老師您好！

1、不推考核老闆不滿意，做考核員工不願意。

2、考核分數高老闆有猜疑，考核分數低員工不認同。

3、考核分數高的部門認為考核好，考核分數低的部門把考核說的一無是處。

4、分錢多的時候員工很開心，老闆有質疑，分錢少或扣錢的時候員工不樂意，老闆說有問題找我。

這些都是我最近頭痛的事情，請您一一回復，謝謝！

解答問題1：

不滿現狀，拒絕變革，這似乎是員工的普世價值展現。但我並不認為這是鐵打的現狀，不能突破。

變革是為誰好？如果只是企業好，員工肯定牴觸、不接受。如果是為員工好，員工是否一定能接受呢？

這要從三方面來看問題：

一是看變革是不是員工需要的；

二是看附加的條件員工能否認同；

三是看團隊痼疾很深要下什麼藥。

很多企業一改革，就有一些員工反對，結果很快就宣布改革停頓，其實總有人反對很正常，因為變革會破壞他們習以為常的生態環境，或損害既得利益。企業若要改革做的第一件事是敢於把這批人清理出去，給有理想的員工製造希望，重造獲利生態環境。

解答問題2、問題3：

本質上是企業推行的績效模式問題。我們一直在研究如何針對中小民營企業，快速有效地導入薪酬績效系統，而且不斷指導很多企業成功做出好的結果。看法是：

好的薪酬績效方案激勵性、增長性是價值核心，公平性、規範性是設計基礎。

除了將剛性轉向彈性、將定薪級轉向定薪幅、將薪酬與績效掛鈎，轉向薪酬與績效融合，還需將以考核評估為導向，轉向以價值管理為導向。

考核評分通常帶有很強的考核人的主觀意願，在缺失績效文化土壤的企業，很容易淪為內部鬥爭、打擊報復的工具。

解答問題4：

老闆與員工是天然的「敵人」：老闆要的是利潤不斷增長，員工要的是工資持續上漲；老闆要的是員工拚命干、干出成果，員工想的是少干多拿、責任少福利獎勵多；老闆希望員工理解企業經營困難，員工希望老闆體恤自己生活不易；老闆想員工把事情當事業來干，員工只想做完現在的事情、不要加班。

有這種感覺，首先來源於思維上的差異，老闆是做事業、員工是做事情。然後是利益分配上的偏差，老闆得到的是未來剩餘價值，而員工得到的是當下價值。如果企業的經營成果與員工無關，只與投資人、經營者有關，那麼員工就不會關注客戶的感受和企業的經營價值。

老闆與員工能不能統一思維、利益關係？

傳統考核KPI表現乏力、更不符合新形勢之下的趨勢；績效評估只是錦上添花；單項激勵不能形成系統思維；年薪制的激勵時間有點長；底薪提成只會助長員工關註銷售或產量；固定薪酬更是大鍋飯。不是用統一思維來驅動利益分配，而是通過利益趨同來統一思維。當員工的收益與自身的價值貢獻及企業利益相關，員工就會站到老闆的高度和方向思考、做結果。

舉例：

企業類型：生產製造業

崗位職務：生產部經理

原方案（傳統模式）：

1. 薪酬構成：月基本工資1800元/每月+月績效工資800元/每月+年度業績獎金5000元/每年

2. 月基本工資計算方法：按：月基本工資（基準）÷規定月出勤天數×實際出勤天數計算；

3. 績效考核標準：

①績效項目：按期交貨

項目基準績效工資：200

績效考核目標：按期交貨率100%

工資績效評估依據：ERP系統數據為準

②績效項目：材料損耗率:

項目基準績效工資：**

績效考核目標：損耗率: **%

工資績效評估依據：1、切材損耗率=100%實際下單量( 切割不含補片) /最終原片；實際下單量以ERP系統數據為準

③績效項目： 產品品質管控

項目基準績效工資：**

績效考核目標：1、成品抽檢合格率100%；售後品質投訴確認次數為0

工資績效評估依據：人身安全事故以次為單位;單人醫療費費用超1000元以上加罰,每人次*元

④⑤⑥⑦......

出現的問題：

1、生產部門只干分內事，完全不顧公司目標、客戶需求，與銷售部、設計部常有爭執。

2、生產經理只在工作時間內做事，想各種辦法拒絕更多的工作。

3、生產經理忙於做事，但不願對結果負責。

為何會這樣，是該生產經理工作態度有問題嗎？

1、傳統薪酬結構設計：

基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…

2、這種設計最大的缺點是：

1）彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。

2）無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。

3）薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。工作量=產值+價值

現方案（薪酬全績效模式KSF）：

說明：此為某企業實操落地方案，遵循保密條款特將核心機密部分做省略處理。

KSF設計原理：

1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分占50%以上----越靈活的部分越具有創造性。

2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。

3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式。

實施效果：

1、產品不合格率：導入KSF三個月後，馬上從8.3%降到4.1%，車間主管原來在車間的時間每天約4小時（其他時間均在辦公室喝茶聊天），現在每天至少7小時在生產現場嚴格把關質量，所以不合格率迅速下降。

2、產量：導入KSF兩個月後，產量達到公司目標。之前已連續半年不達標，總經理責問生產經理，其總將皮球提給人力資源部，比如工作流失大，招聘不到新工人，培訓不力導致工人技能差等等，現在主管身先士卒帶頭加班加點，每月開動員會，並積極配合公司在生產線推行積分式管理。

KSF薪酬全績效模式

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己干、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。

KSF薪酬全績效模式：實現利益趨同、思維統一。

一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆留住優秀人才，低成本高回報。

一句話：讓員工加薪，讓企業增利！

KSF薪酬全績效遵循的理念：

1）企業應該購買的是員工創造的顯性價值，而不是學歷、資歷、文憑、學歷、體力、時間等

2）員工的薪酬應該與員工的價值做全面的融合

3）給員工開放價值渠道同時也是加薪的渠道

4）員工實現自我加薪，做到月度即時激勵

5）將管理者轉化成為經營者，與老闆的思維、利益高度統一。

本文所講的：激勵性KSF、PPV模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書

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案例分析：

舉個案例，某生產經理薪酬模式:

一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。

設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬頻薪酬（80%），寬頻薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：

如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：

K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；

K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；

K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；

K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；

K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；

K7:..............

對員工而言，加薪有6-8個加薪渠道，而且加薪沒有上限，能拿多少收入完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性，激勵員工自己為自己拚命干！