領導力不是領導特有的能力，不是領導者，也要學學領導力。
管理者追求成果，而非成功；管理者首先是責任，而非權利。管理十律，就是管理者追求成果、承擔責任的十條守則。
第一律：做自己的CEO。德魯克說，知識工作者要做自己的CEO。你是自己的員工，更是自己的老闆，要對自己的人生負責，為自己制定戰略並執行。
第二律：既要計劃，又要夢想。計劃是地圖，夢想是指南針。計劃讓夢想腳踏實地，夢想讓我們仰望星空。沒有計劃可能走不動，沒有夢想可能走不遠。既有夢想，又能把夢想轉化為行動計劃的人，是積極的夢想者。長遠的成功，屬於積極的夢想者。
第三律：學而時習之。這句話有三個關鍵詞：學、習和時。學指的是模仿、效法，習指的是實習、實踐，時指的是適時、合時。學習是學加上習，習並非複習、溫習，而是實習、練習，是實踐。
第四律：用人所長。（用人所長則天下無不可用之人）
第五律：管理你的上司。要見上司之長、識上司之異、急上司之急。
第六律：別把顧客當上帝。要重視顧客，就要進行向外走動式管理，要重視不滿的顧客、矛盾的顧客、憤怒的顧客，要抓住狂熱的顧客。偉大的公司，是驅動市場的公司，走在顧客的前面。
第七律：把員工當人。如果把員工當人，應該激勵他們、尊重他們、培養他們、關心他們。
第八律：超越利潤。
第九律：動員群眾、解決難題。兩種問題：技術性問題和變革性難題。兩種責任：管理和領導。
第十律：修煉領導力。三項動員群眾的修煉：密切聯繫群眾、講故事、當老師；三項解決難題的修煉：從失敗中學習、反思、深思；兩項自我修煉：認識自己和成為自己，這是前面六項修煉的基石。
第一律，做自己的CEO
在《卓有成效的管理者》一書中，他給出了管理者的又一個定義：「在一個現代組織里，如果一味知識工作者能夠憑藉其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那麼他就是一味管理者。」
因此想當管理者的員工，追求的不應該是權力和職位，而是責任和成果；那些身處所謂「管理層」的經理人，如果不承擔責任，沒有創造成果，也不是管理者。
管理一共有五個維度：向下——管理下屬，向上——管理上司，水平——管理平級，向外——管理顧客、供應商等外部利益相關者，還有內向——管理自己。
在每個維度上，你管理的都不是具體的人，而是關係。（多連接）
德魯克總結自己對管理學的貢獻：「管理人員的傳統定義是擁有下屬的人，而我的貢獻是，我把管理定義為取得成果的人。」
《領導者》一書中，通過對許多領導者的研究，總結出四種領導力策略：通過願景管理注意力，通過溝通管理自己，通過定位管理信任，通過積極的自我認識和沃倫達因素來管理自己。第四點強調的就是領導者要管理自己。
沃倫達因素：專注於積極的目標的能力，把精力傾注在任務上的能力，而非向後看、為過去的事件尋找藉口。其實就是學習，因為任何學習都要經歷一定程度的失敗。
領導者專注於積極的後果，而非失敗的風險。
我該貢獻什麼？不是問我想貢獻什麼，也不是問組織要我貢獻什麼，而是問我該貢獻什麼。要考慮到三個方面的因素：一是形勢的要求；二是基於自己的長處、做事方式和價值觀，怎樣能做出最大的貢獻；三是什麼樣的結果影響深遠。
第五級領導者打造這樣一個組織：在他們離開之後，業績還能持續。
曾子每天多次問自己：「與人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習乎？」我幫別人做事，有沒有盡心盡力？我跟朋友交往，有沒有誠心以待？我教別人的東西，自己有沒有親身實踐？
經營自己分為自我處理、自我管理和自我領導三個層次。時間管理在自我處理的層面，是自我管理的起點。要事管理在自我管理的層面，是自我管理的核心。願景管理在自我領導的層面，是自我管理的終點。另外還有一個層面——心態管理，相當於航船的燃料，為時間管理、要事管理和願景管理提供動力。
第二律，既要計劃，又要夢想
沒有計劃的管理者走不動，而沒有夢想的管理者走不遠。
50%法則：先把你的目標減少50%。你不是打算從明天起每周健身兩次嗎？先改為一次。
這樣你自己的計劃更容易實現，增強自己的信心，用一個小小的成功，來幫助自己慢慢養成做計劃、定目標的習慣。
