「績效不是管出來的」系列講座共三講，第一講我試圖回答「什麼是績效？」（見文章《孫波教授：做了這麼多年績效管理，你可能連績效是什麼都沒搞清楚》）的問題，今天這一講主要回答「績效如何產生以及如何提升」的問題。
一、最燒腦的人力資源管理難題，「績效是如何產生的」
「績效如何產生」，這是一個比較燒腦的問題。要回答這個問題，先要搞清楚一個前提——企業經營的最基本假設是什麼？這個基本假設首先需要考慮組織目標和個體目標之間的關係問題。
第一種，在外界穩態環境下，基於資源、能力預設組織目標。在目標確定的基礎之上，設計組織架構來承接目標。這樣就把組織目標分解到了每一個組織單元，然後每個單元上配上最合適的人，保證每個人被充分激勵和調動，從而保證每個單元的高效率運轉來實現組織目標。這是通過強領導力來整合組織目標和個人目標背後的經營假設。這種情況下，關於績效的來源，有一個詞叫「效率」。也就是說，組織基於資源與能力預設目標，通過致力於人崗的有效匹配，通過每一個節點的高效率運轉，來保證組織的高效率，來實現組織目標。
第二種經營假設，通過支撐個體的創新，捕捉並快速響應外界機會，滿足客戶的需求，通過客戶的認可實現個體的價值。同時因為組織支撐了個體實現價值的過程，所以組織可以和個體分享價值。這種經營假設有一個很重要的背景，人與組織的關係發生了變化，從單純「僱傭制」更多地呈現出「合作」關係。組織通過與個體的合作，共同創造價值實現「共生」，組織價值體現為支撐個體高效率滿足客戶需求並實現更高客戶價值的過程。這時候，關於績效的來源，我找到了另一關鍵詞「效能」。
1. 第一種經營假設：以「效率」為組織目標的績效管理
首先，基於以效率為績效來源的經營假設下，組織目標實現是以效率為核心訴求的。組織績效追求效率，個體的績效評價和管理也是以追求效率為前提。其實，管理的目的本身就是提升效率。從管理理論發展的不同階段來看，第一階段，泰勒的科學管理，通過計劃和執行的分離，通過分解工作動作，解決的是如何使勞動效率最大化的問題。第二階段，法約爾的行政管理，將管理看作是一個獨立的、專業的職能和工作，提出管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協調、控制。通過管理職能的專業化，解決了整個組織效率最大化的問題。第三階段，是德魯克和懷特·里克提出的人力資源管理階段，解決的是個人效率最大化的問題。
第一種經營假設下，通常組織處於一個穩態的環境，價值創造目標的實現是通過組織中每個節點的高效率，來保證組織的高效率，進而產生績效和價值。在這樣的模式下，人力資源管理的目標就是要服務於效率。
（1）效率目標下，人力資源管理的兩種基本模式：基於承諾OR基於控制
組織目標實現是以高效率為核心，而人力資源管理追求的是個人效率最大化。那麼，通過人力資源管理如何去實現員工的高效率？這取決於我們如何看待組織和員工之間的關係。一般而言，組織與員工的關係有兩種不同的模式：一種強調組織和員工之間的相互責任和長期僱傭關係；另外一種關注的是組織與員工之間短期的交易購買關係。這兩種差異，就形成了兩種不同的典型人力資源管理的模式：前者是基於承諾的人力資源管理模式，後者是基於控制的人力資源管理模式。這兩種模式都是為了追求人力資源的效率，但不同的人力資源模式，使得人力資源具體的職能產生了巨大的差異。
招聘方面：基於承諾的人力資源管理模式，強調候選人與組織之間的適應性，因為希望個人和組織之間建立一種長期合作關係。具體表現為人員選拔的標準變化上，從關注能力模型「冰山」以上的知識技能，轉變為更加關注個人特質和發展潛能。而基於控制的人力資源模式，人員招聘過程依然被視為是交易關係，通過招聘來購買應聘者的技能。
培訓方面：基於承諾的人力資源管理模式，往往在培訓上投入非常大，培訓應用範圍更廣泛的知識和技巧，希望通過多方面培養，讓人才能夠適應不同的工作，同時持續關注員工的發展；而基於控制的人力資源管理模式，要用什麼就培訓什麼。實踐中，不同企業在招聘、培訓時採用不同的方式，背後的根源首先就就在人力資源管理模式的選擇差異。
績效評估方面：基於承諾的人力資源管理模式關注行為與結果，關注員工的發展、持續改善和提升。不僅要看結果，還希望通過對過程和行為的關注、價值觀的認可，使合作關係能夠長周期存在，這樣對組織帶來的價值更大。而基於控制的人力資源管理模式，在績效上是結果導向，強調對員工的控制。
薪酬方面：基於承諾的人才管理模式強調組織和員工之間的互相承諾、分享，強調以績效為基礎；對於薪酬里的「三個公平」：外部公平、內部公平、員工公平，更關注後兩個。而基於控制的管理模式，主要考慮購買價格的合理性和外部市場競爭力，所以強調外部公平。只參照外部價格，通常不會隨著工作年限和長期發展的提升而增加。
