1、進入阿里
我是傳統的 HR，2011 年進入阿里。
之前基本上十幾年的時間，把傳統 HR 的每一個模塊都體驗到了，做過培訓、考核、招聘、薪酬福利，eHR，以及業務流程重組等 HR 相關的業務板塊，進入阿里雲的時候，是從培訓的 function 角度進去的。後來馬總 2011 年底一聲令下，HR 要深入一線，阿里集團的HR 部門被拍扁，分公司不再有 function，只保留 HRG（政委）的時候，轉型去做政委了， 就是外部所說的 HRBP。
註：「function」：傳統的職能類，模塊型 HR，對應就是 business，業務型 HR，HRBP。「阿里 HRG」:HR generalist，可翻譯為 HR 多面手。
2、從 HR 轉身「政委」
最開始的時候完全沒有心理準備，對這個崗位覺得自己一定可以勝任，還信心滿滿的。但進入角色後，發現 HRBP 和 HR 的工作區別還是非常大的。
不管是 HR 業務本身的理解，對 HR 的執行和落地方面，HR 對於公司的價值，自己產生了非常大的質疑，到底 HR 是幹什麼的，應該如何做？在這個痛苦的思考過程中，我不斷對自己的各個方面進行質疑，當然也不斷學習求證，大約經歷了 6 個月的時間，才算明白和理解阿里的 HRG 是如何做的。比較幸運的是，我自己覺得轉型還比較成功。幾個月之後， 再和身邊的人溝通，他們會覺得這個人非常跳，和一般的 HR 不太一樣。今天我會和大家交流一下這個過程中間，我看到和觀察到的一些情況，把我的一些理解分享給大家。
3、HR 工作的意義
首先，HR 工作對於企業的價值和作用在哪裡？我之前的理解是，對於公司的人的選育用留負責任，對於公司的人的部分負責，也聽說過 human capital 的概念，這個資產是如何在業務中增值和實現呢？
理論很多，但似乎實踐中間卻是脫節的，負責任的往往不是 HR；在阿里我遇到問題之後，我又把這些問題翻出來，重新觀察和思考，發現我看到的和傳統的企業的 HR 是不一樣的。最大的不同在於，人力資源如何用 function 的方式工作，各個模塊都是有自己的工作方式，有自己的標準工作流程的，也都是自上而下的，我們會從公司、leader 這裡領到一個 KPI 或者工作任務，我們自己在自己的工作環節中間，更多是一個 follow 和執行的角色。而在用 BP 的方式的時候，你需要站在業務團隊裡面，如果說你有 function 的工作，這些全部內容你都是從後台獲得支持，你不需要關注他，你需要關注的是業務、是人，當然阿里的 HRBP 還需要對招聘負責，除了招聘以外的培訓、考核以及各種流程性、事務性的內容， 都不是你需要傾注精力的方面。
4、阿里政委如何做？
這幾句是我在阿里學習如何做政委的時候看到的幾個詞。「聞味道、摸溫度、照鏡子、揪頭髮」。
不要問我啥叫「聞味道」，這個在阿里我也沒有聽到過答案，這個需要你自己去悟的， 該聞什麼味道，如何聞味道，不會有人告訴你的。你找到你心中的答案，你就合格了，否則你懂的。我自己理解是，聞一聞這個人與阿里的主流企業文化是否一致；和團隊深度交流， 看一看團隊的溫度如何，是團隊已經高燒了？還是團隊的體溫過低？你作為政委，需要及時為團隊解決團隊中的問題，也許是溝通問題，也許是支持問題，也許是團隊需要找個地方high 一下。我最開始的感觸是，非常震驚！HR還可以這樣做，對我而言，這是很可怕的一件事，我做了十幾年的 HR，為什麼對這個事情的理解會完全不同呢。所以，這對於我來說，這又是一個全新的領域，我就用各種資料的尋找，以及各種人員的交流，來解決我對於這塊業務的盲區。
註：
「揪頭髮」：你知道你的上級現在想什麼？你知道你上級的上級在想什麼？上一個台階看問題，把問題揪出來，揪上去。多方位多角度考慮問題，有全局觀。
「照鏡子」：認識真實的自己，肯定自己的優點，發現自己的短板。美己之美，美人之美！照鏡子分照下屬、照自己、照同事和照老闆，都要做到及時交流，定期 review。
「摸溫度」：需要及時感知這個團隊狀況，團隊士氣是否過於低落，需要設法振奮一下，團隊士氣是否高燒不退，需要降一下溫。
