案例1:

有一位HR朋友曾分享他的親身經歷：公司採購部一名資深員工要求公司加工資，否則離職不干。公司領導迫於留人答應了他的要求，並提醒他保密。但沒過多久，採購部的其他同事知道了這事，都以不加薪就離職作為要脅，結果公司不得不逐一面談，最後統一加薪了事。

任正非曾經在區域總裁會上演講時稱：交不出利潤來，就要縮減。而且我們實行的是薪酬包管理，「減人、增產、漲工資」，你不減人，怎麼可能漲工資？

案例2：

我曾經去一家員工總人數只有80人的製造型企業輔導，一到工廠的會議室，就看到滿屋子的人，老闆介紹說這些都是部門經理，估計不少於20人。包括人事經理、行政經理、後勤經理、保安經理、辦公室主任。。。最後，我把他們減到3個。為什麼？

首先，工廠一共80名員工，按照管理鏈條1:8的配置，只能有10個基層幹部，再按1:7配置中層幹部，最多也才2個名額，考慮到實際情況，3個就夠了！

啟示：

人員配置不合理的三個不良後果。

1、浪費了人才，這些中層幹部做下10年也不會有多大的成長，而且工資都不高，負能量很大、工作積極性和主動性比較低。

2、浪費了效率，崗位越多、部門越多，反而是壁壘，增加了溝通成本，降低執行力。

3、浪費了成本，雖然個體工資都不高，但整體工資額很高。

總結：浪費可恥 精兵簡政

盤活人才 提升人效

一家企業如果做管理的人很多，做經營的人較少，人效浪費一定不輕。如果管理活動很多，為經營服務的活動很少，勞動效率一定不高。很多人才都浪費在二線，而一線缺人就無法避免。盤活人才之道就是精減管理崗位、一切管理行為都指向經營價值、更多人才輸送到經營活動。

企業在這個方面首先要追問九個問題，防患此類事件重演、被員工綁架了。

1、公司多久沒為員工加薪？加薪的力度如何？

2、員工的薪酬水平是否有競爭力？（薪酬調查）

3、公司有哪些加薪機制？是否能基本滿足不同崗位員工的需求？

4、員工有哪些增加收入的機會和通道？

5、員工離職率如何？員工對公司歸屬感如何？員工的工作積極性如何？

6、當前公司的工資費用率是多少？與過去對比高了還是低了，原因是什麼？

7、哪些崗位需要有特別政策傾斜的？

8、公司是否做了薪酬預算？預算是否合理？

9、公司的薪酬機制是否科學？分配模式是否需要改善和變革？

員工要自我反省、總結，如何做好自己將來可主動加薪。

1、我的薪酬不高，是自己的問題還是公司的問題？

2、我想增加收入，憑什麼？畢竟脅迫的方法只是下策！

3、以後我要做什麼，領導會主動為我加薪？

4、如果我做的非常好（價值、結果、效果），公司都沒有為我加薪，我該做什麼？

5、我還有哪些可以提高和改善的地方？

6、如果是老闆、企業的問題，離開公司我會不會有更好的選擇？

企業發生這種情況，肯定是不好的。如何處理？

1、不要輕意答應為這樣的員工加薪。除非他能找出新的價值點或增值點。

2、不要等員工來找領導要求加薪。從人性與需求的角度來看，員工希望每年的收入都有增長，所以在員工提出加薪要求之前，公司已經做好了新年的預算和規劃。

3、從事件與問題中反省公司的激勵機制，最好的方法就是員工為自己干、自己加自己加薪。避免這樣的事情重複發生。

4、比這種事情更可怕的是，很多員工找到新的工作提出離職，即使你想加薪留人都變得不可能。所以，企業一定謀求突破和變革，分配機制不僅是股東的事，更是員工的事。點評：正如馬雲所說，員工第一、客戶第二、股東第三。把員工放在第一位的公司，員工是不會捨得離開的。

下面為大家奉獻目前市面最常用18種加薪方式，自己結合企業實際情況，選擇使用、避免發生被員工綁架

一、固定加薪法

1、加薪方式：年末或年初，根據公司經營狀況及員工綜合表現，按比率，預算為員工增加固定收入；利：員工有一定安全感。弊端：平衡難度大，企業用工成本高，缺乏激勵性，員工收入增長緩慢。

2、年功工資：根據員工服務年限，以年為單位增加固定收入。利：肯定員工的忠誠度貢獻，留住一些老員工。弊端：留人但不激勵，增加成本，新老員工收入與價值的失衡。

3、提升等級：通過考核、考試，結合員工入職時間、表現，在薪酬等級，技術等級上給予升級，從而增加固定收入。利：鼓勵員工個有更好的表現、學習技術提升能力，增加員工提升個人收入的機會。弊端：持續增加企業人工成本。考核評定難度大，可能造成公平性問題。