晉升方面：基於承諾的人力資源管理模式會通過各種的方式來打通職業發展通道，使得員工在組織裡面能夠更好地發展，所以會構建內部勞動市場和內部發展通道。而基於控制的人力資源管理模式，更側重於從外部勞動市場引進，晉升途徑比較狹窄，不易轉換。
工作保障方面：基於承諾的人力資源管理模式保障程度更高。
工作組織方面：基於承諾的人力資源管理模式擁有更寬廣的工作定義，特徵有自我管理團隊、高參與度等等；而基於控制的人力資源管理模式，是較為狹隘的工作定義，往往表現為個人工作和低參與度。
這兩種模式，哪一種會產生更高的效率，帶來更高的績效？這個問題已經在20世紀90年代被美國學者沃爾頓提出來了。在此之前的80年代是人力資源管理理論發展非常重要的時期。石油危機之後，日本企業逐漸超越代表最先進工業文明的美國企業。當時美國的一個廣播電台採訪在美國被譽為「質量革命之父」的質量管理專家戴明，問他為什麼日本企業可以超越美國企業。戴明對日本企業有深度研究，在日本非常具有影響力。他發現日本企業在人力資源管理方面更注重文化的作用、軟性的因素，後來逐漸發展成為我們熟悉的「7S模型」，包括4個「硬性」因素、3個「軟性」因素，《日本企業的管理藝術》一書中總結的日本企業管理中注重軟性因素的部分就是日美企業比較之後得來的。
後來我們稱這個時期為企業文化的發源時期，也是人力資源管理的轉型時期。當時美籍日裔學者威廉•大內專門比較了美國和日本的企業，研究兩者的區別。他稱美國企業為A型組織，日本企業為J型組織，提出美國企業應當學習和吸收日本企業對於員工承諾關係的關注以及管理要素中軟性因素的關注。顯然，學者的研究和現實的結果都證明，在基於承諾的人力資源管理模式和基於控制的人力資源管理模式哪個更能帶來高績效的比較中，基於承諾的人力資源管理模式完勝。
（2）從「HPWS」（高績效工作系統）到「AOM」（高績效工作系統模型）
很多美國教授在此基礎上繼續研究，他們認為基於承諾的人力資源管理模式，構成了一個能夠產生高績效的工作系統。「高績效工作系統」的概念隨之誕生了，這也就是我們經常提到的「HPWS」（High performance work systems）。根據不同的側重，這套系統的定義又被細分為「高承諾工作系統」或「高參與工作系統」。
所謂的高承諾工作系統、高參與工作系統、高績效工作系統指的都是一件事——組織和員工關係從過去簡單購買的交易方式走向長期的合作方式，無論是不斷調整組織，使員工在組織內找到更合適的成長發展路徑的模式（高承諾工作系統），還是通過讓員工主動參與的模式（高參與工作系統），或是通過員工和組織之間有效配置的模式（高績效工作系統），其實說的是一回事。
無論概念如何轉換，歸根結底，如同麥克達菲（MacDuffie）提出的，人力資源系統真正能夠產生績效，必須具備三個要素：第一，員工必須具備相應的知識和技能；第二，必須能夠激勵員工充分發揮他們的知識和技能；第三，必須能讓員工自主地幫助組織實現目標。凡是具備這三個要素的人力資源系統，都是高績效系統。
基於麥克達菲的三要素理論，阿派伯曼（Appelbaum）提出了著名的AOM高績效工作系統模型。他認為任何一個組織要提高績效，必須致力於改善這三個維度：員工能力(employee ability)、動機(motivation)和參與機會(opportunity to participate），這也是對麥克達菲理論的延伸。
在這之後，1995年，休斯里德（Huselid）整合了這兩種理論。他認為，最佳人力資源管理模式的人力資源管理措施應該劃分為兩組：一組是影響員工能力方面的措施；另一組是影響員工動機方面的措施。理論是指導實踐的，大家回想自己在企業里要讓員工做出高績效，採取的無非就是這兩組措施。通過投資於員工的能力發展，組織可以獲取更高素質的員工，這是組織獲得高績效的基礎；員工動機直接影響其工作努力水平，從而影響到組織績效，它是員工創造高績效的驅動力；增加員工參與機會的最終目的也是為了激發員工動機，調動其積極性。
休斯里德把參與機會的維度歸結到激發員工動機的層面。現實生活中也是這樣的，很多人在實際工作中遇到職業發展的瓶頸，可能不給漲薪酬、職位也沒有晉升，而是給他更多的工作機會，對他來說就有可能構成一種激勵。所以，人力資源管理系統要提升組織績效，就是要抓住能力和動機這兩個措施。這樣的系統，又被稱為人力資源最優管理實踐系統。
