大家好,我是阿安,又到了年底績效評定,調崗升職的時間,即將過去的2019年收穫如何。
今天分享這套企業領導力的培訓資料,可以幫你全面了解的各層級的領導力的要求,是一份不容錯過的領導力資料。
文∣企業內部人員能力與崗位的匹配,特別是各層級管理者的能力與崗位的匹配,是一個從未解決過的老問題。
正如彼得原理所說:在一個等級制度中,每個員工趨向與上升到他所不能勝任的地位。
公司人們總是做出這樣的判斷:如果一個人能夠出色地完成某個崗位的工作,那麼他也可以同樣出色地完成下一個崗位的工作。
正因為如此,幾乎所有的組織都存在把人員配置在錯誤層級的問題:一線經理大多數的時間都在做員工的工作,事業部總經理在做事業部總經理應該做的職能型管理工作,集團高管專注於事業部總經理應該做的業務工作。
當前,中國企業在領導梯隊建設方面存在四類問題:
第一類是"臨時抱佛腳"
平時不重視、不投入,一旦機會來臨,各級領導人才無論是人數,還是能力都捉襟見肘,只好求助"獵頭公司",當"空降兵"畢竟有限,企業常常錯失成長的良機;
第二類是「無從下手」
領導雖然重視,但人才培養的觀念落後、標準缺乏、方法欠佳、收效甚微大多數企業沒有建立起領導人才的「勝任能力模型」,甚至不清楚自己到底需要什麼樣的人才,更談不上如何培養了;
第三類是「拔苗助長」
這類現象在高成長企業中比比皆是,常常「士兵當作排長用,排長當作連長用,連長當作團長用」,導致人崗錯配、管理低效,戰略執行難以到位;
第四類是「重事輕人」
企業過於重視領導人才的業務能力,忽略了帶隊伍能力,忘記了「領導力就是通過他人去完成任務的學問」,即使擔任領導職務,仍然是「員工思維」,
凡事親力親為,不善識人用人、授權賦能、激勵人心、使眾人行,不能培養出優秀的下屬,只能貢獻個人業績,不能貢獻人才和團隊。
著名的管理大師拉姆.查蘭認為企業想要獲得成功,就必須在各個領導層級都擁有出色的領導者。
然而,企業內部培養領導力的傳統模式,常常缺乏系統性和完整性。
一、領導力發展的六個階段
在大公司,從員工成長為執行長,想要至少經歷六個領導力發展階段。
第一階段:從管理自我到管理他人
第二階段:從管理他人到管理經理人員
第三階段:從管理經理人員到管理職能部門
第四階段:從管理職能部門到事業部總經理
第五階段:從事業部總經理到集團高管
第六階段:從集團高管到執行長
每一個階段都是一個重大的轉折,不可能通過讀一本書或者參加幾天的培訓課就可以學會。
領導梯隊模型
每個階段都代表領導者在工作要求上的重要變化,包括新的領導技能、時間管理能力和工作理念。
當你升入某個領導力階段之後,每個階段都要求領導者習得一種新的管理和領導方法,所以你需要以一個全新的視角思考自身的職業發展規劃。
領導技能:勝任新職務所需要的新能力。
時間管理:新的時間分配結構,決定如何工作。
工作理念:信念和機制觀非常重要,讓工作聚焦。
二、從管理自我到管理他人
這次轉型既有工作內容的變化,也有工作性質的變化。領導力在第一個管理層級出現問題的明確信號是員工感到壓力很大。
以下是一些顯著的跡象:
1) 把下屬提出的問題看成是障礙
2) 補救下屬的工作失誤,而不是教會他們如何正確去做。
3) 拒絕與下屬分享成功,對他們的問題和失敗避而遠之
梯隊管理1:準備
讓初任經理清楚地指導他們的崗位要求,包括領導技能、時間管理和工作理念,並為他們轉型提供必要的培訓;
梯隊管理2:監督
確認初級經理在轉型的過程中是否遇到了困難,困難時什麼?
梯隊管理3:干預
定期提供反饋和教練輔導,幫助初任經理實現轉型,如果遇到困難,就採取措施幫助解決;
三、從管理他人到管理經理人員
公司錯誤地認為管理他人和管理經理人員之間機會沒有區別,公司的邏輯是,如果你能夠培養出一線經理的領導技能,那麼你當然也能夠培養出於前一個職務相似但更重要的領導技能。
但是部門總監與一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面都有重要的區別,如果沒有實現這這個階段的領導力轉型,將給公司帶來嚴重的損害。
領導梯隊模型的應用
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