4、職位晉升：設置不同的職位級別，讓員工有豐富的職業上升通道。利：做職業規劃，留住核心人才。弊端：若職位等級過多，不利於扁平化設計，造成管理臃腫。

5、評優加薪：通過月季年的評比，給表現優秀的員工固定加薪。

利：鼓勵員工有更為優秀、突出的表現。

弊端：總是給優秀的員工加薪，容易打擊表現不太優秀的員工。

6、達標加薪：對於達到業績或能力標準的員工給予固定加薪。利：給員工及時的認可與鼓勵，進一步提升與穩定員工收入。弊端：增加企業固定成本。加薪達到一定高度，反而影響員工的創造力與工作熱情固定加薪，只會增加企業固定性成本。因為與企業的共同禮儀粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續。企業主動為員工加薪的意願低。員工固定薪資水平越高，創造力就會降到越低！

固定加薪法二、特別加薪法

7、私發紅包：企業主為保持公平或留住員工，私自為員工發一些收入。利：具有一定的隱密性，相到一些對收入有特別需求的人才。弊端：雖然隱秘但遲早會暴露，這樣帶來一系列的平衡性隱患。

8、增進補助：類如增設午餐補貼、交通補貼，加班補貼提升員工收入。利：豐富員工的收入。解決工作中遇到的福利，費用承擔等問題。弊端：福利畢竟是剛性的，員工未必認為補助是收入的一部分。

9、目標獎勵：公司或部門達到某個業績目標，給團隊或個人發放的獎金或福利。利：建立共同目標感。鼓勵團隊達成目標。豐富價值型收入。弊端：內部二次分配的公平衡量。如果目標訂得過高或實際分配太少，反而會打擊團隊士氣。

10、單項獎勵：比如全勤獎、進步獎、節約獎、貢獻獎、完成獎。利：給員工創造更多的獎勵方式與正激勵，引導員工的創造和付出。弊端：做好篩選與規則，避免發生分鐘漏洞。豐富員工的收入是一件好事，但要主要；獎勵是獎勵，福利是福利。將獎勵錢變為獎勵，將獎勵與員工價值貢獻相關，才能讓員工為自己創造更多的獎勵與福利。

特別加薪法三、彈性加薪法

11、考核分類：通過評價，將員工氛圍ABCDE等級，依據不同的等級發放薪酬或獎金。利：激勵員工有更好的創造力與表現貢獻。弊端：由於評價機制與績效文化不佳，常常會造成平均主義。

12、KPI考核：將員工工資的一部分挖出來作為彈性的績效工資，或公司填一部分進去組成所謂的績效工資。利：衡量員工的表現。要求員工達到更高的標準，統一目標與標準的管控。弊端：由於「獎少罰多，激勵力度有限、目標訂立過高，員工參與度越來越低0等原因，」常常遭致員工反感、抵制。點評： 一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的！

彈性加薪法四、大薪酬包法

13、年薪制：將員工的月薪與年薪進行分離，月薪基本固定，年薪則依據考核結果進行核算。利：留人。讓員工關注整體績效，薪酬的結構性平衡。弊端：只能留人一年，激勵周期太長，激勵性不強。

14、年終分紅：給管理層訂立利潤目標，並依據該目標達成情況給予利潤分享。利：留人。讓員工關注公司利潤，節約經營與管理成本。弊端：作為條件乾股，刺激性不強。員工投入無損失，參與度低。

15、股權激勵：通過實股、期權、虛擬股份等方式，讓員工逐步成為企業所有者。

利：員工有歸屬感、凝聚力，能留住核心人才。弊端：能留人但激勵人的力度不夠，容易引發股權風險，稅務問題，誠信問題，坐享其成等系列狀況。點評：薪酬激勵的兩化趨勢：一是短期化；二是中長期。年度薪酬不長不短，可以作為過渡性方式，但無法形成系統性模式。

大薪酬包法五：增值加薪法

16、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。(針對這個模式，本文作為重點介紹分析）利：極大挖掘員工的創造力、潛能，快速改善企業績效，鼓勵員工資源創造價值與增值。弊端：屬於短期激勵。需要掌握相應的設計技巧，每年要進行指標的調整。