基於經營假設的不同，對績效產生的根源的理解不同，會帶來截然不同的做法。從工業經濟以來，大多數企業認為對效率的追求是產生績效的根源。所以管理的目的都是為了提升效率。從提升勞動效率到提升組織效率，再到後來人力資源管理提高人的效率，人力資源管理對人越來越關注，人力資源管理模式也在不斷進化。如果企業還處於一個穩態的環境中，追求績效、追求效率最有效的措施就是這三個維度：能力、動機、參與機會。
我希望大家記住的，依然是上一講中提到的那張圖：能推動車的一定是站在車外的人。視野決定思路、思路決定方法、方法決定出路。能夠看清楚人力資源體系背後的本質，才能理解為什麼做。企業老闆和管理者讓人力資源部門去做績效，絕對不是要做所謂的科學領先的績效管理模式，而是要解決績效提升的問題。而績效提升，不是通過科學規範的績效考核帶來的。回過頭來看本課程的題目——「績效不是管出來的」，就是這個意思。
以上是基於第一種經營假設下，以「效率」為核心的績效管理理論發展歷程。
2.第二種經營假設：以「效能」為核心訴求的績效管理
在當今網際網路時代，僱傭關係遇到了巨大的挑戰，人與組織的關係更多呈現為一種合作關係。組織和員工之間的關係發生變化，尤其是外界環境變化迅速的時候，組織很難以一個穩態的結構去響應外界的需求。必須通過打破組織邊界，儘可能讓每個個體都通過和外界的交互，迅速捕捉外界機會和客戶需求，然後迅速響應客戶需求，才能帶來個體價值的實現。只有個體價值實現之後，才能與組織分享價值。所以，一切的核心在於價值。而價值背後就不是效率了，而是「效能」，包括了「效率」和「效果」。
二、華夏基石20年實踐總結，人才效能提升六要素模型
現在國家宏觀的經濟增長方式正在從量變轉型到質變，企業也到了從簡單追求效率到追求效能的時代。過去因為我們市場大，任何一個技術引進之後，都有巨大的市場空間，只要高效率生產，就能創造價值，帶來績效。但如今產能過剩的情況下，低層次的重複已經失去了競爭力。進入效能管理的時代，需要回答如何提升效能的問題。
在長期的人力資源管理實踐過程中，我們構建了一個基本的模型，由六個部分構成：
這個結構可以簡單理解為以戰略、組織、人力資源三個維度構建起來的提升效能的結構。
1.人才效能提升的前提：事業理論與戰略思維
事業理論與戰略思維是人才效能提升的前提。有了事業理論，才能形成合力，解決「力出一孔，利出一孔」的問題。其核心在於回答企業如何實現可持續發展的問題，即企業怎麼活下去？如何長久地、更好地活下去？
巴納德提出企業可持續發展的三個基本假設：企業有前途，工作有效率、員工有成就。人才效能的提升，首先來源於頂層設計，從事業維度回答企業存在的價值是什麼，也就是使命與願景。有了頂層設計，才能形成戰略，在此基礎上，組織去承接戰略，然後人員才可以去推動戰略落地。而價值觀體系，就是頂層設計要解決的最主要的問題。企業做事的方式不一樣，是因為價值觀不一樣。
價值觀體系是對企業的系統思考。企業因所有制、行業性質差異，以及資源獲取和支配方式的不同，都迫使企業的經營團隊系統思考企業的現在和未來、企業存在的意義和功能，最後集中體現為企業的價值觀體系，最終演變為企業的做事方法。
大家都知道《華為基本法》的巨大影響力，這是彭老師當年帶的團隊的標誌性成果。任總自己說，《華為基本法》最大的意義在於制定的過程。首先，找到了華為的方向和目標；其次，統一了大家的思想，形成了組織的共識和價值觀。而這種共識和價值觀通過企業家群體的系統性思考，回答清楚了企業存在的空間在哪裡、企業發展的方式是什麼樣的，以及企業持續的存在理由和獲得價值的方式，最後落實為具體的措施和方法。
核心價值觀首先是通過人對企業的經營與管理產生作用的，其作用途徑主要有兩種：
第一種，企業價值觀通過影響企業的決策行為，進而影響企業的發展方向與戰略決策。高管團隊基於價值觀的整合和領導力建設，是人力資源戰略管理能力提升的關鍵。
第二種，企業價值觀通過影響企業員工的行為習慣，進而影響企業的執行能力。企業的制度不可能規定員工的每一個動作，但是通過建立一套統一的企業人力資源語言系統，確立人力資源願景與目標、確定人力資源的管理理念，從而建立公司人力資源管理的共同語言與標準。
從一個21000塊錢註冊的民營企業，發展到世界三大通訊企業之一，又迅速成為全球通訊行業第一，華為成功地邁出了由「活下去」到「走出去」，再到「走上去」的驚險一跳，依靠獨特的國際化戰略，改變行業競爭格局，讓競爭對手由「輕視」華為到「平視」華為，最後到重視華為。
對於華為的成功，有各種各樣的總結。任正非先生在《一江春水向東流》這篇文章里，總結了華為的五個成功要點：
第一，價值觀的力量。
