以下文章來源於人力資源管理思想 ，作者江帆
人力資源管理思想
記錄前行者的經歷和思想，一個資深HR總經理的管理手記和所見所思……
來 源丨人力資源管理思想
作 者丨江帆
調薪在人力資源管理工作中是很常見的一件工作，如年度調薪，晉升調薪等。
因這件工作的敏感性和員工關注度高，加上總體預算的限制要求，往往要做好也不是一件容易的事情。
在和很多HR朋友交流的過程中，聽說過一些各種各樣關於調薪的故事，有幾個奇怪的故事印象比較深。
故事一：所有員工同一比例調薪
在一個市場高度競爭的行業，一個以銷售管理為主要導向的公司，在某年的調薪中，制定的調薪政策非常簡單，所有員工按同一比例上調工資。
當業務渠道要求根據員工表現差異化調薪時被駁回，最後真的按統一比例給所有員工調薪了。
後來了解到這樣做的原因：
原來公司剛接管，HR負責人來自製造業的國企。
國企調薪就是統一比例，完全由公司和人力資源部定，業務渠道沒有發言權。
故事二：平級調動工資直接翻倍調薪
有個HR 接到一個員工調動到另外一個部門的指令，在辦理調動的過程中，新部門的負責人要求給這個員工的工資翻一倍。
HR發現這個員工職級並沒有提升，在原崗位時間並不長，認為調薪幅度太大不合理。
但沒想到老闆直接同意了新部分負責人的要求。
故事三：免職後大幅降低工資
有個HR的公司請了一個專家來給公司講區塊鏈的課，老闆聽了覺得講得非常好，並覺得公司應該開闢相關業務，有意把這個老師挖到公司來做創新項目。
花了很高的工資把老師挖過來了，固定工資是所有幹部裡面最高的。
過了半年多，新項目沒有什麼進展，老闆把這塊項目停了，把這個專家的職務免了。
老闆說做什麼事拿什麼工資，沒有職務就應該只拿普通員工的工資或只發基本生活費。
老闆要求HR要把他工資調下來，只發基本生活費。
HR和專家談，專家說項目沒進展是公司承諾的投入沒有兌現，不是他的原因，如果降工資他將申請勞動仲裁或到法院起訴公司。
故事四：要求做出所有調薪量化計算的規則
有個HR說，有個員工晉升，工資上調了20%，他拿去給老闆簽字時，老闆問，為什麼是20%,為什麼不是19%或21%？
HR一時語塞，沒有精準說出20%的理由。
老闆退回了調薪申請，說要有精準的計算依據。
故事五：年度調薪被駁回
有個HR說，他年初跟老闆申請給員工做年度調薪，以穩定骨幹員工隊伍。
老闆反問了一句話，公司去年是虧損的，為什麼還要漲工資？
HR不知如何接話了，默默退下。
以上故事很多HR也會有同樣的感覺。
「是否調薪、如何調薪」是擺在HR面前的一個現實問題。
如何專業有效地處理好這幾個問題，需要HR從這麼幾個角度考慮問題：
1、公司的發展階段和管理模式是否需要調薪
所有的員工個人和用人部門負責人都希望給員工調薪，並且在做員工滿意度調查時，往往關於薪酬這項的滿意度是最低的。
但這是否就意味著公司的工資偏低，或就需要調薪呢？
肯定不是，薪酬的高低可以通過同業薪酬調查和公司整體投產比來考慮。
是否調薪跟公司的發展階段和管理模式相關。
往往在快速發展期，需要大量引進人才穩住人才的階段需要調薪；在業務的成熟期或下降期，往往公司不會調薪。
有的公司採取目標計劃達成率來計算獎金，業務計劃目標逐年提高，員工獲得同樣獎金的條件在不斷提高，這樣每年適當調薪從邏輯上是合理的。
有的公司對獎金採取提獎制，只要業務增長，獎金就增長，收入通過提升業務可以獲得提高，這種管理模式下，不調薪也是可以接受的。
2、公司的財力是否支持調薪
調薪帶來的成本增長往往是剛性的，一旦增加，每年都要增加。
需要足夠的預算予以支持。
在做調薪方案前，一定要確保有足夠的財力和預算予以支持。
從這個角度看，老闆提出「公司虧損為什麼還要漲工資「的問題完全是可以理解的。
3、調薪的規則
怎麼調薪？
在現實中往往考慮的因素有崗位職等和薪酬水平、員工的績效表現、現薪酬相對薪酬標準的高低。
1）晉升依據崗位價值和勝任力
一般晉升後的薪水要看新崗位的薪酬帶寬，在帶寬範圍內，同時在原來薪酬的基礎上做一定幅度的上調。
大部分公司在實際操作中晉升漲幅以20-30%為宜；具體要根據人員的原工資高低和勝任力情況看。
需要注意的是，從邏輯上講，如果薪酬公平地與能力匹配，如果一次調薪幅度過大，直接翻倍，調薪對象可能放到了一個對其很有壓力的崗位，一般一個人難以在短期內能力直接翻倍。
2）年度常規調薪依據績效表現和薪酬相對水平高低
常規年度調薪一般公司會從兩個維度考慮，一是上年度績效評分，另一是員工現工資相對崗位工資標準的高低（常用CR值來表示，CR值=實際工資 / 崗位工資標準中位值）。
同等條件下，績效等級越高的調薪幅度越高，現工資相對（CR值）越低的調薪幅度越高。一般實操中根據這兩個為測算做一個調薪矩陣表。
4、調薪的管理權限
從管理的「責、權、利統一」角度，在調薪這件工作上要給用人部門負責人有一定的權限。
將員工的績效等級評價權給到用人部門負責人，當用績效等級、CR值二因素的調薪矩陣計算調薪比例時，實際給了用人部門一定的主動權。
一般在實際操作中，公司和人力資源部管理調薪總預算和調薪的基本規則，在一定範圍內給用人部門一定的調整權限，適度尊重用人部門意見。
5、降薪要注意法律風險
在實際管理中，會遇到老闆要求給人降薪的情況，HR不能簡單地直接降薪，而要考慮操作的法律風險，如果直接降薪了員工申請仲裁公司會輸，還不如開始就不要降。
如果和員工協商一致，員工簽字確認，當然是可以降薪的。協商降薪，部分員工會同意，但大部分員工一般不會。
另外，在薪酬結構設計時，可以適當規避降職後發高額工資的情況，那就是職位越高的人，收入中浮動部分占比越高。通過一定的考核機制不發獎金時完全沒有法律風險的。
如果公司品牌不夠，過低的固定工資可能對引進人才不利。
在實際管理中，如果真的不用員工了，不如開誠布公地和員工直接談，鼓勵員工尋找外部機會，協商解除勞動合同，這種方式員工提出離職往往比降工資的效果還好。
調薪是一個技術活，更是一個藝術活。
有一定的原則和計算標準，但也需要一定的主觀判斷和協調，綜合考慮多方面因素確定。