作者丨劉恆恩，三茅網專欄作家

來源丨三茅網（www.hrloo.com）

松下幸之助曾說過，高薪帶出高效率。員工有了安定生活的保障，才能發揮十二分的努力，勤勉工作。然而在現實工作中，很多時候高薪並不能帶來高績效，給員工加了薪酬、改善了福利之後，員工興奮了幾天又變回老樣子。因此有人認為應該給核心人員高薪，他們才能帶來更多的業績。也有人認為應該給績效平平的人更多激勵，因為他們有更大的提升空間，還有人說應該先讓員工做出成績，然後再給予豐厚的獎勵。各種觀點層出不窮。

薪酬是一個保健因素，單純的保健因素在消除或者降低員工的不滿方面作用很大，但在實現員工滿意方面作用卻並不大，單一的保健因素，激勵作用是比較低的。由此看來，高薪和高績效之間沒有必然的聯繫，甚至單純的高薪很難帶來高績效。

然而，世界級名人松下幸之助確實說過「高薪帶出高效率」，難道名人講錯了嗎？「高薪帶出高效率」在松下可以實現，但到你的公司，就不一定能實現了。因為松下把「高薪」當成一顆金種子，他們施了很多肥，才產出了高績效的果實。如果沒有這些「肥料」，我們推崇高薪，很難產生高績效，或許還會變成企業的一種負擔。當然，在肥料對等的情況下，高薪肯定更容易產生高績效，關鍵在於我們怎麼去施肥。

1.松下肥料之一：濃厚的企業文化

很多日本知名企業都有濃厚的企業文化，松下幸之助是最早將企業文化引入企業管理中的先驅之一。他最早認識到到影響一個人生活與工作績效的不只是技能，更重要的因素是人的思想與行為素質。

松下公司的「精神價值觀」發揮著重大的作用，松下幸之助提出了「產業報國、光明正大、友善一致、奮鬥向上、禮節謙讓、順應同化、感激報恩」等七方面內容構成的「松下精神」。

松下的企業文化之所以強大，是因為這些精神已經深入員工的骨髓，深入骨髓的精神，為高績效的產出奠定了良好的基礎。如果我們企業的文化還僅僅停留在口號的階段、或者我們並沒有鮮明的正能量的企業文化，那麼我們在高績效的打造方面已經明顯遜色了。

2.松下肥料之二：經營人心

1）忠誠是雙向的

當遭遇到經濟形勢不好或者淡季時，或許很多企業會進行裁人。然而，松下公司號稱永不裁人，松下幸之助把公司看作是一個家庭，家庭就要對每一個成員負責，寧可高管自己勒緊褲腰帶。

松下幸之助一直秉承的理念是：「不論經營理念或使命感多麼高明，在物質方面若無法滿足人的需求，那麼即使再強調使命感，也沒有人會聽得進去」。

在我們強調要員工忠誠的同時，不妨思考一下，公司對員工忠誠嗎？

2）推崇「人和」

在管理實踐中，松下十分重視「人和」（即：人心所向，上下團結），以此來調適和化解內部矛盾，使企業員工在共同價值觀念和共同的企業目標基礎上，形成相依相存、和諧融合的氛圍，產生出對企業的巨大向心力和認同感。

3）為誠實的錯誤買單

松下幸之助有一句名言：「如果你犯了一個誠實的錯誤，公司會寬恕你，把它作為一筆學費；而你背離了公司的價值規範，就會受到嚴厲的批評，甚至解僱」。正是這種精神價值觀的作用，使得松下公司這樣一個機構繁雜、人員眾多的企業產生了強勁的內聚力和向心力。