第二，利益分配的力量，就是以利潤分享為核心的多元利益分配與完善的能力績效評價體系。
第三，制度的力量，立規定製，流程化組織與十大管理平台。
第四，團隊的力量，包括EMT團隊、輪值CEO、團隊協同文化。
第五，機制的力量，包括危機意識、競爭淘汱、持續激活、以奮鬥者為本。
首先要有遠大的追求，有正確的價值主張，才能夠在組織里達成共識，才能夠統一思想。所以，組織的績效首先是來自於頂層設計。
現在很多企業遇到了二代三代接班的問題。第一代通過個人的冒險精神抓住了機會，帶來組織的成長發展。二代接班的時候，發現企業裡面的人都不夠尊重他，沒有權威，所以就一直想找機會來證明自己不比一代弱。這是嚴重錯誤的路徑依賴。當年的環境和今天已經不一樣了，當年一無所有的時候可以冒險，如今這麼大一個盤子，要隨便掉頭顯然不行。
解決問題最根本的方法還是要從事業頂層角度去思考，通過各種方式，把內外部力量整合在一起，認清現在和過去發生的變化、這一代和上一代的差異，然後看大家對事業的理解有什麼差異？能不能達成共識？達成共識之後，再去調動各方的力量，這才具備了管理的合法性，從而真正整合大家的力量。
2.人才效能提升的基礎：組織的進化與變革
人才效能提升的第二點，是組織的進化與變革，從金字塔科層走向「平台化+分布式」組織。未來與戰略的生態化相適應，組織必須打破金字塔式結構轉向扁平化、網絡化、客戶化的有機結構。去中介化、去威權化、去中心化的「平台化+分布式組織」將成為一種主流的組織模式。
任正非在內部交流的時候曾經問過高管團隊，華為最值錢的是什麼？大家說品牌、技術、人才，他說，不對，華為最值錢的其實就兩點：第一，圍繞人的價值持續激活人的價值創造與奮鬥精神的這套機制（小熵理論與奮鬥者人才機制 ）；第二，圍繞客戶的價值實現的組織變革和組織能力建設（賦能平台+鐵三角）。這兩點就是華為的組織和人才管理機制兩大特徵，第二點就是我要談的組織的進化與變革。
華為的組織進化是不斷演進的一個過程。從1997年引進IBM開始，長期以來，華為構建了十大管理平台。這十大管理平台中嵌入的一些管理方法和工具，是華為可以提出「鐵三角」等等這些新機制背後的支撐。組織通過這種持續不斷地變革演化，助力於總效能的提升。
上次分享中，我談到把華為和海爾對比來看，華為更多的是以一種穩態方式為假設前提之下的延續，依靠的還是組織的力量；海爾的新業務現在更多地是靠個體的創新，海爾正在轉型為賦能型的平台組織。當時有一個企業家提出，從趨勢上看，華為和海爾的兩種模式，哪一種可能更代表未來？
後來我認真思考這個問題，認為其實兩者殊途同歸，最後都走到了矩陣+平台式+小前端的模式。無論是現在新型的網際網路企業，還是這種傳統企業的轉型，基本上都是這種模式。在2014年以後，華為走的就是典型的平台+小微集成經營體型組織。
謂「鐵三角」的三個角色，客戶經理、解決方案專家、交付專家，這就是小前端，也可以理解為一個小微的經營體系組織，它是靠後方的平台來支撐的。
從華為的組織變化示意圖可以看到，從過去傳統組織命令下達的方式，到今天平台型、賦能型的組織的構建，帶來了組織的高績效。當今這個數字化時代，最大的一個特徵，是人與組織關係發生了巨大的變化。這使得我們對績效的認識，從效率已經轉向了效能。而效能提升的訴求，又帶來組織運營模式的不斷變革。彭劍鋒教授提出了關於數字化時代的組織變革 48字方針：
生態布局、網狀結構，數據驅動、平台管理，責任下沉、權力下放，領導賦能、任務市場，獨立核算、分步經營，共識共擔、共創共享。
這個方針其實就是要回答在數字時代，組織變革和人才管理機制的大方向，以及如何帶來組織績效或者個體績效的提升。
3.人力資源效能供給：組織能力規劃與員工賦能管理
組織通過能力規劃與賦能，來實現人力資源效能的供給。賦能有兩個層面，一個是對員工的賦能；另一個是賦能型組織的打造。對員工的賦能，表現為任職資格管理體系。這套體系解決的問題是員工的能力規劃、員工知識地圖的構建，以此來牽引員工能力的不斷提升，同時給員工打開一個完全不同的職業發展通道，來響應員工職業發展的需求。建立任職資格管理體系是建立企業基於能力的人力資源管理機制的切入點，是實現員工職業發展，建立核心人才梯隊，提升員工職業化水平，強化知識型員工管理的有效解決方案。
建立任職資格體系，首先要打破部門界限，基於能力的要求和崗位職責要求的相似性進行歸類，構成一個類別，稱之為職位或者職種。在此基礎上，通過不同等級的建立，提出不同的能力要求、不同的知識技能等。這些要求就構成了任職資格等級的標準。一個員工除了知道自己在某個部門、某個崗位之外，還知道自己在哪一個能力通道的序列里。如果要繼續發展，在能力上需要補足什麼知識、技能、經驗，都有很清楚的標準。
