效率與正確地做事有關，效果是做正確的事。

——彼得·德魯克

文 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）

在參訪海爾互聯工廠之後的午餐會上，鄰座一位企業家對同伴說：這次來海爾，顛覆了我對數位化的認知。

近幾年數位化改造在中國遍地開花，隨處可見，「顛覆認知」談何容易——小巴聞言作如是想。

但她接下來的話，卻讓人頻頻點頭。她說：原本以為數位化改造可以解放老闆，減少管理的精力，每天把控數據就行。到了海爾才發現，管理仍然是核心。先抓管理，後抓數位化。

當你走進海爾，就能理解她說的話。

一

截至目前，世界經濟論壇（WEF）和麥肯錫共同評選出了全球132家「燈塔工廠」，其中50家位於中國。海爾獨占6家，包括一家「可持續燈塔工廠」（全球只有13家）。

走進標杆工廠2023年第一站，可以一次性打卡兩家「燈塔工廠」——海爾中央空調互聯工廠和海爾冰箱互聯工廠，可謂誠意十足。

但在出發前，小巴心裡卻有兩層隱隱的擔憂。

其一，2022年，海爾集團營業收入3506億元，在全球擁有133座智能工廠，這種太過遙遠的榜樣，對於中小企業而言，究竟有多少參考價值？

其二，海爾已經如此成熟，會不會像那些盤踞百年的國際巨頭一樣，已經變得戰略上故步自封、結構上臃腫不堪、文化上暮氣沉沉？一言以蔽之，大公司病。

最近，AppSheet創始人Praveen Seshadri離開谷歌，隨即撰文《迷宮在老鼠里》，直斥谷歌的大公司病。其中許多話語，大概每一個職場人看到都會心有戚戚：

雖然谷歌的兩個核心價值觀是「尊重用戶」和「尊重機會」，但在實踐中，系統和流程的設計目的是「尊重風險」。降低風險勝過一切。人們相應地行動：

修改每一行代碼都有風險，所以要投入大量流程以確保每次更改都完美避開了風險。發布任何東西都有風險，所以要進行大量的審查和批准。

任何並非顯而易見的決定都有風險，所以要避免任何不是集體思考和傳統智慧的事情。任何管理鏈的分歧都是職業風險，所以總是對副總裁說「是」，然後副總裁對高級副總裁說「是」，一路向上。

像老鼠一樣，員工被困在批准、啟動流程、法律審查、績效審查、高管審查、文件、會議、錯誤報告、分類、OKR、上半年計劃、下半年計劃、全體會議和不可避免的重組的迷宮中。

於是就像暢銷書《毫無意義的工作》中所描述的，公司里充斥著從事「狗屁工作」的人。

海爾能夠避免類似的大公司病嗎？它的解決方案，能被其他企業借鑑嗎？臨行前，我心中存有這樣的疑問。

二

在海爾生態體驗中心，我們看到了這樣一行字：人的價值最大化。

價值最大化顯然不是靠「996」實現，那樣只會催生出越來越多的「狗屁工作」，以及清楚自己正在從事「狗屁工作」的人。

正如《毫無意義的工作》的作者大衛·格雷伯所說：一個人若是在內心深處知曉自己的工作毫無存在的必要性，那還談什麼工作的尊嚴？

想實現人的價值最大化，就要讓人看到自己創造的價值。

2005年，海爾集團創始人張瑞敏提出了「人單合一」模式。「人」指的是員工，「單」指的是用戶價值，所謂「人單合一」，就是「每個員工都應直接面對用戶，創造用戶價值，並在為用戶創造價值中實現自己的價值分享」。

多年以後，張瑞敏說：「人單合一」的核心就是人的價值最大化，給人以尊嚴。

2012年，海爾又打破傳統的科層制管理，搭建「創客—小微—平台」的運營生態。2019年，海爾進一步提出「生態鏈小微群」的組織體系。

這樣描述比較抽象，我們來講一些實際案例。關於員工創客化，最常被提及的案例是海爾生物的劉占傑，抑或是海爾內部孵化的雷神科技，但此次參訪，最打動我們的卻是一個很草根的故事。

在海爾中央空調互聯工廠，我們看到這樣一台自動打包機。

一台中央空調設備，要包裹四五十圈薄膜。傳統的打包機是底盤旋轉，轉完之後員工的眩暈感強烈，因此這個工位的人員流失率一直很高。

後來，工廠的焊接班長趙宇，模仿饅頭和面機的原理，與設備供應商合作，研發了這台機械臂自動打包機，自動換面，自動纏繞，自動升降，自動收邊。

相比於底盤旋轉，每年節省4.5萬度電，減少拉伸膜用量8.13噸，效率提升1倍，員工節省2人，合格率100%。

這個工位從此被命名為「趙宇纏繞打包」，旁邊則是「趙宇創新工作室」。2021年，趙宇還被評為山東省技術能手。

他並不是電氣自動化專業的工科碩士，「只是」一名大專畢業的藍領工人。如果把趙宇放在傳統的流水線上，可能他永遠沒有動力去做這樣的創新。而當工人成為創客，給企業帶來的是價值數百萬的回報。

