- 文 / 吳婷婷，華夏基石高級合伙人
- 來源：華夏基石e洞察
不謀全局者不足以謀一域。薪酬並不只是員工工資的微觀設計，更是一個企業務層面的宏觀考慮。員工可以只關注工資，HR必須關注投入產出，站在老闆的角度算大帳。回顧過往，您是否遇到過以下薪酬管理問題：
- 路徑難題：老闆讓控制人工成本，但我應該怎麼控制呢，都有哪些方法？
- 兩難局面：控制薪酬總額後如何保證員工的積極性呢？
- 共享難題：企業效益變好了，薪酬總盤子如何聯動？
- 關聯機制：薪酬總額應該和人頭數還是企業業績掛鈎呢？
如此種種，HR既要學會從經濟合理性視角宏觀看薪酬，又要掌握市場化的薪酬總額核算方法。從主要的核算依據可以分為經營核算制與定員核算制兩種方式。此次先講經營核算制。
薪酬總額的基礎知識
一、薪酬總額的內容
薪酬總額在會計科目中對應「應付職工薪酬」， 由以下列六個部分組成：
1.計時工資
2.計件工資
3.獎金
4.津貼和補貼
5.加班加點工資
6.特殊情況下支付的工資
國資委對央企工資總額管理中即規定，「薪酬總額，是指由企業在一個會計年度內直接支付給與本企業建立勞動關係的全部職工的勞動報酬總額，包括工資、獎金、津貼、補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資等。
可見，薪酬總額是現金形式支付的員工待遇，一般不含福利。國企央企的勞務、派遣等非勞動關係用工成本不納入薪酬總額。
二、薪酬總額要分類管理
薪酬總額管理周期一般為一年，行業周期性明顯、效益年度波動大的可考慮三年周期。年初根據核算規則預算、月度執行及備案、年底清算。市場化經營企業/業務部門/事業部等經營單元，即利潤中心倡導實行經營核算制；職能類企業/職能部門適合定員核算制。
三、薪酬總額設計要考慮企業發展階段
經營核算六步法：打造利共體的武器
第一步：定總額基數
創業期或者企業形成之初一般沒有薪酬總額的概念，都是一事一議，一人一議，隨著管理規模擴大，總額核算不得不提上日程。薪酬總額的核算總有一個起點，這個起點就需要確定基數，也就是說建立薪酬與業績聯動關係的基礎和依據，從周期來看可以根據上年或者前三年，從計算方法上來說可以取平均數或最高數。如圖所示：
總額基數確定後會影響該單元後續多年總盤子大小，由於事關重要，一般會出現被核算的經營單元與企業管理層吵架、博弈的現象。定高了可能影響後續用於業務發展的資本準備，定低了容易挫傷積極性，為此常常陷入兩難。
作為HR，應首先剔除歷史三年數據極端值（特殊情況下高發、低發），此外測算相對均衡值，如三年平均或加權平均，根據企業薪酬策略提出基數建議。薪酬本質上是一種資源配置，更是一種投入而非成本，根據業務發展策略，重點扶持的業務可實行「給火車頭加滿油」，採取寬口徑，取大數。對於平穩期的業務可取平均數。對於衰退期的採取窄口徑，取小數即可。
第二步：選中間變量
薪酬總額與業績掛鈎必須選取一個中間變量，通常有利潤掛鈎法、收入掛鈎法、毛利掛鈎法三種方式。
我們來逐一分析下三種方式的優劣：
1.和利潤掛鈎不可控
容易出現「財務調節」現象：如某工程企業把成本延後入帳，利潤增長，帳面利潤從8萬元做到10萬，利潤增幅就20%了。
2.和收入掛鈎易作假
收入是通過銷售取得，如單純與收入掛鈎，易引起合同作假，寅吃卯糧的現象，銷售人員與客戶「合謀」……
3.和毛利掛鈎更合理
毛利體現了企業本身創造的附加值，與毛利掛鈎即假設薪酬在附加值中的比例。薪酬占毛利比實質體現了人力資本與貨幣資本在價值創造中的比例，一般而言遵循5：5比例，人力資本通常占毛利50%以下的比例。
當然這個50%只是一般情況，如果初創期、輕資產企業中其他資產投入較小時，人力投入較大，可能會超過這個比例。
第三步：建聯動關係
建聯動關係即利用中間變量將薪酬總額與業績掛鈎，可簡化為一元一次方程：
Y：薪酬總額，直接受毛利影響，同時取決於分配力度、關鍵指標完成情況
a：分配力度，即一元一次方程的斜率，a越大則分配力度越強，但根據人力資本比例，一般為50%及以下
x ：即中間變量毛利，根據業務性質，一般為銷售毛利。出於管理控制需要，還可以設計貢獻毛利，如製造單位的製造毛利，研發單位的貢獻毛利等
b和c：影響因素，帶入其他管理導向，以完成情況影響預發薪酬。
第四步：定關鍵績效目標
薪酬總額的核算並不只是用來算帳的，根據目標設置理論與期望理論，核算規則對於員工其實是一種激勵因素。業績就是目標，目標完成的越好，薪酬兌現就越高。為此，當業績完成情況不同時，應當有區別的設計薪酬兌現力度以鼓勵員工「跳起來夠」。
1.根據管理導向設置關鍵業績目標
績效是戰略的實現工具，是指揮棒。組織績效考核一般根據管理重點設置指標。
2.業績目標分檔
設置績效目標時可根據難度分為幾檔，如未完成目標、完成目標、超過目標值等等。為鼓勵超額完成目標，應分段加速計提薪酬總額，加大激勵力度。
第五步：定決定機制
決定機制即明確薪酬核算公式中的各個部分，包括：第一、根據目標完成情況確定計提力度，即前文中a；第二、確定其他影響因素，除了毛利直接影響薪酬總額外，將企業的其他管理導向帶入進來，如鼓勵控制成本、鼓勵按時回款等，即前文中b和c等。
1.確定計提比例
計提比例並非拍腦袋拍出來的，同樣是根據歷史數據計算出來的。
a=薪酬總額基數/毛利基數
薪酬總額基數在第一步中已經進行說明，毛利基數的確定方式與薪酬總額方式相同。此處一般堅持不降低原則，也即是說當業績與過去保持不變時，薪酬總額也不變，默認歷史發放是合理的。
在此基礎上，將計提比例a根據目標完成情況進行分段，如圖所示：
2.確定其他影響因素
確定計提比例a後只能是預發薪酬，企業還應當將其他管理導向帶入規則，應實現平衡發展。管理導向落在會計科目上一般包括成本、費用、凈資產收益率、負債率、回款率等等。
其他因素對薪酬總額的影響方式可以概況為多退少補，即該指標完成得好時加大薪酬總額兌現，當該指標未完成時進行相應懲罰，扣掉部分薪酬總額。比如，某企業薪酬總額計提比例為毛利的19%，同時將利潤、費用、回款指標納入影響因素。此時薪酬核算規則為：
第六步：定二次調節
二次調節是考慮特殊情況對薪酬總額核增、核減。
1.核增因素包括
① 外部：CPI、所處行業平均工資
② 特殊貢獻、重大任務、前瞻性戰略性產業、重大科技創新項目
③ 兼并重組、新設企業或者機構
2.核減因素包括
① 薪酬總額雙不高於：效益增幅、勞動生產率增幅
② 國企、央企未實現國有資產保值增值
3.二次調節結果
如需對上個核算周期進行清算時，應計算清算額。清算額是對上個周期的修正，多退少補。最終的核算公式為：Y=ax+b+c+核增額-核減額+清算額。
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