忙也得開完。」

孫政是北京十塑控股(集團)公司的創始人、董事長。目前，十塑旗下業態涵蓋了文旅、餐飲、物管以及商業更新四大板塊。北京多家知名四合院以及餐廳都是十塑旗下產品，比如尼岔餐飲、隱海民宿等，「十方匯」這個四合院也是十塑旗下的業態之一。

餐飲、文旅、商管物管這幾個業態都是十塑主要的業務板塊，而這些板塊恰好直接受線下客流的影響，疫情下孫政的日子並不好過：疫情最難的時候，甚至抵押房子；也曾經歷個別業務線崩塌，團隊信心和凝聚力逐步「揮發」，員工不得已離開。

文旅行業是疫情期間受影響的重災區。根據文旅部的數據，2021年末，納入統計範圍的全國各類文旅從業人員484.41萬人，比2019年末減少31.7萬人。直至疫情防控放開後，文旅行業才逐步緩和。今年春節假期，全國國內旅遊出遊3.08億人次，同比增長23.1%，達到了疫情前的春節假期88.6%的人流量。

「事實證明，我賭對了！」說這句話的時候，孫政略微抬頭，拍了下腿，語氣堅定，眼裡是光。疫情期間，在一片迷茫中，孫政讓自己也讓員工看到了光。

遇到問題，小方向和方法不對就調整；員工沒有信心，就一次次和員工溝通聊天；開闢市場缺乏案例，就不斷去一線市場研究，找到缺口和市場，去突破——判斷大方向沒有問題後，這個直面疫情衝擊的企業，堅定方向，加速了原來的計劃，度過了這個大坎兒。

晴天就開始修屋頂

孫政這三年並不好過。

2021年中，孫政公司現金流斷裂，最嚴重時候發不出工資。「工資發不出來，很恐怖的。」孫政告訴《中國企業家》，實體行業本來就是個重現金流的生意。客流不夠後，隨之而來的問題就是現金流的問題，而後合作、工資、信心、員工流動就會帶起連鎖反應，過去幾年一磚一瓦構築起的堡壘，開始鬆動和崩塌。

為了解決公司燃眉之急，孫政選擇抵押自己的房子，「起碼是把公司盤活了，一旦公司轉不活，那就廢了。」孫政說。

孫政不得不這麼幹。十塑做的是中小型資產管理，公司旗下資產，如四合院、非標住宿、餐廳等都是租的，「房租該交還要交，員工至少保底工資也得發。創業不是什麼事情都可以自己選擇的，有時候沒得選。」說到這裡，孫政略微停頓，像是在回憶過往，又補充道，「這是很現實的事情。」這句話，像是和我們說，也像是和自己說。

十塑的業務重實體運營，需要不同的人來做事，而當時對孫政來說，相當於「缺錢的同時，又沒人了。好不容易培養起來的團隊架構，一下子廢了，本來可能培養半年就出苗了」。

好在，在外部環境出現問題前，孫政著手公司轉型升級，「如果疫情發生後，再開始轉型升級這件事，就遲了。」

晴天就開始修屋頂，提前想清楚目前公司的風險和問題並開始著手改變，這是孫政能「熬過」的重要原因。孫政習慣於做每一個事情時，就想這個事情下一步怎麼可以做得更好，它的核心競爭力怎麼可以往上再提一提，或者是產品模型、財務模型怎麼可以做得更好一些。

他認為，一個公司需要有好幾把刷子，「你不能只是一個獨腳的板凳，最起碼要有三個腿，這樣你一個腿斷了，至少也不會做得那麼辛苦。」這樣才能讓公司更兼容、穩定，抗風險性更強，做一個20年可以持續增長的企業。

外部環境的變化，印證了他的判斷，於是加快了他企業升級的速度。

「有沒有疫情，升級這件事我都會做，事實證明我也做對了。」孫政說。而如今，十塑也從此前較單一的民宿、咖啡等業態，升級成現在的「四條腿」走路的中小資產賦能運營管理服務。

這些決策都是基於孫政對於公司及行業未來的判斷。孫政看準了未來存量資產的開發、運營管理和產業提升。他認為，「現在中國的城鎮化已經實現了60%了，一旦出現了60%的拐點，就會出現資產過剩。新增量資產少，國內5萬平方以內的項目有幾千幾萬個。」這就是十塑未來十年二十年要做的事，也是十塑資產管理團隊未來最重要的資產組合包，只解決中小型資產管理。

