非常高興，在華夏基石新年論壇上與大家交流。今天，我想把最近一段時間對人力資源問題的思考向大家匯報一下。
2016年，人力資源管理領域最為關鍵的一句話是：人與組織關係的重構。在各大論壇，包括彭劍鋒老師都會常常談起。它引發了我們對人與組織的各種各樣的思考。那麼，如何理解人與組織關係的重構？人與組織關係重構的驅動因素究竟是什麼？
人力資源管理理念的變遷
在不同的時代，人力資源管理理念的變遷可以大致劃分為四個階段：
第一階段，人是工具。在農業社會和工業社會早期，生產的第一要素顯然不是人力資源，而是土地和資本。只要有了土地和資本，工人是可以像牛、馬一樣被僱傭的。這個時期組織所追求的是簡單的機械效率，這是人與組織關係發展相對初級的階段；
第二階段，人崗匹配。隨著大工業生產的發展，隨著對行為科學的研究，我們發現，人作為「工具」，作為提供力量的個體，他可以在同樣的生產條件下產生不同的產出。因為某些人做某些事的效率就是比別人高，所以人們提出了人和崗位的配置關係理論。
第三階段，人事互動。隨著對人力資源認識的深入，我們發現，人與崗位其實是可以相互促進的。通過有效的人和崗位的設置，不但可以帶動事物的發展，並且可以帶動人本身的發展；
第四階段，人是目的。2015-2016年，彭老師帶領著人大博士對海爾進行了深入的研究。從研究結果中我們發現，人本身的發展成為了組織經營的目的。「人是目的」不但成為了一種管理理念，而且在企業中得到了實踐。這個時候，組織經營的根本目的在於支撐了人的發展，人和組織關係發生了劇烈的變化，於是我們提出了人與組織關係的重構。而且，認為人與組織關係的重構是來與於對人本身認識的不斷深入帶來的。
「華為管理研習社」是一個專注於全面、系統、深入研究和分享華為的成功管理實踐和經驗的圈子，匯聚眾多華為管理工作者、研究者和學習者，研究和分享最有價值的華為精選資料、華為公司文件、華為管理和華為研究專欄等，幫助圈子成員更高效、更全面、更系統地學習、研究和借鑑華為的成功管理實踐和經驗。
人與組織關係的形成
但我還是有一些疑問。因為不論是在人力資源發展的哪一個階段，人與組織的關係都是在漫長的實踐之後，人們對其規律的總結。很多時候，企業的實踐是在理論產生之前的。如果不能真正找到組織變化的驅動因素，就很難去預測它的未來。比如，我們認為這種重構是來自於對人的認識的不斷深入，那麼就當前階段而言，人在未來會發生什麼樣的變化？似乎難以預測。為什麼呢？可能是因為我們總是把總結出來的規律或者結果，當成了發展變化的驅動因素，但實際上它可能並不是這樣的。
比如，我常開玩笑說，我當年去華為工作是因為收入高為。收入高當然是一個很重要的因素。因為當年我在西安的國有企業做中層幹部的時候，一個月的收入不到1200塊，但是在華為的起薪就是5000元，而且是試用期工資。之後還會漲500-5000元，這個誘惑是非常大的。不僅如此，當時華為的福利還包括社會保險、基本工資15%的安全退休金、工卡上還有每個月800-1000的費用，可以用於買班車票、用餐等個人支出。因為到華為工作，當時我的生活水平確實得到了很大提高。如果簡單地理解，我們可以認為，這是因為深圳地區工資普遍偏高，也可以認為，高激勵政策是華為吸引人才的手段。但是做一個深入比較，會發現事實並不如此簡單。
