• 文 / 楊德民，華夏基石國企改革與發展研究首席專家
• 來源：華夏基石e洞察

為什麼有的企業HR部門疲於奔命，工作卻無序、無效？

為什麼HR部門精心編制的專業化方案，企業高層卻無感？

為什麼建了系統化的HR體系，企業業績、員工狀態卻沒有反應？

黑格爾提出，事物內部固有的矛盾決定了事物的運動發展和變化。這一點被恩格斯和列寧所深度認同。老子早就說過，反者道之動，也是這個道理，由於沒有更系統的闡述和更廣泛的傳播，不被更多人知道罷了。

毛主席在《矛盾論》中指出，研究任何過程，如果是存在兩個以上矛盾的複雜過程的話，就要用全力去找出它的主要矛盾。捉住了這個主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。

企業人力資源管理過程貫穿了矛盾，這些矛盾也有主要矛盾和次要矛盾之分，對於不同的企業和企業的不同發展階段，主要矛盾和次要矛盾又是變化的，矛盾的主要方面和次要方面又是可以相互轉化的。

人力資源管理決策的核心是抓住制約企業發展的人力資源業務領域的主要矛盾，把握主要矛盾的主要方面，以最少的投入解決最根本的問題。如果眉毛鬍子一把抓，沒有把握人力資源問題的本質，沒有解決主要矛盾，即使再多的投入，再精緻的方案，也是捨本逐末、徒勞無功。

現階段，企業人力資源管理需要重點分析和解決的主要矛盾有哪些？筆者認為，主要由以下十個矛盾。

一、能力與機制

員工能力及組織能力是企業人力資源管理的「硬實力」建設，激勵與約束機制建設是「軟實力」建設。二者是對立統一的關係。

能力建設就是要建立、維繫、開發一支為企業發展提供有效的人力、智力支持的人才隊伍，進而形成組織能力。機制建設則是為建好這支隊伍而採取的選人、用人、育人、激勵人的政策導向措施，目的是活力，是積極性和持續鬥志。

能力建設是目的，機制建設是手段；能力建設是「肉」，機制建設是「魂」。機制建設為能力建設提供牽引動力和支持保障，能力建設是機制建設實施運用的載體。

企業人力資源管理要注重能力建設和機制建設的有機結合，「有形」管理和「無形」管理的有機結合。只抓能力建設，不抓機制建設，能力建設就缺少動力，就達不到目的；只抓機制建設，不抓能力建設，就喪失了目的性，就是本末倒置。

能力建設的表現形式可以是重點人才引進、梯隊建設、領導力培育、專業隊伍素質提升等，機制建設的表現形式包括薪酬機制、績效管理方案、員工退出策略等。兩者無法割裂，必須融合兼顧。

企業常犯的錯誤，只重視能力建設，不重視機制建設。比如，幹部領導力培育抓得很緊，客觀上能力提升了，但工作中體現不明顯，缺乏工作激情，主要是動力機制或者退出機制沒有跟上的緣故，空有一身本事不願意使出來。

也有的企業，機制建設未能與能力建設很好的銜接。比如，薪酬激勵機制建立起來了，但管理通道和專業通道沒有打通，缺乏系統的職位序列設計，管理人才與專業人才薪酬等級不統一，給人才的橫向流動和縱向發展帶來了障礙，人才的能力培養與能量激發受限。

二、秩序與活力

秩序就是該高的高，該低的低，以及彼此之間合理的差距，是企業內部職位職級、薪酬等級等相對剛性的關係，是勞動紀律、行為規範等工作要求。活力源於流動、源於運動，活力的本質就是要通過貢獻導向的價值評價和價值分配政策，形成優勝劣汰、獎勤罰懶、多勞多得的業績文化，形成能者上、平者讓，庸者下的市場化的人才流動機制。

