魏浩征/文 在全球經濟不確定性加劇的當下，每家企業都面臨巨大考驗。如何應對風險和危機，大家都在各顯神通。從2022年到2023年，面對未來的不確定性，最熱的詞無疑是——降本增效，它開始越來越頻繁地為企業所提及。
事實上，只要有企業存在，降本增效就是一個永恆的話題，不管是過去、現在還是將來，它都是一件非常考驗企業管理智慧、技巧和經驗的一件事。
但為了實現降本增效，裁員和降薪似乎成為最常見的做法。但在騰訊降本增效的過程中，馬化騰卻說，降本增效應該要形成習慣，很多業務該砍就砍，不要留戀。毋庸置疑，應該成為習慣的降本增效，不僅僅是裁員降薪那麼簡單，還有許多其他思路值得探討。
近日，筆者和世界500強跨國企業人力資源總監、前通用汽車/上汽通用五菱汽車股份有限公司人力資源高管鄧豐，聚焦生命科學及汽車行業，暢談了「降本增效那些事兒」。
對話：
理解「降本」和「增效」
魏浩征：一般情況下，當某個組織不那麼健康時，有生病的症狀或已經生病，我們才可能會去推動有一定規模的降本增效舉動。如何評價組織健康度，有沒有指標？或者通常發生什麼樣的情形，企業才會考慮降本增效？
鄧豐：像人一樣，組織也有健康問題。不同行業，包括汽車或生命科學領域，一般會去看現金流、利潤率、增長率，尤其現在的公司會特別重視有機增長。因為公司最後要交的答卷就是這些財務數據，所以從這幾個指標可以去判斷它是不是健康。通常也是基於這些數據的動態變化，來決定什麼時候應該降本增效。
魏浩征：提及降本增效，如何理解降本的「本」？
鄧豐：降本增效在企業不同發展階段，使命也是不同的。直接講「本」，大家可能會講成本。但成本也有很多講法，一是「錢」，但「時間」也是成本，所以很多公司會去提升生產效率。但我覺得「本」真正的本質，是指不能再用以前的思路或工作方式去工作。如果只是從成本上考慮裁員，難道要把減掉人的工作加給別人去做嗎？這樣的組織也是不健康的。
裁員之後如何重新配置資源，如何重新看優先級，或如何重新做創新，實際上這是全員性的東西。本質上講就是讓組織或整個團隊，能夠以更好的方式去適應不確定性的環境，這才是「本」背後最本質的東西。
魏浩征：這意味著不直接把「本」理解為薪酬成本或辦公成本，這有點類似於任正非所談到的「組織熵增」。最有活力的組織通常是創業型組織，但隨著團隊在一起時間越長，會慢慢步入一種熵，影響活力、創新力和主觀能動性。這種熵增看不見摸不著，隨著生物老化，會自然出現。我們可以把「本」簡單理解成一種「熵」，它讓組織越來越沒有活力和創新力。
談「降本」，除了通常意義上所理解的降低人力成本、運營成本外，還可以降低組織的「熵」，這是另一層面對「降本」的理解。但「增效」我們又如何理解？
鄧豐：從表面講，「增效」就是提升效率或效益；但仔細去想，其實是提升組織效能或者組織活力。整個組織本來只能做這點事，激發活力後，同樣的資源可以做更多更有創意的事。所以增效是指能夠支撐企業發展的持續且有創新力的效能。
生命科學&汽車行業「降本增效」的方式異同
魏浩征：就你經歷的汽車以及生命科學領域，有沒有一些可以分享的降本增效案例？
鄧豐：我的職業生涯在汽車行業比較久，在通用汽車經歷過兩次影響力重大的降本增效事件。第一次是眾所周知2008年前後的金融危機，通用汽車破產重組，那時的降本增效主要就是裁員。裁員是降本增效最直接、最重要的工具。
一般從公司來講，主要就是降低運營成本，而通常人工成本在運營成本裡面占比很高，很多公司要降低成本，最直接的就是在裁員上做文章。當年的裁員沒有波及中國，更多是在美國，包括我們一些外籍同事也回到了美國，很多人對公司的感受特別不好。那時候的降本增效就是直接從財務數字上做文章。
但事實上，降本增效還有很多其他方式。2018年時，通用汽車在第四季度就提出了一些很好的賠償方案。如果你符合相關人群的標準，公司會給一個賠償計劃。我認為這是一個前瞻性動作，是對未來的預判。
