更快、更好、更便宜
這個變過嗎
新的一年開始了！
採購們馬不停蹄地追完貨，跌跌撞撞地做完預算，又全速開進下一個高光時刻：設定年度工作目標。
你們的年度目標都會有什麼項目？
質量、成本、交付老三樣？
還是質量、成本、交付、服務、科技、創新這個「加長版」？
無論是「老三樣」，還是「加長版」，年度目標都要圍繞著公司戰略和業務目標展開。
公司戰略是什麼？對外以客戶為中心，對內以銷售為導向。
業務目標是什麼？降本增效。更快、更好、更便宜！（這個「老三樣」沒變！）
為了跟採購管理團隊先捋一捋思路，我給他們發了一個長長的可以作為關鍵績效指標（俗稱KPI）的清單，並且附上了三句話：
1) Which KPIs can be provided immediately?
1）哪些關鍵績效指標是馬上可以提供的？
2) Which KPIs can be provided but not now? Why and the timeline and resources needed?
2）哪些關鍵績效指標可以提供，但是不是現在？為什麼？什麼時候能提供？需要什麼資源？
3) Which KPIs can't be provided, WHY and HOW can we provide it?
3）哪些關鍵績效指標不能提供？為什麼？怎麼做可以提供？
有待討論確定的關鍵績效指標
01) Purchasing spend, by business unit, OEM/Non-OEM, portfolio, category and suppliers.
01）採購額，按照業務部門，外包與否，所屬大類，品類和供應商分解展開。
無論是看公司整體的成長趨勢，還是計算成本節省率，都離不開採購額。
02) Saving, by business unit, portfolio, category, OEM/Non-OEM, and suppliers.
02）成本節省，按照業務部門、所屬大類，品類、外包/非外包和供應商分解展開。越大越好。
採購最為核心的指標，也是價值含量最高的指標。（別跟我提質量和業務連續性，他們是最低目標）。需要注意的是：節省分為成本節省和成本規避兩大類。前者含金量更高，也更有可能體現在財務報表里。
03) OTD (On-Time Delivery), by supplier fulfillment and customer fulfillment.
03）按時交付率。按照供應商承諾交付準確率和客戶要求交付準確率。越高越好。
供應商承諾交付準確率是指供應商實際符合承諾的交貨時間的送貨次數除以總送貨次數。
客戶要求交付準確率是指實際符合客戶要求的交貨時間的送貨次數除以總送貨次數。
04) Supplier quality.
04）供應商質量表現。如果是以良品率來表示則越高越好。
通常是以百分比來表示良品率或者不良率占總數量的比例。根據不同的行業，也有以DPPM來表示的，就是百萬分之不良率。
05) Contract coverage rate, by core critical supplier (critical + 80% spend), critical and all.
05）合同覆蓋率。按照核心關鍵供應商（關鍵+覆蓋80%採購額），關鍵供應商和所有供應商三大類。越高越好。
合同一直被我稱為對外的「護城河」，它的重要性不言而喻。好的合同可以讓你高枕無憂，壞的合同可能讓你一瀉千里。在速度為王的今天，交付時間已經是兵家必爭之「地」。
07) # of sole/single source supplier.
07）獨家和單一源供應商的數量。越少越好。
獨家供應商意味著你可能既沒有智慧財產權，也不懂工藝流程，因為這些都被獨家供應商壟斷著。單一源供應商相對好一點，但是它也意味著短期內不容易找到替代。兩種情形都需要有業務緊急預案。點擊這裡看跟獨家供應商談判的6個建議。
08) E-bidding rate).
08）電子競標比例。越高越好。
電子競標是採購數字化工具的一種。最直接的好處是效率高、成本低，而且可以儘可能規避採購招標中的合規風險。
09) # of PR（Purchase Request）.
09）請購單數量。是衡量採購工作量的一個標準。
10) # of PO（Purchase Order）.
10）採購單數量。是衡量採購工作量的一個標準。
11) Win/conversion rate (# of PO/# of PR).
11）贏率/請購單轉化率。是指有多少請購單可以轉化為採購單。一般數字越高，證明銷售競標、打單越順利。
12) PR approval lead-time.
12）請購單審批周期。越短越好，越長越官僚。
對於大多數公司，各種單據的審批周期是個巨大的痛點。請購單就是其中一個。正常情況下，一個請購單只需要兩級到三級審批就可以了，他們分別是申購部門（一級或者二級審批）、採購部門。可是現實中，我見過審批超過五級的。一個申購單增加幾個小時到一天的審批，十幾萬個到幾十萬個乘以幾個小時到一天，算算這筆帳！
13) PO approval lead-time.
13）採購單審批周期。越短越好，越長越官僚。
對於大多數公司，各種單據的審批周期是個巨大的痛點。採購單就是其中一個。正常情況下，一個採購單只需要三級到四級審批就可以了，他們分別是申購部門（一級或者二級審批）、採購部門、財務部門。可是現實中，我見過審批超過七級的。一個採購單增加幾個小時到一天的審批，十幾萬個到幾十萬個乘以幾個小時到一天，算算這筆帳！
14) Cost/Revenue ratio by OEM, Non-OEM and business unit.
14）成本和銷售額的比率，按照外包採購，非外包採購和業務部門。這個是跟毛利直接掛鈎的。越小越好。
從這個指標可以看出成本改善的趨勢是更好了還是更差了。不過財務提供的成本一般是總成本，既包括採購成本，也包括運營成本，而在現實中二者可能出現此消彼長，此起彼伏的情況。所以採購自己維護一套數據會更有說服力。另外衡量外包採購成本的情況是用以判斷和決定未來外包的趨勢和量能。現在都推行輕資產的商業模式，挑戰是如何找到具有競爭力的外包商，以及如何管理好他們。
15) # of suppliers by total, active, inactive, new supplier (AVL - Approved Vendor List).
15）供應商數量，按照全部，非活躍和新供應商。
供應商的數量是越多越好，還是越少越好？
不一定。這個既取決於公司的發展階段，也取決於實際的業務需求。
比如，公司正處於成長期或者新產品的退出種類和速度很快，這時候就必須將供應商開發前置。這個「前置」即表示時間，也表示數量。時間是指開發供應商的速度必須領先於公司的成長速度和新產品開發的速度，數量是指開發供應商的數量要多於公司實際需求的數量。這樣才能有效保證公司業務發展的需要。
16) # of critical supplier to develop (say fill the technology gap)
16）開發關鍵供應商的數量（比如，需要填補技術上的不足和差距）。越多越好。
每個公司對於關鍵供應商的定義是不同的，但是一定會有一份關鍵供應商清單。這個這裡不贅述了，會另外寫一篇專題文章。
17) Payment terms, DPO - Days Payment Outstanding.
17）付款周期。越長越好。
給供應商的付款周期越長，越有利於你們的公司的現金流。現在國內的貸款利率是8-15個點。算算如果你的採購額是10個億，平均付款周期是100天會改善多少現金流？
18) Logistics cost/revenue ratio
18）物流成本占銷售額的比率。越低越好。
對一般的行業來說，物流成本占銷售額低於5%是比較好的。你們公司在什麼行業？這個比例是多少？
19) Indirect cost/revenue ratio
19）間接成本與銷售額的比率。越低越好。
對於不同的公司，間接採購的範圍可以很大，也可以很有限。同時，衡量間接採購成本是個很大的挑戰，主要原因是不容易實現apple to apple。你們公司是怎麼做的？
你們公司會考慮哪些關鍵績效指標？歡迎留言，分享你的見解和故事。
作者：盧山 來源：KEEP精進