在做產品的過程中，這三句話一定要記住：
- 如何站在整個行業來思考問題當然是你的大局觀，也是你賦予產品的價值感。
- 如何把你針對這行業的思考來落地，那便是產品的可行性。
- 如何方便用戶更容易理解操作，就是產品的執行能力。
濃縮成一張圖片就是：
接下來就從這三個方面來聊下：
01.有高度
產品所在的方向需要提前針對行業調研分析。輸出行業調研分析，首先要了解你的產品行業方向是什麼？——梳理並理解行業，是梳理產品核心流程的開始。
你的產品是抖音，所以你是做短視頻平台的，那麼競爭對手就是快手、微視。你的產品是今日頭條，所以你是做資訊平台的，那麼競爭對手就是趣頭條、騰訊新聞。你的產品是釘釘，所以你是做企業服務的，那麼競爭對手就是企業微信、飛書。好像沒有什麼不對。但是似乎僅僅是你的直接競品，放在大行業，似乎你擴展後，競爭對手就多起來了。
以抖音為例子，用一張圖去梳理下：
所以你定位行業不同，直接競品和間接競品也會發生變化。
那怎麼輸出行業報告呢？
第一個，針對這行業的產品進行相關的梳理（也就是把你負責產品的直接競品和間接競品篩選出來），把競品的市場表現做一個大致的劃分（主要從用戶量、活躍人數<DAU、MAU>、市場份額和GMV、ARPU值、LTV值）。
再一個，針對直接做產品模型梳理（產品架構、運營體系和商業模式）和梳理核心流程圖。
後一個，梳理產品用戶畫像。用戶畫像一定需要單獨拎出來。因為用戶的需求是動態的。很多時候，用戶需求甚至用戶習慣都是跟隨著產品在改變的。如果不針對產品模型去梳理用戶畫像，就會陷入死循環。產品和用戶是互相依靠的。
最後，總結競品的優劣勢和自己產品策略。
這四步梳理清楚，至少對行業產品比較梳理了。再回頭看自己的產品計劃，是不是很清晰了？
相對應的就比較的梳理自己產品架構了。舉個例子，電商產品的平台架構就比較清晰的梳理了。
站在行業高度去看這個產品，並不是說一定要顛覆行業和改變行業。近景的根據行業競品來剖析自己產品得與失。為什麼總說疊代版本一定要往後看到2個版本？因為很清晰的知道當前版本需要解決什麼問題，達到什麼目標。而不至於無頭蒼蠅到處亂撞。
02.能落地
當你能站在高度去思考問題後，做了比較詳細的行業報告後，其實你基本上比較清晰的梳理了產品架構。
此時能落地的意思根據產品架構能夠梳理產品路線圖，針對產品路線圖梳理版本計劃。
舉個例子，比如在電商產品疊代的過程中，需要完成用戶增長和訂單量的OKR。分銷模塊此時是不錯的選擇。那怎麼做分銷模塊的版本計劃呢？
第一個版本——核心流程模塊梳理：
第一步，梳理出分銷模塊的核心流程：（從用戶申請入駐到分銷商推廣商品）
第二步，針對核心流程梳理出對應的模塊。可以分為三塊來看：
- 從「用戶入駐→上傳資質→審核結果」，這邊可以叫用戶入駐流程。前端包含的頁面包括「申請入口」、「上傳資質」和「審核結果反饋」。後台對應的模塊是分銷商管理（已經成為分銷商和分銷商審核）。
- 成為分銷商後，進入主頁（相當於給了一個店鋪），其中前端展示：基礎數據信息（訂單、商品數據、累計流水）、提現和分銷商品。基礎數據明細就不多說了。重點是梳理分銷商品流程。後續對應的形成分銷商品管理（包括設置佣金比例），前端做分銷商品列表展示。這裡需要區分分銷商推廣商品的流程和用戶通過分銷的連結購買商品的流程。
- 分銷商得到了佣金。需要定義分銷商提現規則說明。提現具體的流程，針對可提現金額次數、金額大小做對應限定。（提現的風險控制還是很複雜的哈）
後續版本：針對第一個版本的內容完善。主要的幾個問題：
- 分銷體系從一級變成二級？
- 開放所有用戶入駐流程？
- 新增團隊管理（分傭模型）？
- 分銷商品銷量分傭比例？
- ……
以上問題都需要去看第一個版本的運營情況再調整。通過沉澱版本，能更加清晰的分析這個模塊的框架。具體情況具體分析。
再舉一個電商版本的例子，這裡重點梳理下核心的業務流程。用一張圖來說明下，其他的產品同樣也可以用這個方式來梳理。
03.可執行
產品到了這個步驟，就是針對可落地的版本，做版本需求梳理，當然需要針對業務需求做澄清。再贅述一點的就是，再做細節處理的時候，再回過頭看競品，從細節和用戶體驗出發，產品對應的交互事件，如何照顧用戶體驗的。在細節處理上，一定要記住這兩點：
- 把握需求，深入了解人性
- 關注設計，打造極致體驗
作者：John西瓜 1、專注網際網路思維 2、專注網際網路產品 3、為產品經理授業解惑