「聞味道」：每個組織都有自己的氣場，管理者既要有敏感度和判斷力，又要懂得望聞 問切。望：透過現象看本質；聞：感受，聞氣味；問：溝通；切：以小見大，切中要害。
5、HRBP 的理論來源
HRBP 是怎麼來的，我一定要弄清楚，這個方式如何來的？他的背後有什麼邏輯。我試圖尋找這個的理論支持，尋找的過程中找到了 david ulrich 的 HR champion 這本書，也看到了他的四象限模型。
HR 本來就具有四種角色，隨著業務的發展、企業工作模式的改變，HR 的工作方式也需要改。
我們知道的人力資源最早是從行政事務方面演變過來的，現在還是有很多企業對 HR 的定義是從事輔助事務工作的人員，這個也是說明產業的發展的規律。
在行業演變過程中間，會比如說製造業，手工製造作坊、小規模生產線、中等規模大規模的生產線、乃至於現在出現的高端手工定製的製造業，他們所對應的管理方式，就是應該適應它當時的組織、運作形態的，對於 HR 管理也是這樣的。
因此，對於一些企業而言，人力資源也存在事務人員、專業人員，他就像現在常說的紡錘形結構，HR 的專業人士就處於紡錘形的中間部分的，事務人員也處於紡錘的一端，接下來就是 HRBP 的角色，他可能是處於紡錘的另一端，這一部分人員呢，就是適應另一部分企業，可能會是快速變化的企業的運作模式的。
而 david ulrich 定義的另一個角色，change agent 的角色，在我的實踐中間，多數是由 HRBP 這個角色來承擔的，這也是很多企業對於 HRBP 有比較高的期望的原因。
6、阿里政委的工作要求
我接下來採取的辦法，就是和我所支持的業務團隊去聊，也和各個事業部的老政委去聊， 理解他們心目中的 HRG。
聊得過程中，又遇到兩個比較崩潰的事，阿里對 HRG 的工作要求中間，多數是模糊的要求：懂業務、愛團隊、重執行、善合作。
從傳統的 HR 的角度，分類可以這樣分，懂業務，如何定義呢？招聘達成率達到 90%？ 阿里這是不夠的。業務指標會隨時根據各種情況進行調整，那 HR 的 HC、各種計劃都需要調整，所以靈活性也是 KPI 的特徵之一，定性和定量的指標都會隨時來調整。這裡就必須提到靈活性。
關於靈活性：舉個例子，我們如何進行銷售人員考核呢？去年銷售業績 5 億，那今年目標多少？10 億？ok，10 億完成後績效成績是 A 嗎？
我們會遇到幾種情況：
1、業務部門自己設定目標自己打分，那 hr 是記錄員，行政事務處理者；
2、hr 和業務部門討論一下目標，分析一下 10 億的科學性，hr 來覆核一下打分，略微有點專業的意思了；
3、hr 在業績出來後，和業務部門討論一下，這個業績如何獲得的……這個討論的話， 可能會建議修改業績指標啊。為什麼不呢？如果外部市場平均增長率為 300%，你 10 億就是 100%，那這個人應該是績效不合格不是嗎？如果外部市場在收縮，平均收縮速度 500%， 這也是有可能的啊，這個人做到 3 億就已經很了不起了……所以，績效成績打分，是一個靈活變化的情況。
如果 hr 對於這種變化覺得惱火，那恭喜你，你是典型的傳統 hr；如果你在業務進行中間，就能夠提醒和幫助業務團隊修正，並改動績效目標，在團隊完成 1 億的時候，敢給出 A 的績效，那你是 BP。
7、阿里政委的時間分配
這部分是我當時的典型工作時間分配。前一個是阿里 HR 戰略變化之前，HRG 手裡還有 HC 編制可用的時候的時間分配。後一個是馬總一聲令下，集團凍結編制，全年只出不進之後的典型時間分配。HR 坐到所有的業務會議中間去，業務方面的時間占到 HR 的 10-30% 的時間，有多少公司可能做出這樣的要求呢？
8、阿里政委如何了解業務
最開始，對於我最大的震撼，其實來自於 HR 對於業務的學習和了解。阿里的政委往往在和業務團隊的會議中間，提出非常專業的、非常 aggressive 的問題，前提是對業務的了解。
到後面的時候，有一個邏輯是，業務人員都只看自己的業務板塊，而政委是站在業務團隊周邊，同時看多個業務的，把業務邏輯串起來，幫助大家從更高的、全局的角度看公司業務。
