企業不解決錢的問題就是大問題。一切不以加薪為導向的績效管理必將走向失敗。當前唯有增值加薪才能破解人才的招留勵難題。高盈利的企業必須打造一個完整的高績效生態鏈！KPI、人口紅利、能力定薪的時代已經遠去，現在是KSF、人效紅利、增值高薪的新時代。

【給員工加薪的18種方式--乾貨圖】要點：1.固定加薪，只會增加企業固定性成本。2.員工固定薪資水平越高，創造力就會降到越低。3.讓員工為自己創造更多的獎勵與福利。4.一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的。5.薪酬要實現短期化與中長期化的組合。6.員工增收、企業加利，通過共贏實現持續，

1.固定工資

員工的工作結果與工資沒有任何的關係，那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感

一旦公司內部有一個人覺得工資低，公司吝嗇，那麼這種想法很容易在全公司擴散，從而造成一種消極工作的氛圍

做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣，那麼做的多的員工一定會心裡不平衡，這樣只有兩種結果：要麼跟做的少的員工一樣混日子，要麼離職

在物價不斷上漲的大環境下，老闆必須加薪，但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性，只有增加企業成本

2.底薪+提成

員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心

只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低

一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職

如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心

總結：加底薪與加提成點數的利弊分析：

1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創造力。

2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會回歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。

薪酬設計要先從思維上進行突破

1、公司要敢於給員工發高薪酬，因為這樣企業才有未來！

工資是死的，人的創造力就死了；工資是彈性的，人的潛能就被發掘了。

高工資養人，低工資趕人，死工資害人，高激勵助人。

敢給員工發高薪酬的企業，成本其實是最低的；固定員工薪酬的企業，人力成本反而是最高的。

高激勵、高績效應該是融合的關係，做到利益共同、平衡共贏，薪酬增長才可健康持續。

很多中小企業大都實行固定薪酬和底薪加提成的薪酬績效模式，激勵性不夠，這導致傳統的薪酬機制會讓優秀的人才離開，混日子的人留下：

1、彈性小。固定部分越高，激勵力度越小。

2、無法衡量。不能量化員工的工作結果與價值貢獻，收入與價值不匹配。

3、激勵價值低。由於彈性小、可量化少，激勵性必然不足，人效浪費較為嚴重。

4、本質為企業固定成本。無論經營成果如何、貢獻高低，每月必須及時兌現。

寬頻薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。

增值加薪法為員工提供了一種共贏的薪酬模式，員工工資越高，企業利潤越高

如何給員工定工資、加工資

1）如果員工拿多少工資是自己的工作結果決定的，那麼，員工拿的多，公司可能賺的更多；員工拿的少，不會埋怨公司而是向內驅動自己。

2）如果員工加多少工資是通過自己的努力和增值創造出來的，那麼，公司不用擔心員工拿的多，員工攀比的不是公平而是付出。

3）工資是員工定的，激勵才是老闆定的。員工想拿多少工資，讓員工通過自己的努力去決定，老闆是發薪的而不是定薪的，老闆要做好的，就是制定最有效的激勵機制和分配體系。

4）特別介紹一下：以下薪酬績效模式（看圖）

第一種模式、KSF：

定義和說明：即關鍵成功因子，又稱薪酬全績效模式，這是一種將員工要的薪酬與企業要的績效進行全面融合的的激勵分配模式。其基本原理是讓員工與企業成為利益共同體。

最終實現員工加薪、企業增利的共贏目標。

價值點評：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪，由於加薪不加成本，倍受中小企業推崇。

第二種模式、PPV：

定義和說明：即產值量化薪酬模式。主要針對執行層、操作層的崗位，以充分挖掘員工的潛能為導向，通過設置更多的價值點、產值模板，讓員工為自己創造多重價值而獲得更高收入。

價值點評：執行層、操作層員工通過多勞多得、一專多能、複合定位等，以個人產值、價值提升而為自己增加收入。

3、POP

定義和說明：即內部項目合伙人。將公司經營內容從多個維度進行切割，並從中找出具有較大增值空間的經營項目，讓貢獻者出錢出力地參與該項目經營，並根據投入與貢獻狀況獲得該項目增值利潤的分享。

價值點評：讓更多的員工參與企業經營的過程，員工既出錢又出力，根據增量經營成果進行分配，實現全員經營。

4、IOP

定義和說明：即內部職業合伙人。通常以上年實現利潤或毛利潤作為平衡點（基值），將本年增量利潤作為分享的基礎，讓管理層及公司骨幹投入合夥金，共同參與公司經營，並根據投入與貢獻狀況獲得公司增值利潤的分享。

價值點評：讓管理層投身經營、做大企業產值和盈利，並共享企業超值增量利益，實現先從打工者到經營者，再逐步成為企業所有者的發展晉升歷程。

5、PSP

定義和說明：即股份期權激勵，又稱增值創富計劃。通過以3-5年為期限設定企業經營或盈利增長目標，若達到目標，核心層員工將可獲得相應的股份激勵，同時還要衡量各人員的貢獻，設定清晰明確的激勵、鎖定與退出條件。

價值點評：企業創始人不是授予員工股權，或單純給予員工分紅，而是通過設計讓核心層為結果負責，將核心層的未來與企業未來緊密融合。

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分析：

李經理是一家餐飲連鎖店的店長，底薪5000，加上銷售額提成每個月七八千的樣子。

自年初開始，門店銷售額每況愈下，李經理的工資自然也受到影響。不僅如此，員工努力得不到結果，心態也發生了改變，不少員工已經離職，現有員工大多抱著混日子的想法。即使他本人再拚命，也沒法扭轉形勢，因此有了離職的打算。

老闆找到了我們，讓我們幫忙設計KSF薪酬方案：

在KSF的薪酬模式下，李經理的薪資有了哪些改變呢？

1、加薪方式從單一的銷售額變為與門店利益有關的8個指標

除銷售額外，門店毛利率、人創銷售、客戶滿意度等等，都成為李經理的加薪方式

2、加薪標準降低

之前要獲得加薪，李經理只能提高銷售額，但在大環境影響下，李經理能做的是非常有限的。

現在我們在每個指標上選定了一個平衡點，對李經理來說，這個平衡點是不難達到的，只要他做到了，就能獲得加薪。

對公司來說，達到平衡點就意味著比過去做的好，因此不會增加成本負擔。

3、加薪方案更加具體

• 銷售額每增加400元，獎勵1.5元，每減少400元，少發1.5元；
• 毛利率每多0.1%，獎勵7元，每少0.1%，少發7元；
• 人創銷售，每多55，獎勵4元，每少55，少發4元；
• ...

實行KSF方案之後，

1、李經理本人更有動力了，在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。

2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。

3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由於成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。

對員工來說:

1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；

2；工資拿多少要靠自己而非老闆；

3；多勞多得，少干少拿；

4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；

5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極干，從而為企業創造更大價值 。

對企業來說：

1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；

2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；

3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。

KSF增值加薪法，對員工而言，給其提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。