豐田的革新

20世紀初期，美國汽車行業的興起，變成車輪上的國家。除了美國汽車企業實現核心技術的突破，還有一項技術被應用起來，就是福特發明的流水線。

不同的市場有不同的性格，只有能夠和市場相匹配的技術才能夠被發揚光大。美國國土遼闊，住得偏僻的人也要買車，美國不像歐洲那樣森嚴的社會等級，美國人不注重儀式，只注重實用，要的是便宜又好用的汽車。

汽車大規模量產最早就出現在美國，這種突然爆發的市場需求，逼迫福特汽車必須要找到一種提高生產方式的方法，於是，流水線應運而生。

流水線並不是一種高深的技術，最早的流水線就是一個木頭盤子下面裝一個萬向輪，可以讓工人推來推去。

整個工業革命時代效率的提高，竟然大多都是遵循著流水線的思路：把能夠流程化的儘可能流程化，標準化的都標準化，在每一個生產工序儘可能提高效率。

流水線出現之後，大概有四五十年的時間沒有發生太大的變化。二戰之後，日本的汽車產業開始興起，效率比美國的汽車產業還要高。一開始，美國的企業不服氣，認為這是因為日本工人的工資更低。

後來，隨著日本經濟復興，員工工資不斷提高，日本汽車行業工人的工資跟美國汽車行業的工資差不多。美國汽車企業又認為，這是體制上的差別。日本是一個集體主義國家，沒有工會，導致日本人更勤勞。

再後來，日本的汽車企業乾脆把工廠開到了美國，僱傭美國工人。在同樣的市場經濟制度下，沒想到，日本汽車企業還是比美國汽車企業的效率高。這才迫使讓美國的汽車企業去反思，到底是什麼原因？

最後發現，原來日本的企業重新定義了流水線。

重新定義流水線的是豐田的大野耐一。他認為不同的市場決定了不同的技術，日本人對產品多樣化的需求，超過了美國人。

日本汽車行業一開始處於落後的局面，主要是由於沒有先進的機器設備。批量生產的前提是必須有衝壓機，而日本沒有。生產汽車車身的時候，是靠工人手工敲打出來的。

但是，大野耐一思考，怎麼把日本人的需求，和日本工人、工廠的特點結合起來？

他注意到，美國的流水線是從前往後的，一道一道工序輪著來的。在美國的工廠里，車工只管開車床，焊工只管焊接。在車工工序中會遇到需要焊接的時候，車工不能幹，一定要送到焊接工序去。所以，美國的工廠是把所有的車床集中在一起，把所有的銑床集中在一起，把所有的鑽床集中在一起。

這是因為美國有工會，每個工種的工人都有各自的工會，都受到各自工會的保護。日本人沒有工會，而且，心靈手巧是日本工人最大的優點。

於是，大野耐一做了一個實驗，把機器排成「二」字形或者「L」形，這樣，一名操作工可以管兩台機器，後來發展到一名操作工可以看管不同工序的三台到四台機器。

日本工人既能操縱車床，也能操縱銑床，可以操縱鑽床，又能焊接。效率大大提高了。

大野耐一沒有止步，繼續探索，把福特整個生產方式給顛倒了。福特生產方式的想法是集中生產統一款車，這樣能降低成本，提高銷量。

大野耐一覺得，每個顧客都想買一輛與眾不同的汽車，所以生產的時候要一輛一輛製造，生產零部件的階段也要一件一件製造。那把前一道工序向後一道工序提供零部件的做法，改為後一道工序在需要的時刻向前一道工序領取需要的零部件，這樣做可以把庫存壓縮到最低。

這就是豐田重新定義的流水線，這個生產方式後來被美國麻省理工學院總結為「精益生產管理」。連通用和福特都在競相學習。

混搭式創新

豐田的生產方式，是一種混搭式的創新。繼承了福特的合理化和成本降低的思想，還借鑑了通用多品種少批量生產的理念，還充分考慮日本的市場，實現了一次革命性的本土創新。

混搭，就是把已經存在的事物，用一種別人沒有想到過的方式，重新組合起來。

豐田生產方式的流行，不是一夜之間發生。看板制度是豐田生產方式的一個特點，就是後一道工序把需求寫在一張看板上，前一道工序按照這個需求生產。

1950年，大野耐一擔任豐田工廠第二製造部部長時，開始在自己的車間實行看板制度。1962年，大野耐一擔任總公司工廠廠長，整個豐田公司的所有工廠，開始實行看板制度。

這個看板制度在豐田公司內部實施，用了十年的時間。從1960年到1970年，在豐田公司內部反覆試行和修改之後，這種創新才有了自己的正規名字：豐田生產方式。

中國企業做出的最重大的技術創新，也會像豐田生產方式一樣，從西方引進，成長於中國，最終反哺整個世界。比如美國發明了網際網路，而中國則重新定義了網際網路。

現在非常流行的「中台」，也是一個中國式的「豐田生產方式」。不僅會影響到技術的創新，也影響到了組織的變革，而且這種創新只能發生在中國。