企業需要秩序。敵人已經攻上來了，衝鋒號吹響了，你還要去做蛋炒飯，這樣的組織能打勝仗嗎？一個沒有嚴明紀律的組織，大家各行其是，怎麼能夠發起有效的衝鋒？

企業也需要活力。打勝仗的不論功行賞，打敗仗的不「揮淚斬馬謖」，誰還會衝鋒陷陣？一個板結而沒有活力的組織，怎麼能夠造出爆款產品，怎麼能夠實現跨越式的發展？

秩序和活力是一對矛盾，又是辯證統一的。

一般來講，處於初創期的規模較小的企業活力四射，沒有那麼多的條條框框，也沒有那麼多的機制條款，但大家齊心協力、各盡所能，企業業績也往往是一日千里、蒸蒸日上。

企業發展到一定規模，員工多起來了，大家相互攀比，干多了心理不平衡，自覺工作的意識下降，再加上自由發揮慣了，反而會出現組織效率大幅下降。

企業發展更成熟一些，管理體系建設相對完整，大家各盡其責，工作秩序井然。但也容易出現組織僵化，滋生官僚主義，每個人都不越雷池一步，不多想也不多干，組織活力下降，創造性大幅減弱。

綜上，一般來講，對於中小規模企業，秩序建設是重點；對於較大規模企業，活力建設是重點。企業既需要秩序，也需要活力，不同的企業，企業的不同發展階段，側重點不同而已。

三、效率與公平

效率與公平是一對矛盾，在這對矛盾中，效率一般占據著主導地位，是矛盾的主要方面。效率的高低決定著公平的程度，公平的存在體現著效率的價值，因此二者又是統一的。中國企業現階段，總體上講，應該是效率優先、兼顧公平。

公平一般有兩種含義：在社會學上，公平是一種道德規範的要求，是指以人道主義為主要內容的社會救助，因此它有時會和效率發生衝突，影響效率的提高。

在經濟學上，公平是指市場經濟等價交換原則所體現的平等，也就是人們通常所說的機會均等。這種意義上的公平有利於發揮個人的積極性，一般說來是和效率相一致的，相互促進的。對企業而言，公平重點是經濟學意義上的公平，為個人創造平等的競爭條件，給員工提供平等的機會。

企業要發展，必須通過不斷變革解決效率不高的問題。不論是國企常講的勞動用工、人事、分配三項制度改革，還是現代人力資源管理採用的職業通道建設、員工能力與業績評估、人才的市場化選聘，以及有競爭力的分配製度的建立，主要目的都是提高效率。

但同時也要兼顧公平，如果公平問題解決不好，不僅會影響企業的凝聚力、向心力，而且在一定程度上也影響企業的效率。比如，一味提高少數特殊人才的積極性，即使這種提高符合市場供求關係的規律，但對多數員工的不公平感視而不見，挫傷其積極性，反而會制約企業整體效率的提升。

四、法理契約與心理契約

法理契約是指通過勞動合同、崗位協議、業績合同、競業禁止條款等法律文書約定企業和員工雙方的權利義務。心理契約是指尊重員工個人尊嚴，滿足員工的個性化需求，引導員工自我約束、自覺勞動，心理契約的建立也可以認為是文化管理。

企業側重於建立法理契約，還是心理契約，還是法理契約和心理契約相結合，要根據企業所處的社會大環境和內部的小環境來決定。

如果企業員工整體素質不高，或者管理基礎薄弱，制度不健全，首先要做好規範化、專業化的管理，建立法理契約，建立良好的組織秩序。此種狀態下，如果盲目搞什麼以人為本，可能的結果就是縱容南郭先生，滋生懶人，好人也慢慢變成了「壞人」。

如果企業管理基礎好，制度健全，管理規範，人員素質高，就可以重點建立心理契約，通過文化建設激發員工心底善意和內在動力，營造民主、和諧的文化氛圍，為員工最大限度地發揮潛能提供文化動力。

從某種意義上講，法理契約是心理契約的基礎和前提，心理契約是企業管理的高階段和新境界，二者在企業運行中又可以相互促進。

五、總量控制與結構優化

企業的員工總量短期要與階段性業務價值量或任務量相匹配，長遠員工總量規劃要與發展戰略相適應。理論上講，員工數量的增減可以用勞動力邊際收益的方法來確定。

但實際情況是，很多企業面臨人員臃腫與人手不足並存的窘境，一方面是人浮於事，無所事事；一方面是缺兵短將，無人可用。因此，控制員工總量的同時，必須做好企業內部人員結構的優化工作。

人員結構優化包括人員類別（業務與職能，管理與非管理）結構、專業結構、知識（學歷）結構、性格結構、能級（專業技術職稱）結構、年齡結構等，目的是實現各種結構科學合理，滿足企業的需要。