中央空調互聯工廠，可以實現100%的大規模個性化定製，擁有行業首創的機器人脹管、機器人氦檢、機器人噴漆。在自動化程度如此之高的工廠里，人的價值體現在哪裡？或許就是利用無可取代的現場知識，實現生產流程的不斷優化。

在海爾互聯工廠里，隨處可見「創客展板」「創客大道」，講述著「趙宇們」的成績。每一份成績都包含兩方面，用戶價值和企業價值。例如企業價值是產品不良率降低××%，而用戶價值是用戶滿意度提升××%。

三

海爾的數位化改造經驗，是可複製的。

海爾的6座「燈塔工廠」，通過卡奧斯工業網際網路平台賦能打造，以物聯網、智能終端等集成技術，實現人、機、物的全面互聯。

進一步地，基於這些數據積澱，卡奧斯一共打造了26種應用場景。青島啤酒燈塔工廠，就是由卡奧斯跨行業賦能打造。

2021年，卡奧斯提出1+N+X工賦模式，他們的思路是「大企業共建、小企業共享」，大企業以巨額的投入，摸索出一套成熟的方案，而後推廣到中小企業，共享生態，目前已在青島、德陽、蕪湖等區域落地。

但數位化只是工具，不是一勞永逸的便捷法門，企業經營仍然要靠持之以恆的管理探索，後者是可借鑑而難複製的。

彼得·德魯克曾說：效率（efficiency）與正確地做事有關，效果（effectiveness）是做正確的事。效果是成功的基礎，效率則是已經成功後維持下去的最低條件。

企業越大，越擅長「正確地做事」，卻時常會忘記「做正確的事」。

而海爾與張瑞敏，大概是持續思考「做正確的事」最久的中國企業和企業家。從「激活休克魚」到「不觸網，就死亡」，從「人單合一」到「鏈群合約」，你很少看到同級別的企業這樣不停「折騰」自己。

這些管理探索，也得到了國際認可。在學術領域，海爾成為哈佛商學院案例庫案例數量最多的中國企業。張瑞敏在2021年第四次入選Thinkers50— 「全球最具影響力的50大管理思想家」榜單。

這就是為什麼，在海爾「燈塔工廠」里，可以看到數字孿生、AI檢測、柔性化生產、智能物流，但最打動參訪企業家的仍是海爾的管理。他們在海爾生態體驗中心，學習工業網際網路如何在自身行業里實踐，同時思考著如何把海爾的管理理念帶回家。

那場午餐會上，小巴還聽到一句讚嘆：大象真的會跳舞！

我們整理了吳老師和海爾相關負責人的演講精華，希望也能啟發你。

吳曉波

財經作家

「走進標杆工廠」發起人

到一家企業，每個人看到的東西都會不一樣。剛才請大家回答，每個人都是從自身的實踐出發，去投射。如果讓我來分享參訪海爾的感受，可能有4個關鍵詞。

第一個關鍵詞是人；第二個關鍵詞是戰略；第三個關鍵詞是工廠；第四個關鍵詞是產業鏈。

在海爾的互聯工廠可以看到一句標語：人是一切的目的。這是誰講的？康德，在《實踐理性批判》中。這句話也是人類走出中世紀，開始擺脫神性，回歸到經驗主義和理性主義的一個標誌。我們很意外地在一家工廠里看到康德。人一直是這家企業最為重視的。

海爾的管理一直讓人津津樂道。我記得當年寫文章的時候，有一句話叫做「日清日高」。每一天的事情，要把它完成，然後今天比昨天能夠多出一點點。每個員工「日清日高」，企業的進度也就「日清日高」。

2005年，張瑞敏提出了「人單合一」。到今天為止，我認為這已經成為一個管理學領域非常重要的中國式創新。而且他的理論還在不斷完善，特別是在機器換人的過程中。

大家去智能化工廠，發現人不見了，都是機器了，那人還幹什麼呢？在海爾，我們看到每一個員工，在跟機器交互的過程中，基於用戶需求，通過自己的Know-How和對流程的理解，在不斷地優化著工序。

