「績效管理體系的重塑經常基於兩種情況產生：一是企業商業績效欠佳，基於財務指標下滑的壓力，自上而下地提出變革的要求；二是企業現行的績效管理體系對員工的正面激勵作用減弱，內部自下而上地出現期望進行績效改革的呼聲。」

企業寄寓「完美的」績效管理體系可以解決所有的問題，卻總是面臨理想與現實之間的鴻溝。當HR 承擔起重塑績效管理體系的職責時，卻經常被質疑工作的成效和專業度――為什麼呢？

HR在績效管理重塑時所面臨的困境通常是由以下三點造成的：一是逾越了績效管理體系本身的「遊戲規則」；二是在實施的過程中忽略了溝通機制的重要性；更重要的一點在於，我們有時會混淆手段和目的：績效管理作為一種管理工具，是一種手段，我們使用這一管理工具的目的是甄別、保留和激勵高績效者，識別、幫助和淘汰低績效者， 而非將改變績效管理體系作為目的，為了追求改變而改變。

一、績效管理體系應該考核什麼：明確核心考核指標

企業主營業務的財務表現即績效考核的最終目標。以貿易銷售型、生產型以及研髮型企業為例，這三種企業的績效考核通常圍繞以下方面進行：

◆ 貿易銷售型企業：最關注的指標為稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）。

◆ 生產型企業：當產品處於賣方市場時， 企業更加關注生產效率指標，生產效率越高，銷售量越高，市場份額占比越大； 當產品處於買方市場時，企業更加關注成本控制指標，成本控制得越好，企業在激烈的市場競爭中保持合理利潤空間並具備價格優勢的機會就越高。

◆ 研髮型企業：分為新產品開發、既有產品升級以及基礎性研發。新產品開發和既有產品升級的考核相對簡單，可以對研發的最終產品進行定量考核。而目前看來，業界普遍認為基礎性研發的考核指標是最難設置的，因為基礎性研發是對可能性的質證過程，其結果難以得到定量考核。

在了解主營業務分類的基礎上，還需要進一步了解企業的運營模式。以全球化運作模式為例，貿易型企業和生產型企業較難採用全球統一的績效考核制度。貿易型企業在不同國家和地區存在客戶類型和銷售渠道的差異，統一的績效考核制度缺乏針對性，不利於商業績效的提高；同理，對於生產型企業來說，基於不同國家和地區的法律法規差異，用工方式不同會導致勞動生產率的衡量方式的不同，也較難建立統一的績效管理體系。相較而言，雖然進行定量考核是研髮型企業績效管理的普遍困難，卻由於對工作成果的定義較為明確清晰， 因此不論是區域性還是全球性企業，都較易於使用統一的績效管理指標。

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二、績效管理體系應該怎樣考核：理想與現實的辯論

1、「完美」的績效管理理論

2011 年，Aguinis 在他的著作中描述了他對績效管理體系的終極理想定義：績效管理是以一種積極的態度，為了未來的發展而連續不間斷地分析績效結果與原因之間的聯繫，在識別出被考核者的成果和優點的同時就被考核人的不足提供長期的、有計劃性的支持和激勵。在績效管理的過程中，考核者與被考核者之間要長期保持雙向的溝通和反饋，以保證計劃順利進行、錯誤及時糾正。

基於這個定義，Aguinis 發展出績效管理體系的整個周期。績效體系設計者首先根據業務需求、企業整體戰略規劃以及被考核人的能力水平制定績效目標，再根據目標制定長短期規劃，以便各階段的績效管理措施能有條不紊地順利進行。其中，持續不斷的溝通與反饋貫穿於績效管理的整個周期，以便及時發現問題，靈活應對變化。當一個長期計劃接近尾聲，需運用多種工具和方法對績效結果進行評估，但評估的完成並不意味著績效管理周期的結束。健康可持續的績效管理不僅要分析被考核者的績效結果與被考核者行為、能力、個性之間的因果關係，也要分析績效結果與績效管理體系本身的聯繫，對績效管理體系本身在運作過程中效能的回顧、總結以及分析即是為了達成此目的。最後，基於對先前績效管理體系設計的經驗以及新的需求的產生，我們可對績效體系進行適當的調整和更新，並將它應用於新一輪的績效管理周期。然而，我們也可以發現， 相較於Aguinis 賦予績效管理體系的「豐滿」 周期，在現實的績效管理工作中，大量常用的方法論及工具依然只集中於「制定目標」 和「評估結果」這兩個部分。