我在華為技術有限公司做招聘經理時，發現在同一時期，就我任職的招聘經理一職，深圳人才市場上薪酬水平大概在4000元左右。這就帶來一個問題：華為為什麼要以遠遠高於市場價的薪酬從內地高校招聘人才呢？如果僅僅為了找到一個合適的人才，簡單追求人崗匹配的話，完全可以以更低的成本來獲得。所以，我們是不是可以假設，華為當時的做法是基於對人崗匹配關係的認識超越了其他企業，當其他企業還在「人崗匹配」階段時，它已經在追求和實踐「人事互動」？
在其他優秀企業的管理實踐當中，也有很多類似案例可以總結。那麼，這些管理的創新，或者人與崗位、人與組織關係的創新嘗試是否幾年是來自於對人的認識的深入呢？我們不妨對管理學理論的發展進行簡單梳理，看看人與組織關係的形成、組織中管理狀態的變化是否緣於對人認識的不斷深入。
傳統認為，我們對人的認識的應用是管理學裡面最主要的行為科學理論的緣起和發展脈絡。比如在上世紀20年代，霍桑實驗開啟了行為科學理論；在其後的20年左右，馬斯洛在《人類經濟理論》中提出了需求層次理論；1954年，德魯克提出「人力資源」的概念，進而在1958年提出了人力資源管理的概念；再到後來，雙因素理論、x理論、y理論、工作與激勵、期望理論等等紛紛登上了人力資源管理的「舞台」。上世紀70年代，社會心理學家麥克里蘭就開始在美國的駐外聯絡官的選拔過程中，大規模地應用了「才能識別與評測機制」，並最終為美國政府建立了FSIO才能模型。所以，如果說是對人的認識的深入帶來了今天的人與組織關係的重構，那麼，我們必須承認早在上世紀的前半葉，對人的認識就已經很深入了。而我們在21世紀再去談人與組織關係重構的時候，顯然不僅僅是由於對人的認識的不斷深化所帶來的。
人與組織關係演變的兩個驅動因素
如果我們不能理解或者找到人與組織變化的真正的驅動因素，就也不能預測未來組織和個體關係的演變和進一步發展。怎樣才能夠找到這樣的因素呢？還是要從人和組織的兩方面去看。
第一個驅動因素：技術的不斷突破和應用
我個人認為，組織形態發生變化的第一個驅動因素，可能更多來自於技術的不斷突破和應用。
先請大家看一首五言詩：「雙眸剪秋水，一手彈春風；彈盡琵琶怨，醉難入夢中。」我們應該可以理解它的意思，感覺得到它所傳達的意境。但這首詩是機器人寫的，也就是我們常說的人工智慧，相信大家對此和我一樣震驚。我曾經試圖從網上了解機人工智慧AI能幹什麼，網絡告訴我，機器人會寫詩，當機器人不但可以簡單提升效率，甚至還能夠寫出一定意境的詩詞的時候，它對我們生活的方方面面的挑戰可能是難以想像的。
谷歌曾發布了一個圖，顯示了AI技術在面對複雜事物的處理速度與處理方式。這是人腦不能抵達的高度，是新技術不斷應用的結果。阿爾法狗挑戰李世石，並把天下所有的圍棋高手都幹掉的事情發生了，而在往後的一段時間裡，一定會出現更深入影響我們經濟生活的情況出現。我們必須正視這種變化，尤其要認識到，這會對組織產生什麼樣的影響。
我們先來看看相關人員的說法。李開復在最近的世界經濟論壇上說：「在未來的十年之內，世界上有50%的工作將會被人工智慧所替代，尤其是翻譯、記者、助理、保安、司機、銷售、客服等崗位。」這些工作都被人工智慧所替代，不再有人去從事這些崗位的時候，組織內部的架構或者模式一定會發生變化。