4）讓員工「出氣」

為了消除內耗，減輕員工的精神壓力，松下公司專門開闢了一間「出氣室」。裡面擺著公司大大小小行政人員與管理人員的橡皮塑像，旁邊還放上幾根木棒、鐵棍。

假如哪位職工對自己某位主管不滿，心有怨氣，你可以隨時來到這裡，對著他的塑像拳腳相加棒打一頓，以解心中積鬱的悶氣。

在你把領導的橡皮塑像痛打一頓之後，有關人員還會找你談心聊天，溝通思想，給你解惑、引導。在這樣的模式下，松下公司慢慢形成上下一心、和諧相容的「家庭式」氛圍。

對此，我們要反問一下，我們企業的各級管理者，有沒有這樣的度量？

5、「把育人當主業，把生意作副業」，這句話在松下可不是一句空話，他們的文化和管理系統完全可以支撐這樣的信念。

6、充分授權、善用人才、用心領導，創造一個讓員工成長與發揮的環境。

3.松下肥料之三：用人之道讓員工感恩

1）僱傭70分人才

松下幸之助說：人才的雇用以適用公司的程度為好，程度過高，不見得一定有用。當然水準較高的人會認真工作的也不少，可是很多人卻會說：「在這種爛公司工作，真倒霉。」如果換成一個普通程度的人，他卻會很感激地說：「這個公司蠻不錯的」。

2、儘量不用「空降兵」，儘可能自己培養、內部提拔人才，把職業發展的機會留給內部人員。如果我們熱崇於空降兵，而且新員工的工資還比老員工高，估計要讓員工感恩就有些難度了。

4.松下肥料之三：用人之道讓員工感恩

松下公司建立的「提案獎金制度」很有特色，激勵力度非常大，一年的提案超過10萬個，獎勵金額也非常巨大。松下某高管曾經自豪地說：「即使我們不公開提倡，各類提案仍會源源而來，我們的職工隨時隨地在家裡、在火車上，甚至在廁所里都在思索提案。」

我們要明白：高薪不是不勞而獲，高薪是建立在高績效的基礎之上的，並不是固定的高薪。

5.松下肥料之五：高績效靠多樣化激勵

松下幸之肋經過常年觀察研究後發現：按時計酬的職員僅能發揮工作效能的20%～30%，而如果受到充分激勵則可發揮80～90%。松下公司十分強調「人情味」管理，經常會進行「感情投資」和「感情激勵」，松下各級管理者通常的做法是：「拍肩膀、送紅包、請吃飯」。

6.跳出松下講薪酬與績效

1）理解全面薪酬

薪酬由「薪」和「酬」兩部分組成，「薪」是指所有用現金、物質衡量的個人回報，「酬」，是屬於精神層面的酬勞。雖然從員工的直觀角度，「薪」的刺激性更強，但「酬」對員工的影響力也日趨增大。所以，我們在講高薪時，不能局限在物質薪酬方面，僅僅是物質薪酬高，是很難起到很好的作用的，我們要做的是全面薪酬都不錯，這才是真正的高薪。

2）我們薪酬的種子是怎樣的

能夠做到所有人員都高薪，所有人員都採用領先型薪酬戰略的企業並不多。很多企業的薪酬戰略是分不同層級採取不同的薪酬戰略，即是一種組合式的薪酬戰略，比如：

1、核心崗位、關鍵崗位：領先型薪酬戰略，即高於市場同行薪酬。

2、重要崗位：跟隨型薪酬戰略，即與市場平均水平持平。

3、一般崗位：低成本薪酬戰略，即略微低於市場薪酬水平，採取這種薪酬戰略的企業，需要考慮的是：如何降低崗位的用人條件，並如何建立完善的培訓機制讓新員工快速上手。

採取幾種不同薪酬種子的企業，如果要產生高績效，施肥的難度會明顯增大，雖然很多肥料是大同小異的。所以，假設我們在施肥方面都做得比較充分，高薪這顆種子更容易產生高績效、高薪這顆種子也可以產出更高的績效。

高薪也不是高得離譜，更多的是指該崗位的薪酬有競爭力，至於高績效的定義，還要靠企業自己思考一下，畢竟每個企業的績效體系會存在一定的不同。