如何給員工定工資、加工資

1）如果員工拿多少工資是自己的工作結果決定的，那麼，員工拿的多，公司可能賺的更多；員工拿的少，不會埋怨公司而是向內驅動自己。

2）如果員工加多少工資是通過自己的努力和增值創造出來的，那麼，公司不用擔心員工拿的多，員工攀比的不是公平而是付出。

3）工資是員工定的，激勵才是老闆定的。員工想拿多少工資，讓員工通過自己的努力去決定，老闆是發薪的而不是定薪的，老闆要做好的，就是制定最有效的激勵機制和分配體系。

4）特別介紹一下：以下薪酬績效模式（看圖）

第一種模式、KSF：

定義和說明：即關鍵成功因子，又稱薪酬全績效模式，這是一種將員工要的薪酬與企業要的績效進行全面融合的的激勵分配模式。其基本原理是讓員工與企業成為利益共同體。

最終實現員工加薪、企業增利的共贏目標。

價值點評：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪，由於加薪不加成本，倍受中小企業推崇。

第二種模式、PPV：

定義和說明：即產值量化薪酬模式。主要針對執行層、操作層的崗位，以充分挖掘員工的潛能為導向，通過設置更多的價值點、產值模板，讓員工為自己創造多重價值而獲得更高收入。

價值點評：執行層、操作層員工通過多勞多得、一專多能、複合定位等，以個人產值、價值提升而為自己增加收入。

3、POP

定義和說明：即內部項目合伙人。將公司經營內容從多個維度進行切割，並從中找出具有較大增值空間的經營項目，讓貢獻者出錢出力地參與該項目經營，並根據投入與貢獻狀況獲得該項目增值利潤的分享。

價值點評：讓更多的員工參與企業經營的過程，員工既出錢又出力，根據增量經營成果進行分配，實現全員經營。

4、IOP

定義和說明：即內部職業合伙人。通常以上年實現利潤或毛利潤作為平衡點（基值），將本年增量利潤作為分享的基礎，讓管理層及公司骨幹投入合夥金，共同參與公司經營，並根據投入與貢獻狀況獲得公司增值利潤的分享。

價值點評：讓管理層投身經營、做大企業產值和盈利，並共享企業超值增量利益，實現先從打工者到經營者，再逐步成為企業所有者的發展晉升歷程。

5、PSP

定義和說明：即股份期權激勵，又稱增值創富計劃。通過以3-5年為期限設定企業經營或盈利增長目標，若達到目標，核心層員工將可獲得相應的股份激勵，同時還要衡量各人員的貢獻，設定清晰明確的激勵、鎖定與退出條件。

價值點評：企業創始人不是授予員工股權，或單純給予員工分紅，而是通過設計讓核心層為結果負責，將核心層的未來與企業未來緊密融合。

本文所講的管理模式實操內容及案例，來自《全優績效》一書，想深入學習的，建議點擊以下《了解更多》連結購買！送獨家視頻學習資料。

購買此書後，可獲得特別禮物：

1、朋友圈績效乾貨知識分享 ；

2、KSF、PPV和合伙人積分學習視頻；（李老師集團專業顧問老師對接）

3、線上輔導1小時。

4、免費解答績效困惑。

分析：

李經理是一家餐飲連鎖店的店長，底薪5000，加上銷售額提成每個月七八千的樣子。

自年初開始，門店銷售額每況愈下，李經理的工資自然也受到影響。不僅如此，員工努力得不到結果，心態也發生了改變，不少員工已經離職，現有員工大多抱著混日子的想法。即使他本人再拚命，也沒法扭轉形勢，因此有了離職的打算。

老闆找到了我們，讓我們幫忙設計KSF薪酬方案：

在KSF的薪酬模式下，李經理的薪資有了哪些改變呢？

1、加薪方式從單一的銷售額變為與門店利益有關的8個指標

除銷售額外，門店毛利率、人創銷售、客戶滿意度等等，都成為李經理的加薪方式

2、加薪標準降低

之前要獲得加薪，李經理只能提高銷售額，但在大環境影響下，李經理能做的是非常有限的。

現在我們在每個指標上選定了一個平衡點，對李經理來說，這個平衡點是不難達到的，只要他做到了，就能獲得加薪。

對公司來說，達到平衡點就意味著比過去做的好，因此不會增加成本負擔。

3、加薪方案更加具體

• 銷售額每增加400元，獎勵1.5元，每減少400元，少發1.5元；
• 毛利率每多0.1%，獎勵7元，每少0.1%，少發7元；
• 人創銷售，每多55，獎勵4元，每少55，少發4元；
• ...

實行KSF方案之後，

1、李經理本人更有動力了，在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。

2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。

3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由於成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。

對員工來說:

1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；

2；工資拿多少要靠自己而非老闆；

3；多勞多得，少干少拿；

4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；

5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極干，從而為企業創造更大價值 。

對企業來說：

1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；

2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；

3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。

KSF增值加薪法，對員工而言，給其提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。