結構優化的主要手段包括：疏通出口，該走的能走；嚴把進口，不該來的不來；培訓轉崗，盤活存量。控制員工總量約束了企業的總人工成本，結構優化則提高了人力資源的使用效率。

總量控制與結構優化相結合，既控制總量，又注重內部結構優化，將有效地提升人力資源管理的水平，提升企業在人力資源方面的投入產出比。

六、按勞分配與按要素分配

按勞分配為主體，按資本、技術、管理、土地、信息等生產要素按貢獻參與分配為輔，這是企業分配製度的基本原則。實質上，勞動也是要素，所以準確地講，應該是按勞分配與按其他要素分配。或者講，按勞分配與按資分配，原因不再贅述。

按勞分配和按要素分配是對立統一的關係。首先，彼此是有矛盾的，按勞分配處於矛盾的主要方面，按要素分配處於矛盾的次要方面。按勞分配的比重在薪酬中應占主體、占多數，按要素分配應占少數。

二者又是統一的。按勞分配與按要素分配要統一考慮、相互融合，不能各唱各的戲，按勞搞一套，按要素再搞一套，都有邏輯，加起來就沒邏輯了。企業分配是總體上平衡、有秩序，而不是局部合理，整體上不合理。

不要把按勞分配與按要素分配對立起來，兩者既有區分，又有聯繫。按勞分配與按其它要素分配要有機結合，不同的企業性質，企業的不同發展階段，不同的群體，要靈活應用。

根據管理、技術等要素給予員工一定比例的按資分配的權利，就是通常所說的股權激勵（員工持股）的本質內涵。

為什麼在按勞分配的同時，還要按管理、技術等要素進行分配呢？因為股權激勵（員工持股）所體現的勞動成果價值全面、持久，既體現短期成果，也包含長期業績，既涵蓋經濟價值，又融入社會效益，較好地解決了按勞分配的價值評估難的問題。

七、組織調配與市場化配置

組織配置是應用最多的人才配置方式，簡單、直接、高效；市場化配置是市場經濟的必然要求。市場化配置就是要在企業內部引入競爭機制，提高選人用人的公平性和公正性，激發人才活力；對於關鍵、緊缺人才，採用對外公開選聘的方式，廣納天下之才，優選天下之才。

對於不同的群體、不同的崗位，組織配置與市場化配置各有利弊，不可一概而論。組織配置的效率高，對於一般性崗位，在人員狀況比較熟悉的情況下，應用效果好一些；市場化配置的質量好，過程雖然繁瑣一些，但對於市場化程度高的緊缺人才、關鍵崗位人才的選配，則是有效的手段。

不可為了賺眼球，為了市場化而市場化，假公開招聘之名，行組織配置之實，選聘之前就鎖定了人選，把程序走的轟轟烈烈，而挫傷落選者的積極性。也不可因循守舊，把著任免權不放，個人意志凌駕於組織活力之上，在自己的圈子裡選人，按照個人的喜好選人，沿著組織配置一條老路走到黑，讓企業錯失優秀人才。

市場化配置也不是脫離組織，選人的標準、原則、程序，仍然要規範，要按規則辦事。組織配置與市場化配置有機結合，才能夠建立有效的企業人才選拔任用機制。

一般來講，企業規模小、人數少，組織配置就夠用了，管理者對員工很熟悉，搞市場化選聘也是走形式，除了化解個人決策造成的矛盾之外，沒什么正面意義。但大企業就不一樣了，決策者接觸和了解員工的範圍有限，市場化的方式有利於開拓選用人才的視野，也有利於內部人才的脫穎而出。

八、人事相宜與人才儲備

人事相宜就是追求人與崗位相匹配，崗位與人相協調，人與崗位合二為一的精準用人境界。做好人事相宜的第一步是做好規範化的崗位分析工作，知曉該崗位是做什麼的，聘用者須具備怎樣的能力和素質。第二步就是做好人選的考察和測評工作，通過對人選工作經歷和人才測評結果進行分析，了解其可適應的發展方向和從業崗位。然後，再將崗位分析與考察、測評結果進行比較，依據二者的相關性和匹配度做出客觀、科學的決策。