因為大家都知道，那時特斯拉已經有車出來了。汽車行業要轉型，尤其是傳統汽車行業，要做大的變革。那個時候的降本增效，也可以理解成是靠組織轉型驅動的一件事。
再到今天，通用汽車其實有很多新的做法，如收購Cruise這樣的無人駕駛公司，把很多新人才引進來，剝離一些不要業務的相關人員。至少說這一兩年來，尤其是從最近通用汽車對外公布的2022年財報看，通用汽車調整後的息稅前利潤（EBITA）達到145億美金，是通用汽車歷史上最新高的。
當然，通用汽車的轉型肯定還沒結束，我相信汽車行業的轉型是要以十年計的。行業目前應該在一個比較正常的軌道中。
魏浩征：你現在所處的生命科學行業，有沒有一些相關案例可以分享？
鄧豐：這兩個行業很不一樣。汽車是重資產行業，生命科學行業相對輕資產。輕資產可做的事情就多了，因為負擔沒這麼重。生命科學行業最多的做法是做很多整合，如一些產線的整合搬遷，或一些地域上的靈活變動，敏捷性更高。
當然，現在很多降本增效的舉措，一定是基於對現狀、對將來趨勢的預判。產線要怎麼搬，什麼時候搬，產線上面的人怎麼安排，是不是可以整合到別的區域，這些都是可以做文章的。
我如今在的這家公司很擅長併購，如果每幾年做一個大的收購，財務數字也會很好看。當然，這個過程當中不僅僅只是買進，也會在一定時候把一些現在看來很好、可能是自己不擅長或趨勢往下走的業務剝離出去。
我經歷過印象比較深刻的事，就是對一部分項目做剝離。把一組人、一條產線剝離到新公司，涉及到的人員可能比較多，這個過程中要幫這些人做更好的安排。當然，大部分同事去了新公司。這樣的降本增效項目，相對來相比直接裁人會好一些。
魏浩征：我們也有過一個類似案例。當時有一家比較傳統的企業，本來想裁員，經過充分溝通，最終公司董事長決定採取全員營銷的策略。裁員之前，大家一起做市場，沒想到最後公司活下來了。原先公司銷售部人員只占公司總人員約15%，當大量產品積壓、各種財務指標不行後，發動全員營銷的行動，這也是降本增效的一種方式。
實施過程中的挑戰
魏浩征：涉及降本增效，過往親身的實踐中有沒有印象特別深或很大挑戰的事？後來是怎麼解決的？
鄧豐：降本增效永遠避不開的就是裁員。雖說裁員不是唯一方式，但是最直接、最重要的。面對裁員，員工最想問的問題通常都是「為什麼是我」。每個人都會去想這個問題，畢竟還是有人留下，但他是被選中的人。但那時，真能告訴他是因為做得不好，所以讓他走嗎？
更多時是要讓他接受。通常每個人在面臨變化時，需要時間去消化。不管級別高低，每個人都需要被尊重、被認可、被看見，我們要從這個原則去對待每一個人。中間要做的工作比較多，那時就是團隊合作了，每個人怎麼談，要比較了解。
我覺得，訴求是要錢的同事，不是特別大的問題，更大問題一般出現在你不知道他想要什麼，或根本不是錢能夠解決的。比如，他沒有安全感，認為出去就找不到工作，覺得所有歲月都在這個公司里度過，現在公司不要他了，這樣的局面是我印象比較深刻的。但我覺得多花時間還是能找到解決方案。
魏浩征：企業做摸底工作時，如何確定減員名單？
鄧豐：首先，所有這些都是與業務相關，業務要轉型、要重組、要合併，才觸發後面要做的這些事。因此，名單上的人跟下面業務動作的相關性是什麼，這是我們會看的第一個角度。第二我們會看員工在公司的年限或者說是成本。第三我們會考慮其他層面的風險。最後就是公正性，做決定的人要做一個能讓自己晚上能睡得著覺的決定。
魏浩征：接下來在實施過程中，如何跟企業投資人或決策人確定賠償標準或賠償預算，這是很難的問題，這類問題如何解決？
鄧豐：我工作比較久的公司都是大型跨國公司或大型企業，相對來講比較規範。在汽車行業，我經歷的多數情況基本上是按照法定來操作。
通用汽車在全球做降本增效項目時，有一個看上去比較慷慨的規定，但實際到每個國家，還是按照當地法定來操作。至少說從合規層面講是沒有問題的，但難度會相對大一點。因為因業務調整而裁員，人離開時通常會覺得自己沒有過錯，肯定希望要到高於法定的賠償。