同時，人單合一意味著在生產的上下游，每一個人不再是螺絲釘，他對自己的上下游承擔著主動發揮積極性，做出貢獻，獲得利益。

2012年，海爾開始打破組織的邊界，開始構建「平台主、小微主、創客」的生態。在海爾的車間裡你不太看得到職工、員工這些詞，都是創客。在製造業領域，打破組織邊界，驅逐科層化管理，這在全世界都是革命性。

昨天我們去看了海爾的文化館，裡面看到海爾現在有多少個企業組織單元？有4000多個。

所以你很難回答一個問題，海爾是幹嘛的？是做白電的？那4000多個組織單元里有很多不是。我覺得難以定義的事情本身說明，海爾一直在變化。

而這些變化其實並不是一個人的事，是整個組織的能力。我們看到卡奧斯、食聯網、水聯網等等，都是海爾的中層系統進行自主創新、邊界創新所誕生的結果。

所以我們在海爾看到的首先是人的革命，是「人作為一切的目的」在商業界發生的實踐。

王梅艷

海爾集團首席品牌官

海爾聚焦實業，布局兩大賽道——智慧住居和產業網際網路。產業網際網路包括四個板塊：卡奧斯工業網際網路平台、盈康一生大健康產業、海納雲城市治理網際網路、海創匯創業加速平台。

在2019年，海爾進入生態品牌戰略階段，搭建了三級品牌體系，分別是以卡薩帝為代表的高端品牌，以三翼鳥為代表的場景品牌，以卡奧斯為代表的生態品牌。

在持續的創業創新曆程中，我們始終堅持人的價值最大化，通過布局這兩大賽道，為全球用戶創造美好生活體驗，也賦能千企百業提質增效，助力中國經濟的高質量發展。

2月9日央視《新聞聯播》頭條，報導了景德鎮陶瓷產業的數位化轉型升級，背後就是卡奧斯陶瓷行業團隊幫他們一起提供的解決方案。卡奧斯現在已經賦能15大行業，8萬家企業，未來也希望大家共建生態，為我國經濟發展注入澎湃動力。

鄧邱偉

海爾智家副總裁

海爾全屋智慧總經理

基於用戶需求的變化，2020年海爾推出了場景品牌三翼鳥。一個智家大腦，和各類分布式的交互入口，共同打造了全屋智能、空氣、用水的三個系統解決方案。在家庭裡面，能夠智能無感地控制家電，能夠讓所有的產品協同起來。

大家一開始就知道冰箱是用來做什麼的，但是場景的核心是用戶體驗。我們期待的是通過科技的變革去引領場景升級，讓用戶體驗未來的智慧生活，打造智慧社區。

林忠毅

海爾卡奧斯副總經理

行業解決方案總經理

海爾作為中國最早一批探索工業網際網路的企業，自2012年就開始智能製造轉型的探索實踐，從大規模製造轉型大規模定製。

從100%不入庫的海爾中央空調互聯工廠，到拿下中國本土首個可持續燈塔工廠的天津海爾洗衣機互聯工廠，在規模化、定製化複製智能標杆工廠的實踐背後，海爾卡奧斯已構建起覆蓋3大類32大場景的數字場景矩陣，成為這一全球最大的「燈塔集群」背後的「數字大腦」。

而作為國家級」雙跨」工業網際網路平台，海爾卡奧斯也在此過程中不斷沉澱自身場景、技術和機理模型，通過「點-面-系統」的立體化實踐路徑，打造出覆蓋企業、行業、園區乃至城市的工業網際網路新生態，構建起汽車、化工等15個行業生態，連結企業近90萬家，將通過挖掘數位化轉型的新價值，為我國經濟高質量、可持續發展貢獻平台力量。

王曄

海爾集團科學與技術委員會執行主任

今天的用戶在改變，不管是家庭還是工業，需要的不是單一的產品或服務，而是要滿足用戶個性化、持續疊代的需求。因此，靠單一企業的能力，不管是硬體軟體，都不容易去滿足。從而導致企業的整體研發方式、研發的組織形式都要相應改變，需要依賴於外部環境和合作夥伴，上下游的生態夥伴聯合共創，我們把它稱之為生態階段。

在強化自主創新能力的同時，海爾積極融入全球創新鏈，持續擴容10＋N 開放創新體系，在國內加速部署區域研發中心落地，形成 1+6+N 布局。搭建開放創新平台 HOPE，連結全球 20 多萬專家，觸達資源 100 萬+，協同效應倍增。

堅持「補短板」和「鍛長板」並重的科技創新發展思路，堅持開放創新及科創生態建設，構建支持世界一流企業的世界一流科創平台。

接下來，我們還將走進聯想、飛鶴乳業、伊利集團、鄂爾多斯等企業，和吳老師去看很多中國乃至世界最先進的工廠，親身體驗製造業的智能化浪潮，也歡迎你來走一走。