外部很多公司喜歡找阿里背景的 HR，我自己理解主要原因是阿里的 HR 對業務的參與更深，而不是這些人天生就先理解業務後理解 HR。所以我更多會和老闆們說，阿里的 HR到你這邊不一定能理解業務，因為阿里 HR 對業務的理解是有阿里的企業文化支撐著的， HR 參與到全部業務會議裡面，這個在阿里是硬性要求，但多數企業是不能接受的，就算老闆接受，業務的 leader 也不一定能接受。
9、阿里政委如何跟員工訪談？
我們再看看，阿里的 HR 有 50-60%的時間在和員工訪談，你和員工談什麼呢？傳統的企業里，HR 會在什麼情形下找員工訪談？都是遇到問題、有硬性的工作要求的的時候才談， 還真有一點夜貓子進宅的感覺。
而阿里的 HR 會隨時找員工訪談，他真的就像電視里演的那些政委一樣，了解員工的各種情況，家庭動態，業務動態，團隊成員間的狀態：他要買房子麼？他妹妹要買房子麼？他娃要讀小學還是幼兒園？他現在在工作中間遇到困難沒？是否需要支持？他和團隊中的其他人配合如何？……全方位立體化的，都需要了解，必要時也需要給出解決方案或者是支持。
阿里的員工訪談是個常態，今年阿里遇到的公關危機，員工離職的時候，阿里也有比較懶的政委、唯上的政委，也許會這麼做。但多數阿里政委，不可能這樣的，阿里政委每天都會和員工各種聊。
B2B 要求和員工聊理想、聊抱負，聊家庭、聊業務，甚至 B2B 的政委，會和員工一起拜訪客戶，了解員工在工作中間會遇到的真實問題，客戶的反應等等。
我和 B2B 的老政委交流，他對他手下的小政委的要求是，小政委聊完後，團隊中上百人，隨機抽到任何一個同學，有什麼困難，出於什麼樣的心理狀態都要非常了解；面對面碰到的時候，互相是否可以丟一個很默契的眼神，覺得他很懂你，你很懂他。
老政委有一個四段論的要求：
懂你
懂我
你懂我懂你
我懂你懂我懂你
好繞，我也有點暈，不知道大家明白沒。大體是這個意思：政委和員工、兩個人之間可以達到完全可以背靠背的程度，員工信任政委在任何時候的任何決定，尤其是阿里的發源地，B2B 那邊的政委，對於團隊的把握會真的接近於電視裡面戰鬥部隊的程度。
10、阿里政委是如何培訓的？
後來湊巧參加了阿里的「百年妖姬」項目，就是阿里的 HRG 培訓項目，具有阿里特色的命名方式。這個培訓內容包括什麼呢？這個項目是集團總部 lead 的，更多是接近心理學方面的培訓內容。包括：coaching 的技巧，共創會等等技巧。
對業務的了解和對人的了解，是阿里對於政委的基本要求。而阿里對政委要求的三板斧： 感知、診斷、推動。
前面談到的更多是感知。聞味道和摸溫度。診斷的難度就比較高了。在業務環節中間， 業務人員對業務的判斷是否正確，業務進行中間是否發生了什麼問題，都需要藉助政委的判斷。尤其是大政委，在業務變革過程中間，如果不能發揮作用，那基本就是不合格。
另外就是介入推動。尤其是業務發生變化的時候，是不是在業務還沒有做好準備的時候， 你就可以和公司管理層配合，提前做好準備。這個和前面說的揪頭髮基本接近，你要站在更高的地方，是否可以把自己薅起來，拎到一個更高的位置上思考和解決問題。
11、阿里政委與其他 HR 最大區別
但所有的這些要求中間，除了績效中間的體現，在阿里我自己沒有看到過文字或者明確的要求，都是靠自己總結的，不會有人明確的告訴你你該如何做。這也是阿里和其他公司的最大的不同。
有沒有悟性，就像老和尚教小和尚一樣，不會有清晰明確的要求，如果你試圖尋求明確的要求，那就不夠阿里味。
我最大的體會就是，在阿里呆過之後的 HR，靈活是一大特點。靈活到什麼程度呢？
舉個例子：我遇到過一個朋友，和我聊他的組織結構的設計，我的意見是，在最開始的時候，不要給自己的思維設定邊框，如果有這個邊框存在，那這個設計從一開始就是錯的； 比如績效考核的部分，阿里的話的確存在 KPI，但數據是需要隨時隨地根據市場情況進行調整的，而不是 1 月份設定了 6 月的指標後，就靜等著指標的實現了。
另外一個特別大的特點，就是自下而上，更多的時候，決策權在下面而不是等著上面的指令，這樣就形成了一個高效的工作網絡，這個網絡中的節點是由每一個小的戰鬥單位構成的，他們擁有充分的決策權。也就形成了一個自下而上的、自我驅動的機制，阿里 HR 隨時準備自下而上的推動業務團隊的開疆擴土。
這些就是我自己在向 HRBP 轉型過程中遇到的問題和一些總結。供大家參考。