我們在做每一件事情的時候，都得考慮到傻瓜——因為事情到最後總是由一些傻瓜來完成。
管理大師查爾斯·漢迪強調說，在S曲線上另起一條S曲線，是持續增長的秘方。
夢想是長遠的目標。夢想往往沒有時間限制，是一個長遠的目標。也許它永遠不能實現，但是它永遠指引我們前進的方向。
同時，夢想又是現實的。夢想的現實性，跟計劃的現實性不同。計劃的現實性，指的是「可以」做到；夢想的現實性，指的是「可能」做到。
夢想指引我們行動。我們不是平白無故地擁有夢想。我們擁有夢想，是要夢想指引我們的行動。
夢想是用來行動的，這是積極夢想的核心特點。所謂的積極心態，指的並不僅僅是樂觀，而是樂於為創造更加美好的未來而採取行動。
夢想就是「色」，就是激情，使得我們有方向，有動力；計劃就是「戒」，就是自製，使得我們有所不為而且有所為，有行動，有專注。夢想+計劃，就是色+戒，就是激情+自律。
第三律，學而時習之
羅伯特·卡茨說管理者有三大能力：技術能力、人際能力和概念能力。
不管組織是否要求你學習如何學習，你自己必須學會如何學習。
學習的兩大原則，原則一：學習是實踐。管理者在實踐中學習。原則二：實踐要適時。兩個要求：（1）在適當的時候付諸實踐，這是學的目的；（2）在適當的時候，不要盲目實踐。違反這個要求，就會落入「習」的兩個陷阱：
第一個陷阱，是學而不習。
第二個陷阱，是學而亂習。
經驗+反思-=知識
本尼斯說，反思也許是我們學習的關鍵方式。管理者需要從經驗中學習，但是經驗只有經過反思，才能形成知識。
第一個公式最重要：經驗+反思=知識，經驗本身不是知識，只有經過反思才能形成知識。
第二個公式是：經驗+難題=難題
第三個公式是：知識+難題=解決方案
所謂的知識型經驗，就是通過反思形成了知識的經驗。
愛默生的問題告訴我們，學習有兩種。一種是從經驗中學習，通過反思自己的行動結果——不管是失敗還是成功——而形成知識。另一種就是向別人學習，通過模仿學習，也就是企業界說的「對標」。
你最近學到了什麼？
要提高情商，先要了解情商。其實，情商的概念很簡單，包括對內對外四個方面：一是自我意識，即了解自己的情感的能力；二是自我管理，即控制自己情感的能力；三是社會意識，即了解別人情感的能力；四是關係管理，即影響別人情感的能力。
丹尼爾·戈爾曼，自我意識包括情感的自我意識、準確的自我評估和自信；自我管理包括自我控制、值得信賴、責任心、適應能力、成就導向和開創精神；社會意識包括移情能力、組織意識和服務導向；關係管理包括想像力、影響、育人、溝通、催化變革、建立人際網絡、管理衝突、團隊精神和合作意識。
戈爾曼情商「五步法」：
第一，搞清楚自己想當什麼樣的人。
第二，聽取反饋，了解自己現在是什麼樣的人。
第三，設計一個明確的填補差距計劃。
第四，反覆不斷地練習，直到成為自覺行為。
第五，從他人那裡尋求反饋和評估。
主觀情商的大腦邊緣系統的特點，只有靠大量反覆不斷地練習才能提高情商。也就是說，提高情商就像彈鋼琴，通向成功的唯一道路就是練習、練習、再練習。
實際上，提高技術能力和概念的道路同樣是：練習、練習、再練習。也就是說，學習必須學習。
諮詢顧問要賣的，管理者要得到的，不是一套一套方案，而是方案實施後的效果。
三人行，必有我師。我們要學習的不是他們給出的答案，而是他們的思考方式。我們要的不是金子，而是點金術。
德魯克說，無他——問對問題而已。他的學生又問：怎樣才能問對問題呢？德魯克說，無他——帶著無知去而已。
第四律，用人之長
用人之長有三大要點：見人之長，見人之異，育人之才。
真正嚴格的上司，是在問「這個下屬能做什麼」之後，要求他必須做到。
組織用人是為了完成任務，必須以任務為中心，而不是以人為中心。
白金漢說，識人之異要了解三件事：長處和短處、「扳機」、學習的風格。優秀的管理者了解清楚下屬的優勢和短處後，把注意力集中在優勢上。如果下屬成功，他會告訴下屬，其成功不是因為勤奮刻苦，而是發揮了優勢。如果下屬失敗，他要麼歸結於外部因素，要麼說因為下屬努力不夠。總之，不要讓下屬懷疑自己的優勢。優秀的管理者要建立下屬對自己優勢的信心。（學習，對待孩子也應該這樣，孩子比下屬更需要優勢的信心）