我曾與彭劍鋒教授一起去阿里巴巴杭州總部交流過。當時，我是帶著那種經過華為洗禮過的「工業化時代高科技企業的模式」去審視阿里巴巴的各個環節，應該說當時留下的印象並不是非常美好。但彭老師認為，這也許是由於我們與網際網路企業接觸太少所造成的，因為我們並不能夠真正理解它。2017年1月初，我應邀參加了參加了阿里研究院主辦的「遠見2046-第二屆經濟智庫大會」，原來的印象發生了巨大的改變，在本次大會上阿里研究院對前沿事物的很多判斷和觀點我都是認同的。比如在本次大會上有參會嘉賓提出在未來的10到20年，有710萬左右的崗位將會消失，在702種職業中有47%的工作，可能會被人工智慧和機器人所替代；數據在整個經濟活動當中充當了主要因素，其價值會超過石油、土地，用數位技術和網際網路、雲計算、人工智慧武裝起來的新實體經濟會替代舊的實體經濟。其時，阿里將不再是虛擬經濟了，套用阿里研究院的概念，阿里將成為新的實體經濟。新的實體經濟對於在當下經濟體中生存和發展的組織或者企業來說，一定會產生巨大的影響。因此，驅動組織和人的關係變化的最主要的因素，是技術的不斷發展和應用。
在這個論壇上，麥肯錫全球研究院的院長在演講中說：「我們過去做諮詢的主要方式，是依據我們的邏輯所展現出來的嚴密的思考來引導客戶的過程，但現在不是這樣了。現在，人工智慧比人的邏輯性更強，並且能夠處理大量數據，這是人所不能的。」麥肯錫提出，今後在全球範圍內招聘諮詢師的時候，不會再像過去那樣，只招聘MBA、EMBA，只招聘經濟學與管理學背景的人了。他們希望招聘一些藝術類的人才來做管理諮詢，因為時代需要一種截然不同的思維方式和創新思維——這是不得了的變化，它一定會帶來整個組織內部的工作模式的重組。對此，我們怎樣去理解？怎樣來認識呢？
這是來自阿里研究院的圖片，它所介紹的第一個概念是人工智慧會推動組織形態的演進。比如在新的實體經濟里，新的組織形態叫做平台經濟體，這是一個前所未有的概念。平台經濟體把組織的分工協作提升到了前所未有的高度。在最早期的工業化階段，通過分工協作，或許可以把100個人組織起來，大規模工廠時代則可能組織1000人——超過了一定規模的分工協作就會變得困難，傳統的組織模式不可能化解大規模生產所帶來的成本。當信息技術不斷地突破和應用之後，組織100萬人都不會有困難，阿里將之定義為跨國公司。但是，當新的組織模式——平台經濟體誕生，它可以把更多的人，比如3000萬人迅速組織在一起，這就是大淘寶系。 2016年，大淘寶系的零售收入超過了三萬億。這是什麼概念呢？它已經超越了所有的實體銷售企業，成為了最大的零售企業。而且，通過阿里一個主體，就整合了3000萬人。3000萬！這就是未來的組織，是技術的推動、是人工智慧技術的應用所帶來的變革。
阿里研究院認為平台經濟體具有四個特徵：1.數據驅動的；2.平台支撐的；3.開放協同的；4.普惠共存。阿里研究院院長高紅冰說：「過去，在網際網路經濟剛開始的時候，我們把它稱作一代數字經濟。網際網路經濟對數據和技術的應用，帶來了更大的貧富差距，但是平台經濟是具有普惠性的。
同時，在阿里研究所報告中傳遞的概念，網際網路企業是一種過時的組織模式。當我們還在研究「+網際網路」或者是「網際網路+」的時候，在他們的心目中，這已經過時，很多網際網路企業已經不得不向平台經濟體轉型。阿里的研究認為過去的傳統企業，很多也在變成平台經濟體，或者部分變成了平台經濟體，比如GE、蘋果。儘管大家普遍認為，蘋果是高科技企業的代表，但是在阿里看來，它也是需要轉型的企業。蘋果通過app store成功進行了轉型，最終也構建成為一個平台經濟體。
新的實體經濟將會替代舊的實體經濟，那麼我們的組織通過技術的應用，則發展出了一種可能性，使得我們有可能從傳統組織向平台經濟體轉型。或許公司這個概念在未來二十年之內可能就會消失，至少不再是一個主流的概念，而平台經濟體將成為我們過去概念中的企業或者公司這種組織的替代名詞。