在生命科學行業，基於我的經歷就相對好一點，根據不同情況有一些靈活空間。如果是因公司業務造成的原因，我們會盡最大努力讓員工拿到一個能接受的賠償。如果是因為績效問題或個人問題，我們會努力去談成一個法定賠付，會針對不同的情況去處理。
魏浩征：關於低於法定的賠付情況，我們碰到過一個案例。這家網際網路公司去年受經濟形勢影響，做了很大規模的裁員，只留下約30%的員工。這個公司之前的效益非常好，每個人都配了蘋果筆記本電腦。
去年減員時的政策非常簡單，HR部門準備了一個協議，員工簽字就表明同意跟公司解約，工齡方面沒有補償，但公司把配的工作電腦送給員工。如果不同意離職協議，公司政策就是直接發通知，單方解約，員工要告就告。
當時公司的HR還給到大家一個通知，表明公司財務狀況非常緊張。大家簽字拿電腦，不簽字電腦也不能拿，沒得選。有爭議就得走法律程序，事實上，一個勞動爭議的仲裁程序時間是很長的，基本上要一年半以上的維權周期。公司創始人說，絕大多數員工最終還是選擇簽字拿電腦走人。這就是低於法定標準賠償的案例，確實有些企業帳上沒錢了，碰上這種場景，真的很難按照法定標準去做。
還有另外一種情況，我們按法定標準來，N或N+1，但談的時候經常碰到員工覺得錢少。如果走法定經濟性裁員，程序比較複雜，要求也比較高。首先你要論證生產經營到一個嚴重困難的程度，這個標準其實很高，如連續兩年都虧損、現金流為負等。還有一個程序，要求到人社部門報備，有些地方甚至要求報批，對於一些減員動作，行政部門的主導思想還是希望企業能夠先降薪，儘可能穩住就業，通常這種報備或報批難度比較大。
因此很多情況下，單方做裁員解約，流程上不具備，企業不得不跟員工談判。於是就會出現員工說N或N+1太少，他要的補償標準會比較高，包括在實操里還聽到過的2N、2N+1、2N+2等。
人性化「降本」助力企業「增效」
魏浩征：做減員增效時，當預算無法滿足對方要求，一般如何去解決？
鄧豐：現實當中也遇到過很多不一樣的處理方式。有些確實不走了，我們還是會盡力給他找其他工作的可能性；有些可能談判時間很長，最後還是會談成。還是那個問題，每個人最開始面臨變化時，需要時間去消化情緒。
我通常的做法不會從錢去談，更多是在心理方面讓他們向前看。這地方沒有機會給你，不要在這裡浪費時間。當然會有一些技巧性的處理方式，比如我們會給他幾個月，讓他先去找工作，找好再離開。這個是相對人性化的處理。
還有一種方式，他去找工作時，我們可以協助他做背景調查，證明是因為業務調整才離職，讓他有安全感。很多員工認為離開就找不到工作，這是最大的擔心。當他知道自己必須離開，如果我們能在其他方面給一些幫助，我想他最後是會接受。有時候我還會幫他們推薦獵頭。
實際工作當中，各種辦法都要去想，因為最後的目標是要把事做成。包括另一個思路——了解員工的軟肋，可能有時候也需要採取這樣的方式，但更多時候，我還是希望從人性化角度去解決。而且在企業中，每個人都有可能離開，重要的是當你面臨這一天，要以什麼樣的姿態離開，要怎樣去尋找下一次機會。
做HR工作，得運行一套八卦體系。所謂八卦體系就是要了解員工。我們會鼓勵團隊管理者去了解員工，這樣才能知道他的真正訴求。我們把工作做得細緻點，多花一點時間了解員工，力所能及從公司層面顧及他的情況才能最終達成共識。尤其遇到一些群體時更要細緻。我們甚至會找到群體裡面的意見領袖，事先跟他們做溝通，讓他們去影響身邊同事。技巧性還是很多的，每個案例也有獨特性，每個人都是不一樣的。
在我的職業生涯里，經歷過很多有挑戰的項目。不管是企業戰略還是組織能力建設，不管是烏卡時代還是巴尼時代，在降本增效中，「大道至簡」很重要。很多時候要回歸人本身，因為所有財務指標，最後都是靠人做的。被尊重、被認可、被看見是每個人的底層需求。以此為基礎去展開工作，才是HR真正要去做的。
（作者系勞達諮詢集團及塞氏中國研究院創始人）