源自IBM的企業戰略管理方法IBM BLM（準確翻譯應為「業務領導力模型」，有些人翻譯為「業務領先模型」是不對的，俗名「別亂摸」更好記^_^）最近幾年備受國內企業界關注。我觀察國內企業們引進和使用BLM框架，由於出發點不同，引導顧問個人對BLM理解角度也不盡相同，在各個實踐個案中，表現出不少差異，我將其分為若干流派：
- 戰略派：有些企業將BLM作為戰略設計或戰略規劃（下文將提到，戰略設計和戰略規劃是兩種不同的戰略理論）的工具，BLM的產出就是企業業務戰略本身
- 論壇派：有些企業將BLM作為企業級戰略研討會的框架，亦即作為企業高層領導的戰略論壇的、結構化的議程，BLM的產出是通過戰略會議，企業高層領導對戰略及執行達成共識
- 運營派：有些企業實施BLM關注點在戰略性行動計劃制定，突出BLM中的「關鍵任務」部分
- 領導力派：將BLM作為經理人提升領導力，即銜接公司戰略目標、思考團隊方向、切實執行戰略，的領導力發展方法。
BLM的左邊部分，作為一種戰略方法，形式上接近於明茨伯格所說的「設計學派」（下圖）
而現實中，國內不少企業應用BLM來做「戰略規劃」。由於BLM本身的邏輯化和結構性特性，很容易和計劃體系聯繫起來，在很長一段時間內，我自己也曾經認為BLM屬於明茨伯格所說的「計劃學派」（下圖），這個問題值得商榷。
明茨伯格所說的「計劃學派」認為戰略產生於一個可控的、自覺的正式規划過程，該規划過程被分解成清晰的步驟，每個步驟都被詳細的描述，企業經營的各種目標、計劃和指標都有明確的數據支持或定義。由CEO推動戰略規劃，參與規劃的高管負責執行；以程序化的方式定義詳細的預測、預算、目標分解和各種經營計劃並進行實施監控。這種數字主義、績效導向的思維方式，似乎更得到國內企業的認同，而事實上，由於「計劃學派」強調程序性、數據化，忽視了業務的創新性、戰略的創造性，這種方式被認為具有官僚主義傾向，受到一些企業家批判，最有名的案例就是傑克韋爾奇對傳統計劃預算模式的否定。下圖是GE管理體系
自己通過這些年來對管理的深入思考，既有給企業做諮詢，也有自己作為經理人管理業務，我越來越傾向於認為BLM的戰略部分屬於「設計學派」，而非「計劃學派」，也就是說，不少企業應用BLM來做「戰略規劃」並且導向至計劃預算制定以及績效指標的分解，偏離了BLM強調創造性思維的本意。
企業在引進BLM時，往往忽視了「領導力」本身就是構成BLM的一個模塊。應用BLM提升的領導能力包含這樣的內容：
- 戰略思維：思考宏觀性、方向性的問題，「戰略意圖」上，公司方向和部門方向銜接，經理人所在的團隊群體的方向和部門方向銜接；
- 業務導向：從市場出發、業務結果導向，需要對業務組合的每一業務進行相應的「業務設計」
- 執行抓手：將組織能力（組織、人才、文化氛圍）建設作為實施戰略的抓手
事實上，在IBM的領導力發展體系中，是將BLM作為經理人的戰略執行的領導力發展方法。應用BLM提升領導力的過程分為六步，執行這六步的主體，是經理人或者經理團隊自己：
第一步，設定業務方向
戰略就是方向，是經理人率領團隊如何創造客戶價值的描述。企業的戰略是有層級的，從宏觀至微觀可分解為公司戰略、業務單元戰略、職能／組織戰略。BLM的「戰略」那四個框框，是讓各級經理人通過戰略分析，形成自己所負責組織的戰略意圖和業務設計。
第二步，辨析績效和機會差距
第三步，匹配關鍵任務
成功的經理人善於抓住關鍵問題，這些關鍵問題跟執行戰略相關，經理人需要很好地管理自己和團隊的工作負荷，評估團隊的既有工作事項是否和關鍵任務匹配：
- 有哪些關鍵任務
- 每項關鍵任務成功的衡量標準是什麼？
- 檢查一下你過去兩周的日程表，你的日常工作中，在關鍵任務上投入的時間占比是什麼？
第四步，檢查組織匹配因素：
組織: 組織架構、流程體系、業務控制和薪酬激勵是否支持關鍵任務執行（華為版BLM把激勵作為與組織平行的要素）：
- 組織編制
- 職位和角色
- 業務控制
- 績效評價
- 薪酬和激勵體系
- 職業發展
- 人員和活動的地理／物理分布
- 組織架構
- 正式的信息溝通方式
人才: 經理人所在組織是否具備足夠的技能、成就意願和事業激情來完成關鍵任務，亦即人才的：
- 能力素質
- 技能
- 成就動機
- 敬業度
文化氛圍：組織的潛規則和軟環境：
- 行為規矩（Norms）
- 非正式溝通網絡
- 權力分配
- 價值觀
第五步，制定行動計劃
- 行動計劃具體落腳在組織、人才、文化氛圍三方面
- 以「上線經理人「的視角，對BLM框架要素的執行情況進行評估
第六步，觀察和學習（PARR模型）
個人應用BLM提升領導力是個行動學習的過程。經理人需要跟自己的經理以及團隊下屬就BLM開展緊密協作。IBM BLM應用過程，採用經典的行動學習方法，PARR，即準備（Prepare）、行動（Act）、反思（Reflect）和評估（Review）
經理人開展一個BLM循環通常是3個月左右，典型BLM行動學習場景是：
準備（Prepare）：
- 充分研判公司、上級部門的業務戰略
- 與自己老闆開會獲取對自己戰略和行動的認可
- 讓下屬理解BLM體系，跟下屬設定BLM議程
實踐（ACT）：
- 與下屬開會，基於BLM框架，就戰略和行動計劃達成共識
- 開展、督促行動計劃
- 監控行動執行情況
自我反思（Reflect）：
- 從跟自己老闆對話中獲得什麼收益
- 如果會議沒有達成預想效果，為什麼？
- 過程中提升了自己什麼將戰略與執行銜接的能力？
- 你要採取哪些必要的後續行為來改變團隊行為規矩或者戰略焦點？
- 作為戰略銜接，你希望從你老闆那裡看到什麼新的行為？
- 你如何溝通這些期望？
與你的老闆分享回顧（Review）
- 分享組織的差距認識
- 對組織的戰略與執行銜接問題的洞察
- 採取的行動以及結果評價
- 如何讓上級組織和老闆更加理解自己的戰略和行為
- 自己進一步職業成功的期望
總之，我認為，將BLM看作企業戰略規劃方法是不準確的，它是一個以戰略設計、戰略與執行相銜接的領導力提升方法。
作者：陳果 波士頓諮詢董事總經理和BCGLatinian大中華區負責人,負責企業數字化轉型的企業架構、數字化產品諮詢,曾經擔任過BMGBS全球合伙人,怡安翰威特全球合伙人。