「不聰明」的船長也要帶船員看到希望

孫政不是一個「完美」創業者：沒有背景、資本，而是從0起步一路摸爬滾打過來的，靠著「野路子」走到今天。

老家在安徽合肥，靠著自己的努力考上了西安交大電氣工程學院研究生，也曾進入當地央企，是父母和親朋眼中的驕傲，但他一直對自己有些克制的認知——2018年採訪孫政時，他經常說的一句話是「我是個普通的人」，而現在多次提到「聰明人太多」。

「不聰明」的人，解決問題資本不多，足夠的努力和足夠的真誠。

活了30歲，孫政都沒有哭過。但是過去這三年，孫政哭了不只一兩次，「有時回到家特別難受，特別累。」不過即使自己蒙著被子哭一場，但第二天醒來，孫政還是要把最飽滿、最自信的一面展現給員工、政企領導、合作夥伴。

團隊都看不到希望時，作為「船長」，孫政必須看到希望，並帶給大家希望——這是職責，沒得選。「如果一個掌舵人都沒有韌性，沒有自信，那所有人都會土崩瓦解，而且是一天之內。」孫政告訴《中國企業家》。

那段時間，和團隊溝通是孫政的重要工作，「每天都和大家談信心，即使自己的信心也需要自己維持，但也要把你自己僅存的或者是編出來的信心，告訴大家。不管有沒有，反正你得說出來。有的人能留下來，有的人留不下來。」孫政說道。

曾經一起打天下的兄弟離開公司，成為那段艱難時間裡最痛苦的事——很多事做起來很難，卻不一定會給人帶來痛苦的感受。

孫政愛聊未來、愛談規劃，對於這些痛苦有時有些本能的抗拒，話到嘴邊又會咽下去，又或者簡單講一下，但說到兄弟的離開時，他的神情和往常的沉穩不同，停頓很久後緩緩說道：「當時有一段時間，真是扛不住了。我不希望他們在我這不拿工資繼續干，我希望他們在外面能有更好的平台和機會去磨練。出去，是為了未來更好的相聚。」

創業者不是悲觀者，也不是樂觀者，他們是一個個問題的解決者，一次次方向的把控者。在採訪中，孫政多次談到了「勢」。他很確認一點，在國家經濟內循環和產業資產運營管理過程中，十塑所做的中小型資產管理這個事情的價值所在。

這是孫政做事的邏輯，「只要把方向瞄準好了，一直往下做，一定是可以探索出來一套我們在大勢中的價值，公司必然也會發展得很好。」

他也清醒地知道，自己能做什麼，不能做什麼。「在大勢的基礎上，做好自己的耕耘，分好你那一杯羹就行了。大家都搞網際網路，搞金融，我可以去學習交流，但是保持介入的深度，這個事情，聰明人太多了。不是我賺的錢，沒必要去摻和。」孫政告訴《中國企業家》。

享受「變態」，「理解」趨勢

當談及未來三年的關鍵詞時，「理解」是孫政給出的唯一關鍵詞。而支撐理解的背後，他認為是他的經歷，他曾經做對或者做錯決策，是他面對問題時的一個個選擇。

小學時，孫政的父母都在外務工，上下學沒人接送，孫政每天要自己走三四十分鐘上學。上了初中，孫也時常幫家裡擺攤兒賣菜、賣水果。初二那年，有一次孫政陪著媽媽賣菜，一個老奶奶過來買了一半的大冬瓜，而重量至少十幾斤。老奶奶說拎不動，孫政就被媽媽派去給老奶奶送冬瓜。

夏天，很熱，一路抱著十幾斤冬瓜的孫政，走了二十多分鐘才到了目的地。在老奶奶家門口看到的場景，讓孫政記憶猶新，「他家的小孫子，在客廳里看著電視、吹著空調，吃著香蕉、西瓜，老奶奶讓他打個招呼，他也沒理，很不屑地看著我。」當時孫政就下定決心，接下來不管做什麼事情自己都要做到最好，否則就不做。

這個場景成了後來所有努力的原點，也成了孫政一直做好每一件事的慣性。

上了大學，孫政就開始邊讀書邊創業。包括考研期間，孫政還一直在售賣大學教材、創業，每年能賺20萬元。大學期間的吃喝玩樂、學費，都是孫政賺的錢。

而即便創業，也並沒影響到孫政以安徽大學電氣學院全系第一名的成績，考上西安交大的研究生。甚至後來也有很多學弟會問孫政，「你考上這麼牛的學校排名第一個的專業第一，你是不是走後門了？」