吉姆·柯林斯特別提出了一條「帕卡德定律」：公司增長的速度，不可能持續超過該公司人才的增長的速度。這個定律是柯林斯總結的，但是這個觀點是惠普公司的共同創始人戴維·帕卡德說的。
當隊長，是說「我跟你一起做」；當拉拉隊長，是說「你做的很好」；當教練，是說「我教你做」。教練是三個角色中最重要的。
最容易損傷團隊士氣的事，莫過於主觀容忍屬下二流的工作成果。
當教練的第一個層次是「管教」，做三件事：訓練、規範和考核。
當教練的第二個層次是「說教」，做三件事：溝通目標、具體指導、提供反饋。
當教練的第三個層次是「身教」，做三件事：親身示範、言行一致、創造成果。
做教練的第四個層次是「請教」，做三件事：打開自己、打開他人、打開團隊。
當教練的第五個層次是「傳教」，做三件事：灌注意義、團隊修煉、以人為本。
在傳教的層次上，「教練」不僅僅是傳教士，還是「老師」。「教練」是注重勝負的，對教練的考核標準是比賽的成績，而衡量老師的標準則是學生的成長。
第五律，管理你的上司
你的上司的長處是什麼？短處是什麼？這是你要搞清的兩大問題。然後再問自己：我怎樣做，才能幫助上司發揮其所長？我怎樣做，才能避免上司暴露其所短。
職位越高，管理上司越重要。
溝通你的目標：
讓你的上司知道你想要什麼，首先讓上司放心。一個讓人捉摸不透的下屬，是最讓上司擔心的。
你還要讓上司知道你能做到什麼，讓上司對你有信心。
溝通你的目標，也是要得到上司的反饋。讓上司知道你正在做什麼，他才能告訴你這些事情是否符合他的需要。還有一個重要目的，就是讓上司知道你需要他在哪些方面幫助你。
第一種下屬儘管最有價值，但是在組織中並不多見，因為往往被誤認為是第二種下屬，因而被冷落、被排擠、被解僱。而第三種下屬往往被提拔、被表揚、被重用，所以在組織中，一般是第三種下屬過剩，第一種下屬緊缺。
經理人要做這樣的上司：保護、鼓勵第一種下屬，警惕、遠離第二種和第三種下屬。如果在組織中沒有第一種下屬，這個組織時不健康的，其發展是有局限的。
經理人面對第一種上司，可以做第一種下屬。面對第二種上司，可以選擇做任何一種下屬，當然最安全的選擇還是第三種。除非你遇到了第一種上司，下屬最好的選擇是不批評。本尼斯發現：「大多數組織的一個悲劇，就是人們即使知道領導者在犯錯誤，也會聽之任之。」
第六律，別把顧客當上帝
管理大師德魯克說：企業存在的唯一目的，就是創造顧客。
家得寶的創始人抓住了最該抓住的那群顧客：那些本來想要成為、也可以稱為你的顧客，但是卻因為各種原因沒有成為你的顧客的人。
狂熱的顧客是真心喜歡，他們會穿越整個城市去光顧一家餐廳，會大力對他人推薦。
最高境界的營銷，是「驅動市場型」——開創一個全新的市場，或者重新定義舊的市場，包括：革命性的產品創新，如索尼的walkman；顛覆性的產品創新，西南航空公司；重新定義舊的行業，星巴克。
第七律，把員工當人
工作本身給員工帶來的成就感、意義感和自我實現感，是對員工最重要的激勵。
人有理想，因此需要——激勵；人有個性，因此需要——尊重；人有知識，因此需要——培養；人有情感，因此需要——關心。
羅伯特·斯滕伯格認為愛情有三個成分：親昵、激情和承諾。只有親昵，那就是喜歡。只有激情，那是迷戀之愛。只有承諾，那是空洞之愛。親昵加激情，是浪漫之愛。親昵加承諾，是夥伴之愛。激情加承諾，是虛幻之愛。三者都有，才是完美的愛情。
第八律，超越利潤
德魯克《管理的事件》，在企業家採取行動滿足這些需求之後，顧客才真的存在，市場也才真的誕生，之前的需求都只是理論性的需求。（創造顧客、市場）
如果我們知道企業的目的是創造顧客，那麼測量的對象就是企業是否創造了顧客，測量的目的是為了繼續創造顧客。
一個人一輩子，做一件事情對社會大眾有貢獻，對國家民族、對整個社會，都是一種貢獻，這才算是事業。
第九律，動員群眾解決難題
領導力的核心是動員群眾解決難題。
管理大師德魯克說：「對領導者的唯一定義是有追隨的人。」擔任了領導職務，你只有下屬；只有把下屬變成了追隨者，你才成為真正的領導者——也就是領袖。
領導不是領袖的時候，兩者有以下的區別：領導有下屬，而領袖有追隨者；領導運用權力，而領袖運用影響力；領導安於現狀，維持秩序，而領袖與時俱進，迎接變革；領導追求地位，而領袖追求成果；領導發布命令，說「給我上」。而領袖以身作則，說「跟我上」；領導抓權，讓自己偉大，而領袖授權，讓眾人偉大。