人才儲備是企業防範人才流失危機，降低人力資源風險的有效手段。一方面有利於減少人才突然流失給企業的發展帶來的不穩定因素，另一方面也可通過人才儲備機制的建設樹立企業優良的人力資源品牌，推動企業的招才納賢工作。

人事相宜不是不要人才儲備，相反，沒有人才儲備做基礎，就難以做到人事相宜。人事相宜是一個動態的過程，不是一個靜止的結果，沒有人才儲備，人事相宜就是無本之木、無源之水，就難以實現動態平衡。

有了人才儲備，也要注重人事相宜，注重人才使用效率，人才儲備不是把人才束之高閣，在崗位上使用和鍛鍊人才是最好的人才培養方法，也是最好的人才儲備方法。

九、體系化與模塊化

人力資源管理有管理模塊之分，有人說六個，有人說八個，各有各的道理。每個模塊既相對獨立，又相互聯繫。如何兼顧各模塊自身能力建設和人力資源體系化建設是人力資源管理的一項重點任務。

常常出現的問題是，重視模塊建設，忽視體系化建設，側重於單項模塊功能的優化，而對功能模塊聯動和勾稽的體系化建設考慮不足。

體系化不足反映出來有多種情況，比如，相同或相似內容各模塊之間規定不一致，甚至有衝突，讓執行者無所適從；又比如，各模塊之間內容割裂、不銜接，無法形成政策的合力和順暢的流程。

體系化不足的具體表現有：

1. 有退出渠道，無契約條款

建立了管理人員任期制和退出渠道，但沒有明確業績指標要求，沒有制定考核結果與解聘聯動的具體契約條款，不續約或予以解聘沒有法理依據，管理人員如何實現崗位退出？

2. 有解除要求，無制度安排

企業基礎管理薄弱，在員工勞動紀律、獎懲管理及不勝任崗位的認定標準等方面，內容不具體，或者未形成制度，或者沒有經過相應的民主程序予以認定，或者沒有履行送達、告知等規定程序，致使企業解決勞動合同缺乏法理依據，即使解除合同，也是等同於「埋雷」，潛藏大量勞動爭議風險。

3.薪酬與考核缺乏清晰的接口

考核結果與哪些工資項目聯動？如何聯動？沒有明確的規定，沒有設計清晰的接口。結果只能是，要不就是把考核變成了走形式，沒人當一回事；要不就是把工資搞成了福利，沒有任何激勵效果。

人力資源管理各模塊之間是有勾稽關係的，是一個完整的體系，應要有體系化的思維。當然，各模塊自身建設也要做到位，如果各模塊專業水準不達標，這樣形成的體系即使再系統、再協調又有什麼用呢？

十、專業性與可操作性

現階段企業人力資源管理的發展方向，一曰專業性，一曰市場化。那麼是不是專業性越強越好呢？不好一概而論。

一個規模不大、處於發展初期的企業，搞很多邏輯嚴密、程序繁多、操作複雜的人力資源管理政策、制度，各級管理者和員工疲於應付，月初做績效計劃、月中做績效溝通面談、月末做工作總結、考核打分，別的活就不用幹了，這樣的搞法不把企業拖垮，也會把企業的活力打壓殆盡。

專業性和可操作性是對立統一的，但作為矛盾的兩個方面，誰處於矛盾的主要方面，誰處於矛盾的次要方面，對於企業的不同發展階段是不同的。

以績效考核為例，對於規模較小、剛剛啟動考核的企業，應把可操作性作為重點，績效考核操作原則應該是：簡捷、突出重點、考核結果與利益弱聯動，重點在於簡化工作量、弱化變革矛盾，想辦法讓考核體系先運轉起來。

對於管理基礎較好的企業，績效考核操作原則應該是：系統性、過程考核與結果考核兼顧、結果與利益強聯動，重點在於解決企業發展的突出問題，必須保證考核的效果。

以上十個矛盾，是現階段企業人力資源管理存在的主要矛盾，當然還有其它矛盾。這些矛盾也有主次之分，每個矛盾又包含矛盾的主要方面和次要方面，但對於不同的企業和企業的不同階段，又有所不同，需要具體問題具體分析。

這些矛盾之間也是有聯繫的，正確認識和處理這些矛盾，以及這些矛盾之間的矛盾，是企業進行人力資源管理決策的哲學基礎，也是激發組織活力，避免組織「熵增」的有效途徑。

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