孫政的秘訣是，不比誰更聰明努力，而比誰更智慧拼命。這種智慧拼命在現在的孫政看來，是「變態」——他指的「變態」不是心理變態，而是對自己智力和體力極限的嚴苛。

考研時，學校自習室11點關門，宿舍12點關燈，孫政就買了個行軍床，和一個充電可以用4～8小時的檯燈。每天晚上12點室友們睡了，他就在宿舍陽台上，把窗簾一拉，繼續再多學兩個小時。「考研至少10個月，每天比別人多兩個小時，同等執行情況下，我當然能考上。」孫政告訴《中國企業家》。

這種「變態」延續到了後來的創業中，而他也持續享受這種「變態」。

在孫政看來，成功的創業者都是「變態」的，「如果你自己都給自己找台階下，你的員工會比你找台階速度快10倍，公司根本做不起來。」

孫政所提及的對未來的「理解」，都根植於過去和現在的自己。「你只有理解了之前三年的事情和接下來可能會發生的事情，不管好的壞的，都要理解這些事情，疫情後的一切都會變化，很多事情的秩序都會有調整，新時代新語境下的不理解出現在方方面面，只有理解，才能融入其中，才能夠適者生存，才能做自己想做的事情。如果不理解，再有一腔熱血，再有能力也沒有意義。」

升級的不僅是企業

這次採訪再見孫政，樣貌變化不大，只不過看起來更成熟了。2018年時，穿著一身休閒西裝，配了皮鞋，握手、招呼都很標準，似乎是提前準備的，成熟是他這個90後想要向外界傳遞的——在他們這個行業，玩家都是「老炮」，年輕是優勢，有各種激活行業的辦法，同時也是問題。

讓比自己年長的人和他合作，讓資深的大佬信任他，真正的成熟是必然的。

而這次困難，激活了他的好勝心，和自己賭一把外，又讓他看到了自己曾經的缺陷。「開始更多考慮別人，考慮員工、考慮合作夥伴、考慮項目合作方。而不僅僅是自己賺不賺錢，開不開心。」孫政告訴《中國企業家》。

一場場散夥飯，一次次和員工溝通後的離別，讓他意識到，「你孫政要是真這麼牛，能解決（員工離開）這些問題嗎？你要考慮大家，你要考慮他們的老婆孩子，你不能只考慮自己的老婆孩子。」

「錢沒有了，可以再賺；人沒有了，你就找不到這幫人了。因為大家的生活成本，老婆孩子等生活成本都越來越高。」孫政說道。

和剛創業時不同，那時剛創業，大家都光著腳，團隊很好維護。孫政覺得，那個階段只要夠聰明、夠努力、夠堅持，一個人就能做好。「因為公司小，也不用考慮團隊、考慮背叛、考慮這個月公司帳戶上的錢夠不夠。」

而當公司做大，就會面臨一系列的核心團隊管理問題。比如錢怎麼花，人怎麼配，包括人心怎麼聚攏，「這時候考驗的就是你的格局魅力和管理能力，你要找到自己的管理之道。」孫政告訴《中國企業家》，有一幫能夠和你打江山的合伙人、兄弟，培養他們的穩定和對你的持續信任，這是最重要也是最難的。

隨著公司進入新的創業階段，孫政作為掌舵人需要具備的能力也增多了。團隊之外，人脈圈層、用人，以及資本方面，對於孫政來說都是新挑戰：交往的人變了，可能以前是各種小老闆，現在是上市公司董事長，如何對等地和更高水平的人對話；面對不同年齡層、不同能力的團隊成員，如何把握管理的尺度；以及公司如果要做大，如何找到資本。

孫政必然越來越忙。

孫政告訴《中國企業家》，有一次差不多20天和小孩沒見過面。「雖然都住在一個院子裡，但是孩子早上起來時，我還沒醒。深夜回家後，她已經睡了，周末也是這樣，完美的時間差。」孫政笑著說。短時間無法解決，但未來會去平衡。「公司還處於創業過程中，又是一個重實體運營的行業，且集團的人才梯隊也在不斷建立和優化，需要花很多時間在公司上，因為很多人需要我負責和共贏。」

孫政認為現在這個階段最有衝勁兒，那時候做事就是在沉澱積累，「現在成就感會強很多。」