經理人的責任重大：既要管理，又要領導。既要維持你的企業和團隊的正常運作，又要帶領你的員工挑戰現狀，實現變革。
技術性問題還有一個特點，依靠權威解決。
解決變革型難題依靠的不是權威，而是群眾。
領導者的核心是動員群眾解決難題，其實包含兩項任務：一個是短期的任務，動員群眾解決某個具體的難題。另一個是長期的任務，提升群眾和自己解決難題的能力。
第十律，修煉領導力
所謂領導者，就是動員群眾解決難題的人。
美國西點軍校的領導力模型是三個英文單詞：Be，Know，Do。Be——你是什麼樣的人——可以看做品格。Know——你知道些什麼——可以看做知識。Do——你會些什麼——可以看做技能。
如果一定說領導力是能力，那麼領導力是兩大能力，分別對應領導力的兩項任務，一是動員群眾解決某個具體難題的能力，二是培養他人和自我提升的能力，顯然，這不是可以包教包會的能力。
領導力不可以教，但是可以修煉。修煉，相當於我講過的學習的「習」，強調的是實踐。修煉是長期的實踐，修煉是從一點一滴做起的，更重要的是，修煉是不輕鬆的，甚至是痛苦的，因為修煉的內容往往是違背我們本性的。
人的本性是喜歡聽讚揚、聽好話，而領導力修煉要求我們聽忠言逆耳，甚至要培養唱反調的人。人的本性是遇到失敗覺得灰心喪氣，而領導力的修煉要求我們把失敗當做財富，遇到失敗依然從容，甚至為失敗而高興。
比走動式管理更重要的，是「提問式領導。」
先人後事，它們讓正確的人上車，再決定車開向何方。
管理大師德魯克說：「任何處於領導位置的人，所能做的最重要事就是問自己什麼是必須做的，並且要保證這些必須做的事情能被他人所理解。」德魯克強調了兩件事：詢問和傾聽。其實詢問和傾聽是一件事。如果你不會提問，你也沒有做到傾聽。
密切聯繫群眾，還有一個特別的做法：培養唱反調的人。
有三種故事，是領導者必須講的故事：「我是誰」的故事，「我們是誰」的故事和「我們向何處去」的故事。領導者用「我們是誰」的故事界定自己的價值觀，給自己的思想注入感染力和權威性，並且和追隨者建立起信任的情感紐帶。領導者用「我們是誰」的故事界定組織的價值觀，指引和激勵員工。領導者用「我們向何處去」的故事指引願景，界定組織的目標以及實現目標的途徑。
領導者的故事，不能沒有「我」，但不能只有「我」，必須從「我」發展到「我們」。
……我們終將有一天獲得自由……（未來，任何有力的語言都是著眼未來，而不是現在）
用行動講故事。
在組織中的任何層級，一個人要想成為領導者，必須是一個老師。如果你不是在教別人，你就不是在領導。就是這麼簡單。
德魯克將偉大的老師分為兩種。一種是天賦型的，自己天生就帶著熱情，並用這種熱情去感染學生。另一種是教學法型的，他們為學生設計學習過程，在學生的身上看到熱情。天生的老師可以通過自我改進成更好的老師，以方法為主的老師則有一套幾乎人人適用的學習法。事實上，天生的老師再運用一點教學法，就可以成為偉大的老師，也可以成為無所不能的名師。
當老師不是提供答案，而是培養學生解決難題的能力。
從失敗中學習。德魯克說過一段意味深長的話：「我絕對不會把從未犯錯的人升到高層領導崗位上，因為沒有犯過大錯的人必然是平庸之輩。更糟糕的是，沒有犯過錯的人將不會學到如何及早找出錯誤，並且改正錯誤。」
必須對失敗進行反思，才能從失敗中學習。
不僅對失敗要反思，對一切經驗都要反思。
本尼斯《成為領導者》的中心假設就是：領導者是那些能夠充分表達自己的人。第一，他們知道自己是誰，知道自己的長處和短處，以及如何取長補短。第二，他們知道自己想要什麼，知道如何與別人溝通自己想要什麼，以獲得別人的合作和支持。第三，他們知道如何實現自己的目標。（深度需求）
認識自己只是手段，成為自己才是目的。認識自己，然後成為自己。
堂吉訶德認為自己是一個騎士，他就做騎士該做的事情。「這是一種態度，表明一個人並不因為期待好的結果才做出偉大的行動。你做出偉大的行動，因為對你那樣的人是適當之舉。這樣的願景有它的局限，但是對於偉大的領導者來說非常重要」。
領導力的修煉其實就是人生的修煉。喬治也說，修煉領導力，「回報不僅是成為更好的領導人，而是度過一個充實的人生」。