因此我就在思考，阿里所謂新的實體經濟指的是什麼？在查閱了一些資料之後，我發現，新的實體經濟有幾個關鍵點：第一，個人成為了經濟的主體。在過去的社會經濟關係里，企業和企業之間的關係就是市場經濟中市場關係的主體。但是，在新的經濟體當中，個人成為了經濟的主體。這是新實體經濟的一個巨大的特徵；第二，在「公司」的時代，社會經濟關係里的主體是公司與就業者所簽訂的雇用勞動合同。但是，當「公司」演變成為平台經濟的時候，當它開始以個人為中心的時候，公司和個人之間所建立的勞資關係不會繼續成為社會經濟關係的主體。
當我認識到這兩點時，我發現順帶解決了我一個很重要的疑問。什麼疑問呢？我認真拜讀過兩遍彭老師和雲鵬博士所著的《海爾能否重生》一書。在研讀的過程中，我感覺還是有很多問題無法找到答案。因為我本人是中國勞動關係學院的老師，對勞動關係問題比較關注和敏感。我對海爾的疑問之一就是：當海爾創建平台的時候，它將世界定義為自己的人力資源部，並與具備創新創業能力的個體共創共享價值時，這種新型勞動分工與《勞動合同法》之間的衝突怎麼解決？而當我們知道，在未來的平台經濟體中，公司和個人之間所建立的勞資關係不會繼續成為社會經濟關係的主體。那麼，這個問題可能也就不再構成問題了。這個變化對組織的平台演進也是非常重要的。
因此，我認為阿里所謂新的實體經濟應該是從過去以企業為中心轉向以個人為中心的，這是它最大的一個特徵。而當我通過自己的理解，試圖對新經濟進行總結的時候，看到了國務院發展研究中心產業經濟研究部研究室主任魏際剛提出的新經濟的八大特徵。這八大特徵基本上印證了我們所認為的，技術推動了整個組織變革的過程：
第一，以人為中心。在新經濟當中，企業與企業之間的關係不再構成社會的主體，而是以個人為主體的；勞資關係也不再是社會經濟主體，而是以交易關係、市場關係為主體的；
第二，數字化連接。這使整個社會效率大大提升；
第三，新經濟基於新的要素。在新經濟當中，最重要的要素是數據，這也是我們現在最為關心的熱點問題；
第四，全方位的協同和集成；
第五，自動化。這種自動化，不是我們所認為的某一環節的自動化，而是全價值鏈的自動化；
第六，智能化。是把智能技術用於全部的過程；
第七，一切皆服務。在新經濟當中，服務將在整個價值創造過程中扮演更重要的角色；
第八，大生態化。我們現在所談到的生態圈、服務等等內容，其實都是新經濟體的特徵。
鑒於這樣的認識，我個人認為，組織結構演變的一個很重要的驅動因素，應該是來自於技術的不斷突破和應用，尤其是AI技術的不斷突破和應用。
第二個驅動因素：社會需求基準的不斷提高
從人的角度來說，我們經常講到代際衝突，比如說80後、85後、90後等等。新一代的產生，帶來了截然不同的管理挑戰。現在，企業在招聘新員工的時候往往會發現，過去的激勵理論對他們而言是失效的。這是令人沮喪的，我們需要找到傳統激勵理論失效的原因。是因為人變了嗎？人哪裡變了呢？每當我面對學生或者是新員工的時候，我都會思考，代際之間的問題究竟是什麼原因帶來的？這需要我們回歸本源去看問題，去發現，是什麼的變化引起了這一代人與上一代人的不同。
挑戰根本的表現，其實可以理解為社會需求層次的變化，或者說社會需求基準的不斷抬高，這是驅動人與組織關係重構的第二個重要因素。 「社會需求基準」是我造的新詞，它的意思是什麼呢？