這就是企業一直在推的基於能力的人力資源管理體系的最基本框架。這套技術現在非常成熟了，通過開放出職業發展通道，設定任職資格標準，牽引員工能力的不斷提升；通過定評、評級調整的過程，使得員工的能力發展和職業級別結合在一起，提高了整個組織的核心能力，打造出人才隊伍，構成了一套基於能力的解決方案。當然每一級都有細分的知識技能的構成，通過知識、能力、行為、經驗、成果標準等等，構成了一個能力通道。員工進來之後，能力成長就有了規劃，在組織期望的能力規劃通道上，員工能力可以得到不斷提升。這對於員工績效提升和組織績效提升都是有好處的。
第二個賦能，是組織平台化實現賦能。平台化組織「五去」思維包括：去中介、去邊界、去戒律、去威權、去中心。在新形勢下，組織正在面臨四方面的轉型：組織形態由金字塔科層垂直串聯到扁平化交互並聯；組織驅動力由威權驅動到數字化驅動，共享文化的自驅動；組織導向由職能介面到客戶化組織、內外部客戶化平行自動協同；組織職能由專業劃分向賦能服務轉變，前台成為作戰單元，後台變成支持系統。領導和員工的關係，不再是領導關係了，而是服務與被服務、支持與被支持的關係。
2015年6月初，美的就開始了核心思想為去中心化、去權威化、去科層化的內部組織改造，並藉此構建了7大平台、8大職能和9大事業部為主體脈絡的「789」新架構。以客戶為中心拉通組織流程與職能建設，通過組織賦能體系建設，實現業務突破。更為重要的是，通過這番組織改造，前端平台人員擁有較大的自主權力和自我判斷能力，而後端也越來越尊重前端平台人員的提案和決策。5年時間，結果人員減少了，銷售收入卻翻了一番。方洪波說：「現在，傳統的部門制已經被打破，在這個平台裡面，所有人的工作都是平行的，沒有層級結構」。
這種組織改造其中一個方向就是淡化凡事都由領導一個人做主的傳統模式，讓每個人都能夠獨擋一面。而在業務層面上，按照研產銷進行專業化分工，進行職能平台的整合與管理。後來他又做了「10 、11、 12」改造，把各事業部都能共用的基礎技術或功能，由總部集中建設平台，向各事業部提供專業支持。各平台組織定位於支持部門，是各事業部可以呼喚的炮火，而不是職能管理或者審批機構。
4.人力資源效能驅動器：自主管理與績效管理的系統整合
人力資源效能的提升，是由員工的自主管理與績效管理的整合進行驅動的。技術的不斷突破和社會需求基準不斷抬高推動了組織形態的演進，進而推動人與組織關係的重構。人與組織從僱傭關係轉向合作關係，促使人力資源管理由職能管理轉向價值管理。
阿里研究院認為，未來大概有4億的勞動力都要實現自我僱傭。我認為，現在所謂的「全民創業」值得商榷，但是自我僱傭是大趨勢。個體會和不同平台之間發生聯繫，這可能是未來組織關係的一種主流的形態。這種變化一定會促使人力資源管理髮生變化，過去是以職務為基礎，現在必須要轉向價值管理。價值管理的核心是要發揮價值創造者的自主管理功能，也涉及一些工具，比如OKR等，下一講我們再去講其中細化的東西。
5.人才效能提升基點：領導力建設
人才效能提升的基點就是領導力建設。組織的領導力，不只是領導一個人的領導力，而是所有管理者都必須去思考的問題。
領導力包含三個要素：使命、責任和能力。企業家與高管的使命追求與事業激情是企業從優秀走向卓越的不竭動力。責任大於能力，責任成就卓越，企業家與高管是責任擔當的表率，責任高於一切。企業真正的威脅來自責任的缺失。使命源於責任，使命驅動責任，使命驅動責任擔當和能力發展。所以，使命和責任是能力價值創造的前提，能力是使命與責任擔當的基石。卓越的組織需要卓越的能力與互補性的完美領導團隊。
領導力建設，其實是一個很大的課題。很多企業認為請諮詢師講一講領導力建設，就能提升領導力。這種理解未免失之於簡單了。華為在2008年面向全球化管理啟動「領導力發展」變革項目，藉助該項目形成幹部管理框架。到2014年，華為的幹部管理形成了一套非常明確的體系，明確幹部管理的細化要求，從使命與責任，到要求與標準、到選拔與配置、到使用與管理、到隊伍的建設，都有相應的機制。華為的幹部管理有五個模塊：
第一，使命與責任。幹部要擔負起公司文化和價值觀的傳承；洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長；帶領團隊實現組織目標；有清晰的主攻方向，抓主要矛盾；站在全局立場，不斷改進端到端的業務流程；開展組織建設，幫助下屬成長。