2、直面績效管理的「缺憾美」

讓我們放下書本，正視績效管理體系中存在的現實問題，我們不難發現，正如常見的績效管理工具大多集中於「 制定目標」和「考核結果」兩個環節，大多數企業的績效體系也僅存在兩至三個環節，即年初的目標制定、半年回顧、以及年終的結果評估―― 現實與理想之間的差距形成了績效管理的 「缺憾美」。這份缺憾美源自於現實績效管理中無法迴避的三個「遊戲規則」，它們的美在於它們代表著組織中談判的智慧與利益平衡的過程; 而它們的缺憾，則是我們很難在現實中找到一個讓參與遊戲的兩方達成真正雙贏的「完美方案」。

利益衝突（Interests Conflict） 是遊戲成立的第一個規則。在績效管理中，考核者的目標是商業結果的達成（Business Performance）；而被考核者的目標卻是績效工資和獎金（Performance Related Pay）。

因此，在商定績效目標時，兩者往往會朝著對自己有利的方向爭取，這是績效管理的第二個規則。考核者對於績效結果總是會有一個「期望值」（Expectation Line）和一個需要支持基本商業績效的「底線值」或「最低期望值」（Bottom Line）；被考核者則抱有對「輕鬆可以達到」（Safety Line）的期望和對「 需要努力達到」（Capable Line）的逃避，在後文中我們稱「保險值」和「努力值」。當被考核者的「努力值」低於考核者的「最低期望值」，被考核者無法達成當年績效目標，只能放棄當年的績效考核，保留資源和業績到次年，以便次年能夠達成目標。如果兩線之間差距太大，還可能挫傷被考核者的積極性。反之，當被考核者的「努力值」超過了考核者的「底線值」甚至「期望值」，考核者會意識到自己戰略規劃的失誤，並在次年大幅提高績效目標，這就意味著，被考核者需付出更多的資源和努力才能達成目標。考核者與被考核者之間的利益衝突產生了一個類似於談判區間（Negotiation Zone）的空間，理論上來說，當被考核者的「努力值」 無限接近考核者的「最低期望值」，就能在一定時期內達到考核者的商業指標基本達成， 被考核者的績效收入也得到保證的平衡狀態。

然而，由於績效談判中，考核者占據主導地位，整個談判遊戲的過程實質上是被考核者持續試探考核者底線的過程，雙方很難達成雙贏的績效目標。為了在這種僵持的狀況下尋求一個平衡點並彌補被考核者因為無法達到「努力值」而錯失的績效獎金，基於1992 年Robert Kaplan 提出的平衡計分卡， 被考核者創造出第三個遊戲規則。

由於結果性指標通常都是自上而下的， 可供被考核者談判的空間很小，而過程性指標的加入則增添了一個與強有力的結果性指標相抗衡的平衡點。由於被考核者是工作流程實際的設計者和執行者，所以過程性指標通常都是自下而上的，被考核者對於過程性指標有較強的主導型，因此，他們雖然不能通過制定過程性指標確保結果性指標的達成，但能利用這些指標促成業績在相對適宜的條件下實現。

績效管理的三個遊戲規則在考核者與被考核者之間進行著亘古不變的循環。筆者認為，拋開同為被考核者的身份，HR 在整個遊戲過程中並非這場遊戲的參與者，比起作為「專業工具」和「溝通橋樑」，HR 更應深刻理解並尊重遊戲規則，以規則為基礎進行績效管理體系的設計和重塑工作。

三、重塑績效管理體系：「不完美進化論」

1、尋回理想中的美好：恢復溝通機制

回到前文所提到的「完美」績效管理體系生命周期，將其與現實中的「兩段式」或「三段式」績效考核流程作對比，可以發現在現實工作中丟失的四個環節（計劃、執行與反饋、回顧、更新）就整體而言其實是一個溝通機制。而溝通從本質而言，無非是以下的若干步驟：

◆ 信號釋放（Signaling）。在組織中，信號的傳遞是A 與B 溝通的開始。通過行為、語言、文字、資料等方式，信號得到雙向的傳遞和接收。

◆ 主觀判斷（Perceived Justice）。組織中的A 在收到B 的信號後，會首先基於其自身的觀念、掌握的信息和資源對信號進行分析和理解，將信號消化為新的信息，形成自己的認知，繼而總結得出B 對自己的看法和情感，並以此推斷B 的行為（Farndale & Kelliher, 2013; Pulakos & O』Leary, 2011）。

◆ 社會交換（Social Exchange）。當A 推斷出B 對自己的態度和可能產生的行為， 也會據此作出對應的反應（Blan, 1964）。例如，根據Fernie & Metcalf 所做的案例調研，感知到上司對自己的欣賞之情的下屬常常會更加勤勞地工作，雙方之間的信任也能隨之增長，而長期接收到來自上司負面信號的下屬會產生憎惡上司的消極情緒並作出消極怠工的行為。