從我們最熟悉的馬斯洛需求層次理論看。在研究、思考社會整體需求變化問題的時候，我給出了三個基本假設：第一，社會整體需求層次也應該呈金字塔模式分布。大多數的需求應該是底層的需求，向上會越來越少；第二，社會需求的基準，即最底線的需求會隨著社會財富的積累不斷抬高。越來越多的人脫離了最基本的生存需求，在往上走；第三，社會需求基準決定了主流組織形態。眾所周知，很長一段時間裡，政府提倡讓一部分人先富起來。這或許表明，很多人在很早的時候就脫離了最基本的需求，但是，社會整體沒有達到這個層面。而我認為的主流組織形態是由需求基準決定的。這是我的三個基本假設。
為了便於理解，我把馬斯洛的需求層次圖倒過來看。
當生理需求成為社會需求基準的時候，它肯定是最大的需求，然後才是向自我實現逐漸遞減的過程。當整體的社會基準需求達到了情感與歸屬需要和尊重之間時，這意味著絕大多數人已經脫離了基本的生存需求。
有哪一個群體的基準需求在這個點位附近呢？就是現在的90後，尤其是城市家庭的90後。因此，我們所有問題的根源在於，當這部分人進入職場，他的需求層次已經發生了基準性的提高，他不會再去追求簡單的生存。很多學生在畢業之前我都會問：你畢業之後有什麼計劃？他們往往都希望先回家休息休息。儘管這種「人生計劃」聽起來完全不成樣子，但它背後所反映出來的，是對這部分人而言，生存已經不再是一個問題了。生存不能夠成為他的第一壓力時，他的壓力來自於哪裡？他的需求在哪裡？我認為是尊重，甚至是超越了尊重，達到了自我實現的階段，「矛頭」直指最高需求。
關於這個問題，凱恩斯早有斷言。他在上世紀30年代所著的《我們孫子輩的經濟可能性》中提出：「從滿足每個人的生存需要角度來說，經濟問題可能會在100年之後得到解決。隨之工作日減少到每天3個小時，也就是一周15個小時。」
他所指的100年，現在還不到，還差十幾年。在這十幾年的時間裡，技術還會有怎樣的發展，很難預測。也許到了2030年，很多人真的不需要工作了。當人工智慧、機器人可以完全滿足，或者在一定程度上滿足我們最基本的生存需求的時候，當整體需求基準提高的時候，會帶來什麼問題？我認為，那就是人與組織關係重構的問題。
所以，從人的角度來看，社會需求隨著需求層次的不斷抬高，也會促使人的方方面面發生變化，進而使人與組織之間的關係必須重構。
最本質的問題——價值
既然找到了社會經濟發展的兩個驅動因素，我們就可以展望未來了。當人與組織關係發生了重構，那麼下一步可能會發生什麼變化呢？
假如八小時工作制真的消失了，國家不再關注就業問題了。當機器人取代了人的絕大部分工作，並提供滿足了人最基準的需求以後，就業一定不再是主要問題。這個時候，每個人 「剩下的時間幹什麼？」就會成為大問題。當人不得不開始思考，剩下的時間幹什麼的時候，經濟學、管理學的問題就變成了哲學的問題。
經濟學家凱恩斯說：「隨著工作日減少到每天三小時，就會出現如何打發閒暇時光的問題。在這一點上，可能需要建立一種全新的道德規範，把社會從經濟需要的隧道中帶入到日光中來。然而在此之前，全世界都不得不信守一種異化的，建立在與資本積累相關聯的貪婪和剝削之上的，丑就是美的道德標準當中。」按照凱恩斯的觀點，在「三小時工作制」實現之前，我們是按照一種異化的標準來行事的。
哲學家亞里士多德很早就提出來一個經典命題：什麼叫美好生活？各種各樣的學者對此展開了討論。這個問題比較複雜，但有兩個主流的觀點，一個是活力主義觀點，一個是實用主義觀點，大家都在試圖回答亞里士多德提出的問題。活力主義者說，人們需要主動去尋找需要克服的障礙和解決的問題，如果實在找不到，就要改變自己的生活方向去找它們。這是一種跟自我叫勁的方式，似乎有點像士兵突擊里的「許三多」。實用主義則會說，人們總得做事情，不管你幹什麼事，都有可能會遇到障礙。但不管你的職業目標是什麼，你必須發揮你的才智，投入地解決問題，這本身就是美好生活的一部分。