第二，要求與標準。幹部要長期艱苦奮鬥；要有敬業精神和獻身精神；用人五湖四海，不拉幫結派；不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥協、灰度；實事求是，敢講真話，不捂蓋子；以身作則，不斷提升自身的職業化水平；要有自我批判精神；保持危機意識，惶者生存；個人利益服從組織利益。
第三，選拔與配備。華為從來不培養幹部，只選拔幹部；猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡，優先從成功團隊中選拔幹部，優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部，優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部；用人所長，不求全責備。
第四，使用與管理。包括幹部的考核與激勵、幹部的分權管理、幹部的監察、幹部監察的制度和程序。
第五，隊伍的建設。以選拔制建設幹部隊伍；從實戰出發，學以致用；建立幹部的循環流動制度；建設後備幹部隊伍，保障事業持續發展。對不同層面的幹部有不同要求，有很多像流行語一樣流傳開了，比如「高層要砍掉手腳，中層要砍掉屁股」等等。
6.人才效能提升的引擎：激勵與人才事業合夥機制
人才效能提升的引擎是激勵與人才事業合夥機制。現在進入全面認可激勵時代，主要因為人在變化，現在的員工和過去確實不一樣。過去那種簡單的方法——通過績效工資或者獎金帶來正向或者負向激勵，對新一代來說可能真的失效了。這一代對職業發展的定位訴求是多元化的。比如現在大家研究積分制，就是因為打遊戲長大的孩子，對這個感興趣。進入全面認可激勵時代，需要多種激勵形式的出現，包括激勵績效提升、激勵標杆行為、激勵公民行為、激勵員工忠誠、激勵員工成長、激勵客戶忠誠，等等。
另外現在事業合伙人機制也越來越受關注，我們華夏基石有團隊專門在研究。總的來說，這其實是一種新的人才生態和激勵模式。
這一講我主要講了績效從哪裡來，以及如何提升。我推測有一些學員來聽，是為了學會指標分解的技術和方法，作為拿回去就能用的一個利器。這當然很重要。但是，所有的企業老闆讓人力資源部門做績效，絕對不是為了做一套科學的規範的績效管理模式，而是為了提升績效。所以從一個更高的層面上來看，可能更重要的是先把這個問題認識清楚。
【互動問答環節】
Q1：我工作的公司是中國收購的一家歐洲公司，國際化併購以後面臨著管理團隊建設、公司文化搭建、國際化文化融合等諸多問題。因為文化背景不一樣，不可能照搬中國公司的管理方式，需要因地制宜地建立適用本地文化，又能實現總部目標的管理機制。在這種跨文化背景之下，如何將公司的目標、組織目標、個人目標有效融合？如何搭建一個大家認可的組織績效管理體系？
答：其實現在中國很多企業「走出去」之後，面臨兩個問題：第一，國際化人才隊伍建設的問題。第二，人力資源管理的國際化策略。人力資源管理國際化策略，是和企業的經營策略緊密結合的。首先，企業經營策略要有一種劃分，這個劃分會決定不同的管理模式。比如說，很多中國企業現在是母國中心制，只是收購了當地的公司，作為某個市場單元。這種方式下，主要還是以母國的管理模式為中心，對外只是簡單的一種複製。複製的過程，當然會面臨本地化的問題，所以要進行修正。但是大的管理原則和方式是適用的。
但是如果企業是多元中心化的，管控模式、目標設計不同，要考慮到當地業務單元的發展，把目標納入到績效里去。然後逐漸會成為全球多中心的形式，這時候的目標又不一樣了。所以這不僅僅是簡單的跨文化管理的問題，經營策略決定了不同的定位。
去年我幫一家企業做過一個課題，這家企業收購了印尼的一家公司，當時面臨的問題是國內人員派不出去，派出去的又回不來。派出的時候大家都不願意去，因為國外的條件遠不如國內。派出去之後，到了印尼那邊就是管理者，收入更高，而且國內的職位已經有人替代，回來還不一定有位置，所以出去的人就不太願意回來。這時候要解決的就不是一個簡單的本地化問題，而是要放眼全局，考慮國際化管理策略的問題。
延伸一點，比如母國總公司平台為東道國公司賦能，當前階段主要存在文化理念差異的難題。其實可以通過激勵措施、績效目標，通過到國內的培訓交流，來感受這種差異，並且認可這種文化，他們回去之後就成為了傳播者，促進文化理念的融合。