◆ 組織氛圍（Organisation Climate）。A 和B 雙方的信號傳遞、信息形成以及行為反饋會形成他們之間的關係， 而無數個A 和B 之間的關係則會形成團隊、組織甚至企業的文化和氛圍（Farndale & Kelliher, 2013）。

正如我們無法建立一個完美的績效管理體系一樣，我們也無法實現完美無瑕的溝通。縱觀整個過程，溝通機制和績效管理一樣具備著缺憾美。溝通的缺憾在於我們可以通過信號釋放和社會交換這兩個環節交流想法、產生關係、創造物質，卻不能影響信號接收者的主觀判斷。作為溝通環節的中央樞紐，主觀判斷的誤差常常帶來社會交換的失敗。一千個讀者眼中有一千個哈姆雷特，同理，對於組織來說，一千個員工對於績效目標可以有一千種解讀。那麼，為了打通績效管理的脈絡，實現績效目標，績效管理體系的設計者如何巧妙地完善溝通機制呢？

對於企業來說，企業的產生和發展是一個通過員工的共同工作達成一致目標的過程，達成該目標是企業能繼續存在的重要原因。使所有員工發自內心地理解並接受企業的目標是所有領導者的願望；但就現實而言，即使耗費巨大的溝通成本，也未必能達成這個願望。基於此現實，如圖4 中虛實線所表示的， 我們或許不能使被考核者發自內心地理解並接受績效目標，但我們能夠在信號傳遞的環節中清晰地傳遞卓越績效的成功圖像，也能夠在社會交換的環節中明確地界定企業鼓勵並認可的行為和企業不接受與不允許發生的行為，形成行為指向性指標。

以前文提到的基礎性研發為例，對於定量考核難度較高的基礎性研發，可通過傳遞工作的成功圖像和工作角色的具體職責做定性引導。首先，由於證明技術的可能或不可能、存在或不存在、成功或不成功都是基礎研發的職責和目的，利用SOP 等管理方法制定研發的整體流程、記錄重要突破和重大失誤，可以傳達期望達到的結果、標記不能接受的錯誤。其次，分析基礎性研發工作所需的基本要素可以得到三種工作角色，例如研發項目管理人員、核心技術開發人員、技術支持人員等，以此類推，對角色的工作職責進行界定有利於區別不同崗位所對應的工作技能和結果。

2、HR 的有所為和有所不為

正如在溝通過程中有我們可掌控的，也有我們無法改變的，對於HR 來說，尊重績效管理體系的遊戲規則並接受它的缺憾美是一方面，做好自我管理卻是另一方面。

績效管理體系的重塑經常基於兩種情況啟動：一是企業商業績效欠佳，基於財務指標下滑的壓力，自上而下地提出變革的要求； 二是企業現行的績效管理體系對員工的正面激勵作用減弱，內部自下而上地出現期望進行績效改革的呼聲。當出現重塑績效管理體系的需求時，HR 的工作重點經常聚焦在了績效管理體系本身的改變，卻忘記績效管理作為管理工具的初衷：甄別、保留、激勵高績效者，識別、幫助、淘汰低績效者，確保目標商業績效的達成。而這份初衷，恰恰是很多HR 在忙於複雜艱難的績效管理變革過程中容易遺忘的核心目的。

針對績效重塑過程中HR 的自我管理， 筆者有以下一些經驗：

◆ 管理期望值（Expectation Management） : 不僅應學會管理他人/ 其他部門的期望值，也要管理自己的期望值，明確自己能改變的和不能改變的。

◆ 因果分析（Causes and Effects）：績效管理是一個不斷分析結果與原因之間聯繫的過程，每一項針對績效管理過程的改變都會對績效結果產生影響，HR 應該通過不斷的因果分析，使過程的優化能夠體現到績效結果上。

◆ 財務頭腦（Business Acumen）：HR要清醒地認識到，任何績效管理體系設計的初衷都是為了提高企業商業績效、達成財務指標，因此，所有的績效管理體系設計都應圍繞企業的核心財務指標進行。

◆ 人才管理（Talent management）：HR 在企業中承擔的核心價值總是圍繞著人才管理，因此，績效管理體系的重塑也應著眼於甄別、保留、激勵高績效者， 識別、幫助、淘汰低績效者。

績效管理體系的重塑將始終是一場「不完美進化論」，我們期待與各界有更多的研究和討論，共同分享成功與失敗的經驗。

文/ 劉瑩、黃曦，來源：智享會《HR Value》

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