總結這兩個觀點會發現，無論是經濟學者還是哲學家，他們談的都是一個最本質的問題——價值的問題。假如未來的趨勢一定會來到，就存在一個全方位價值的重新定義與匹配。組織的價值、個體的價值、用戶的價值、社會的價值、社會價值的導向等等，都必須進行重新的定義和匹配。
大家應該都知道《大繁榮》這本書，這是2006年的諾貝爾經濟學獎獲得者，美國經濟學家埃德蒙•費爾普斯所著的。在2015年，《大繁榮》受到了我國政府的推崇，它直接探討了創新和創業究竟是怎樣產生的。是技術嗎？是自由嗎？都不是。當整個社會不以能夠帶來多少經濟價值來衡量創業，而是用創新創業的過程中所受到的尊重以及社會認可程度，來做為巨大的創業創新動力，並以此作為全社會的價值標準的時候，真正的創新才會出現。因此我認為，社會價值要有一個全方位的重新匹配的過程。
新的就業形態釋放個體的價值
有一個名詞叫slash，斜槓青年，是指越來越多的年輕人不再滿足「專一職業」的生活方式，而是選擇能夠擁有多重職業和身份的多元生活。這些人在自我介紹中會用斜槓來區分。我們無法去簡單評價這些人的就業形態，在他所有的「斜槓」中，任何單獨的一項都能解決他的生存問題，所以和這類人才談勞動僱傭關係、談就業問題基本是沒有意義的。它實質上是一種組織與個體之間匹配在一起的，嶄新的就業形態，個體通過自我僱傭，組織提供平台支撐，二者實現價值共享。比如阿里研究院就預測，在未來二十年，八小時工作制將會被打破，中國高達4億的勞動力將通過網絡進行自我僱傭和自由就業，這相當於中國總勞動力的50%。未來個體的價值會通過自由僱傭的方式去就業來實現。
與此相適應，組織將通過平台化來支撐社會價值、個體價值、用戶價值的實現，進而來實現自身的價值，並分享這些價值。這種價值實現最典型的案例就是海爾的案例。海爾的平台與它的價值，在於支撐「小微」，在於孵化、業務引進等等。當平台通過促進個體的價值來實現價值、分享價值，價值創造的問題就解決了。
「崗位」已死，價值如何評價？
價值創造問題解決了之後，就不得不面對價值評價的問題了。如何評價價值？過去我們評價價值的時候，有一個基本假設是人和崗位之間的適應性，是配置問題。不論人是工具論，還是人事匹配論，還是人事互動，其實都可以用人和崗位之間的關係來回答。但是，當崗位概念已經不復存在的時候，基於崗位履職來進行績效評價就失去了意義，必須直面價值或者價值評價的難題。但這個問題確實很難，引用彭劍鋒老師的原話來說：「人力資本價值計量始終是一個世界性的難題。一方面，在傳統的人力資本計量形式中，貨幣化計量因口徑簡單難以算清；非貨幣化計量因其涉及到的因素太多而無法納入統計體系，也無法算清。另一方面，目前常用的兩類方法的計量視角要相對單一；以歷史成本為基礎的方法來反映價值增值，包括未來工資報酬折現等多種價值計量方式的主觀性大，難以科學衡量。綜合運用又會使方法過於複雜。」儘管是世界難題，但總是要解決它。如何解決呢？
思路一：直接以用戶價值認可替代價值評價。這一方法來自於海爾的企業實踐。當企業找不到價值衡量的辦法，不妨直接以用戶價值認可來替代價值評價。而海爾所謂的雙價值循環、二維點陣、PK機制等等模式，都可以用直接的用戶買單來實現價值認可——用戶買單就可以接著干。反之，用戶不買單，那麼對不起，我既不評價你的價值，也不去評價績效，因為客戶已經「評價」了。海爾的人單合一模式，是產品通過拐點的設置、疊代等等方式，不斷對它的價值進行認可的過程。這就是海爾價值評價的方式，是直接用客戶價值來替代傳統價值評價的。