有一部美國紀錄片叫《美國工廠》，講的是福耀玻璃收購美國底特律的一個破產公司，並重新管理的過程。這裡面就談到了中美文化的衝突、對工會的認識的不同等等這些問題。在我們想像中，美國和中國文化的差異，讓美國人應該很難接受我們的管理方式。這部紀錄片就講美國選派人員派到中國來，在福耀玻璃福建福清的工廠待了一個月的時間，早上起來像軍隊一樣點名。這個方式，美國人肯定不能接受嗎？回去之後，這些美國人馬上把早上起來點到的方式用了起來。所以有時候不是我們想像的那樣，要通過互動交流的方式去促進理解。
Q2：任職資格體系雖好，但是必須建立在崗位職位基礎上。隨著不確定性時代的到來，組織變得無邊界，要如何管理這個體系？
答：我覺得你理解的和我的不太一致。其實任職資格不是建立在崗位職位基礎之上的，恰恰是打破崗位職位。只是因為當年華為從英國引進NVQ的時候，翻譯成了「任職資格」，後來我們離開華為以後在幫企業輔導時沿用至今，名稱確實容易和崗位任職體系混淆。
任職資格指的是一套能力體系。剛才我舉那個例子，恰恰是打破了職位、崗位的概念，而是建立一套能力通道。現在很多組織里，在沒有任務之前不設置具體的崗位，而是建立能力中心進行賦能，形成插件；有了任務之後，接入能力組合，就構成了一個崗位。這時候能力的規劃建設顯然更重要了。所以任職資格體系其實解決了這個問題，只不過是翻譯的問題容易帶來困惑。
Q3：人力資源如何讓CEO認識到績效體系的重要性，或如何推動CEO做系統化的績效提升？如果人力資源的能力不足以支撐績效體系建設，應該怎樣開始做？
答：在企業里，傳統的認識是，績效就是人力資源部門的一個具體職能。但如果我們真正理解這個概念，就知道績效絕對不是以人力資源部為主體的，而是從高層而下推行的一整套體系，尤其是管理者扮演了更重要的角色。要讓CEO認識到這一點或者讓他去推動，當然培訓是很有價值的。另外，人力資源還是要推動、促進組織變革，通過流程的變化，逐漸推動整個組織體系的變化。現在大多數的企業其實已經逐漸認識到了這個層面。我覺得可以通過一些外界同行的交流和引進，拓展 CEO的視野，讓他受到相關的影響。有時候CEO特有意思，總覺得專業的人說的還是有點問題，和他處於同一個層面的人的交流，對他的影響會更大。
Q4：要鼓勵平台部門參與到前端作戰機制，實施賦能的作用，具體怎麼做？如何牽引和激勵？
答：具體怎麼做，要通過不同的方式，但從激勵下手肯定是對的。激勵能否與績效相配套，是真正能否轉變很重要的一個前提。比如，事業合伙人機制也是一個很有效的方法，通過事業合伙人機制，把前台和後台的利益捆綁在一起。因為合伙人並不僅僅針對做業務人，後台也可以做到事業合伙人裡面去。有的企業把我們平常講的獎金視為一個項目的預算，在預算過程中，基於大家的事先約定，會有一個分配的方式，這也是一種利益捆綁的方式。
我認為，鼓勵後台參與到賦能機制里，首先要讓收益參與進來，或者說要和激勵真正綁定在一起才能真正推動。
Q5：很多企業里存在外派員工這種形式的績效管理方，包括甲方和乙方兩個方面，怎麼解決這種形式的績效管理？
答：我不知道你指的是派遣制還是什麼其他概念。如果是派遣，或者很多企業做的靈活用工。原來的勞務派遣，合作主體是三方：用人方、派遣方和員工，三方構成了勞務派遣協議，員工主要還是接受用人方的管理。現在有一種靈活用工方式，是把三方變成兩方，用人方和靈活用工的派出機構簽訂業務外包合同，派遣方和勞動者個體簽訂合同，然後把員工派到用人方，從事用人單位的工作。嚴格來講，這種勞動關係是在派遣方，也就是提供靈活用工的企業那一方。績效管理的責任嚴格意義上也在派出企業方，用人單位可以提供績效數據。
Q6：一個剛剛步入高速發展期的製造企業的管理水平相對落後，不能適應公司生產力發展的情況下，如何高效地提升企業的管理能力？最先提升的應該是哪個方面？或者應該從哪個方面先入手？
答：我認為首先是抓關鍵隊伍，抓關鍵人才，就是抓中層管理者和核心人才。這兩年，反倒是民營企業在抓幹部管理，從組織、資源、機制進行大量的投入。比如說華為把幹部總部從人力資源體系里分離出來，小米也成立了幹部總部，其實他們所謂的「幹部」已經不是我們講的管理者的概念，還包括了核心人才。一個企業的管理能力的迅速提升，當前最基本的一個抓手就是績效，不是那種高大上的績效，就從這些最基本的訓練開始：從制定崗位的績效目標開始，對員工的績效完成承擔責任，做績效輔導。
很多國企或者壟斷行業的企業，因為大環境的問題，大多數的管理者只是行政管理者，只履行職責，當一天和尚撞一天鐘。而真正的管理，管理的主體是管理者和被管理者構成了的關係，而不是一件件事情。行政管理者恰恰是對這種關係的關注度不夠，所以要進行基本的訓練。
Q7：基於能力的人力資源管理系統，組織能力模型如何展開？過程比結果更重要嗎？
答：基於能力的人力資源管理體系，其實從2003年以後，就開始在企業里大量推這個概念。在方法工具上已經相對成熟。這種成熟體現在：
首先，任職資格體系和職位體系之間的對接。過去一個人進入企業，是基於某個部門某個崗位，在崗位上做得好了，然後謀求職位的晉升。現在有了能力體系之後，其實是要牽引員工進行有規劃的能力成長，這種能力標準已經建立起來了。
其次，標準建立起來之後，一定要和員工的切身利益結合在一起，包括收益和發展，這樣才能夠有機融合。所以職位體系必須要對接任職資格體系，你的能力達到幾級以上，才能具備什麼樣職位的晉升的可能，這樣就可以互動起來，就有了基於能力體系的基礎。
基於能力的人力資源管理，並不一定說過程比結果更重要。但是顯然基於能力的人才管理對於過程的關注度，要比單純對結果的關注度高。當然結果是最基本的，績效是個分水嶺。
Q8：現在很多公司都在做阿米巴、小經營單元，搞獨立核算、內部市場化，以至於各種核算出現了，部門之間算，上下級算，部門和公司算，時間長了大家變成了精緻的利己主義者。有什麼建議？
答：阿米巴和化小經營單元的核心，我倒不覺得應該放在算帳上面。阿米巴和化小經營單元，目的是要使得基層面對自己所從事的工作，更有一種企業家經營的意識和責任擔當。核算肯定是它運行的一個基礎，但是導向很重要，如果導向就導到算帳，那可能就會出現所謂精緻的利己主義者。有些企業會通過幹部的流動管理，使得所得利益不僅僅和你當前所做的有關，你今天在這裡，可能你明天就到那裡去了。所以我們更關注的是這套機制本身，而不是關注個人利益。
很多企業有幹部強制流動的計劃，每年強制百分之多少的流動，有10%、20%的，甚至還有30%的。這也是一種打破本位主義的概念，所以，導向很重要。如果把搞阿米巴理解成一種核算，肯定是有問題的。就像做績效一樣，如果導向不對，大家認為做績效就是為了把大家分成三六九等，少發點工資獎金。沒有一個企業做績效是為了這個目的。
我順便回答上次有個學員的問題，他說反正我們現在人浮於事，如何在薪酬總額不增加的情況下引進績效，拉開差距？首先，我建議能拿出來資源還是要拿出點，來鼓勵大家對績效的認可。一般企業有三種做法：
第一種做法就是確確實實不拿出來，原來沒有績效，現在強行在原來的薪酬里切20%當績效，固定薪酬變成80%，然後嚴格執行績效考核。那麼總額肯定控制住了，甚至比原來更低，因為不可能每個人都能100%完成績效。但是這樣推行下去，導向有問題。
第二個方案，員工切10%，企業再補10%，構成一個20%的績效工資。只要正常達到，拿的都不比原來少；稍微幹得好點，肯定比原來多。這個正向引導就形成了。
第三種，很多企業額外拿20%，去引導大家。但是，如果你真的資金有限，拿不出20%或10%怎麼辦？還是要引導。我先重點激勵A類員工，把A類和其他人的差距拉開，約定10%或5%的A類比例，這個成本可以控制住。這10% 5%的人拿的多出來一倍的績效，對其他人來說就是重大的引導。這也是一種方式。
Q9：中國母公司的組織文化核心價值觀走向全球發展的時候，其組織文化常常是由企業家本身的理念和成功經驗形成的，而不是像多數領先企業的核心價值觀和組織文化，有一套經過全員的問卷調查統計得出的全員總結，以及願遵守的價值觀。這樣是否對全球人才管理、組織發展、績效管理是比較科學和有效的方式？
答：你說的太理論了。沒有一個企業的企業文化是通過一套員工調查做出來的。企業的文化，本質上來說就是企業家或者企業家群體的核心價值觀的體現，只不過也必須要整合員工的思想，獲得大家的認同。但是會帶有很強的企業家的風格，甚至全球領先的企業也同樣如此。西方公司因為委託代理機制的原因，職業經理人對企業思想的影響沒有我們中國企業的老闆這麼大。所以，我們好像感受到西方企業是大家一起達成的共識，那是因為他們是職業經理人治理，我們是老闆經營。
《亮劍》里李雲龍說過，任何一個部隊都永遠帶著第一任主官打造下來的痕跡。從你的角度來看，這種企業文化是專制的，有礙創新，這是老一代的人容易發生的問題。但是從另外一個角度來說，促進企業文化代際傳承不走樣，這種企業家主導的企業文化似乎更有利。
一個企業的成功是有很多因素的，如果換成一個民主平等的方式，不一定能帶來今天的成功。所以從這個角度去說，也不能去否定原來的文化。但是母公司向全球擴展的時候，這個問題會更突出一點。我覺得可以藉助內外部的機制，發揮核心人員的影響力，帶動大家意識層面的提升。這可能比推行員工投票的文化建設，更現實一點。
那今天就到這裡，期待我們下一次交流，謝謝大家！
（文字整理/編輯 張曉倩）
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