這種方式在網際網路企業或在所謂的平台經濟體裡面是一種常態。比如分答提問（付費語音問答平台。在這個平台上，可以快速地找到可以給自己提供幫助的那個人，用一分鐘時間為你答疑解惑。）它的遊戲規則是，在平台上，有三個角色設定：回答者、提問者和偷聽者。回答者在說明了自己擅長的領域之後，可以設置回答的價格，並對付費用戶提出的問題給予回答。在這個過程中，其他用戶還可以通過付費1元來「偷聽」其他人得到的答案。被「偷聽」一次，平台、提問者與回答者分享收益，所以回答者能賺錢，提問者也可能賺錢。
儘管目前分答上很多提問都是八卦問題，但是這種模式很了不起。這個模式從本質上來說，是通過用戶價值的實現來直接替代績效評估。假如我是分答平台上的一個員工或者創業者，如何來評價我的用戶價值呢？用戶買單就是直接評價。起點文學、微博上的打賞等方式，也是用戶直接對其構成了評價。
從這個角度看，不需要為平台上的個體做績效評價方案，因為用戶價值是一種價值創造和價值評價的很好的方式。
思路二：以協作的貢獻來替代價值評價。既然平台經濟體是分工協作所帶來的，這個時候我們不再以績效來評價人，而是以協作的貢獻來替代評價。因此說網際網路企業流行的OKR績效評價方式是很有道理的。OKR源於德魯克的目標管理，創建於英特爾，成功於谷歌，目前盛行於矽谷，它是價值評價的一種替代方式。
谷歌內部一再強調，OKR（Objectives Key Results，目標與關鍵成果法）並不是一個績效評價工具，而是一個管理工具。他們認為真正的績效評價是Peer review，同行審查。簡單地講，這種方式類似於360度評價，是由大家來評價個體的價值以及個體貢獻的方法，並且在目標確定之後，按照每個人基於目標所做出的貢獻來衡量。這也是一種價值評價替代的思路，是以協作的貢獻來替代崗位勝任的履職情況所做出的評價。就評價方式本身來說，OKR是衡量個體通過協作對目標實現的貢獻。
基於價值創造的人力資源管理時代來臨
人力資源管理體系的演變路徑：從基於職位的人力資源管理到基於能力的人力資源管理，最終成為基於價值創造的人力資源管理體系
人力資源管理體系的演變方向很清楚，就是必須圍繞價值創造、價值評價來重構管理模式，重構人力資源管理體系，重構整個組織的經營管理體系，包括管理理論體系。當我們面對一個嶄新的平台經濟體時，原來所有的管理模式可能都會失效，至少會面臨很多挑戰。因此，我們要從基於職位的人力資源管理走向基於能力的人力資源管理，最終走向基於價值創造與價值評價的人力資本管理。
當人和組織關係發生變化的時候，個體通過在不同的平台上創造價值並與平台分享價值，但又不完全隸屬於任何一個組織時，企業還會需要招聘與配置的只能嗎？未來，我們要面對的是人才供應鏈管理，在企業用人的時候能找到人。當沒有了崗位與人員之間的履職關係，績效管理就變成了價值創造與價值評價管理，是在此基礎上對價值的管理。從而，薪酬管理就會變為全面認可激勵管理，培訓管理就會變為員工組織能力規劃和員工賦能管理等等。
以上就是這段時間，我對人與組織關係重構問題的思考，謝謝大家！
作者：孫波，華夏基石執行副總裁兼人力資源顧問公司總經理
來源：華夏基石e洞察
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