近來，儘管實體門店生意在逐漸恢復，但走街串巷，還是能看到一些店鋪張貼著鋪面出租的信息。有朋友分享說，「出差路過一個步行街，兩個路口大概150米的距離，之前有60家以上的門店，以服裝、小吃類為主。如今75%以上都在轉讓，嬰童店也有，但還沒有這麼明顯。」面對客流變少，客單減少，業績低迷，母嬰店如履薄冰，有不少母嬰店老闆問奶粉圈新媒體：今年還能繼續擴張開店嗎？
存量時代，規模化連鎖壓力最大
疫情之下，相比單店的經營靈活性，連鎖運營困難重重。有業內人士認為：「今年門店的變化很大，小店稍微好生存一些，大店的優勢在變弱。前兩年流行開大店，有些連鎖把小店關了開大店，通過大店輻射周邊。疫情期間很多大店因為沒有客流，大店優勢無法體現。房租、人員等成本又很高，而大店不營業根本不賺錢，甚至虧本。尤其是商場店，沒有客流量後，經營非常困難。」
雖然說人們整體消費力在下滑，對大型門店影響更大一些。但是今年也有很多小門店倒閉了，尤其以加盟店為主，疫情期間產品沒有競爭力，資源上也沒有支持的小店，垮的比較多。據了解，還有母嬰連鎖為了緩解經營壓力，一方面採取員工入股的方式來快速提升門店戰鬥力，另一方面也有門店通過對員工進行調薪，降低門店運營成本。
湖南爸爸愛孕嬰童董事長唐利分享到：「湖南80%的母嬰門店面積在50-500平方之內，最近關店的也很多。那未來的門店一定是大店嗎？當下來看，巨大的成本壓力讓門店生意額提升會越來越難，讓更多人來進店也越來越難，做更高的毛利率也越來越難，這次疫情很明顯，規模性連鎖或大店壓力最大。」
「近期新增的門店不多，無論大店或小店，多數得到的反饋是經營困難，還在硬撐著，沒有計劃新增的。近期還有一個變化，區域化的小型連鎖在快速崛起，門店數量多在30家到50家之間，相較一兩百家甚至上千家的大型連鎖而言，小型連鎖門店之間的粘性相對較大，門店運營的靈活度也比較高。」龍王市場部總監雷永鑫對筆者表示。
看重效率，盲目擴張開店不可取
那麼，今年還能繼續擴張開店嗎？在阿拉小優聯合創始人李茂銀看來，不同的公司發展策略不一樣。但是說實話，現在不主張一般的嬰童連鎖去開大店，或者說盲目的再去開店，除非你有足夠的資源，或者你在當地本身就有絕對的壟斷地位，這兩種情況下你可以去再去擴張。嚴格意義上講，現在不是開店的時候，但是像孩子王這樣的系統，是適合再繼續擴張的，因為它們有足夠的資源和能力幹這些事，但是對一般的嬰童連鎖系統來講，開大店可能是很難的一個事情。我們一直是做渠道整合，做加盟連鎖，我們也不主張外行的加入這行開店，我們都是把現有的存量門店清理整合。整合存量門店的話，他們有一定經驗，也不浪費資源，而新手開店，說實話成功的不多。
海南天天健瑞兒總裁伍蘇科認為：「開多大店是看門店的可覆蓋客戶的範圍有多大，或者說視可服務的客流有多少而定的，否則風險就會很大，這是基本前提。我們對開店的戰略就是一個中心店+3-5家社區衛星店+若干醫院店，以市場滲透率為原則來開店。我們基本以200平左右為主，是否能開店沒有統一的標準，看需求和公司發展階段。對於渠道競爭，關鍵還是要以會員為中心，做好自己。」
在唐利看來，現在是存量時代，不能再開店了，再開店的人都是找死，或者是有些小白想進入這個行業，這些人還敢再開店只能說勇氣可嘉。未來不可能再會有很多大店開，也不會有更多的店開，更不會再有人再去開店擴張了，我覺得整合擴張是有可能的，大家在存量市場去做整合，做聯合這種可能性還是很大的。
而對於聯合兼并，伍蘇科提到海南出現的聯盟多少有點，但兼并還沒，門店採取兼并的方式會有一定的機會搶奪更多市場份額。另外，雷永鑫也分享了他的看法：「江西某連鎖這幾年發展很快，部分區域也採用了聯盟或兼并的形式，但整體而言小型連鎖還是加盟的多，對於發起者而言，屬於輕資產，對於加盟者來說，又實現了抱團取暖。未來，單體門店也不可能消失，兩種狀態一定是並存的。聯盟或者加盟會偏多，這是一種趨勢。」
有代理商也非常看好社區店的模式，認為：「你開一個大店，可能成本和開三個社區店差不多。社區店可以提供更方便的服務，不用走太遠就能實現購物，你不出門我也可以快速送貨上門。以前我們講門店選址位置是最重要的，但疫情後改變了人們的消費習慣，控制成本反而成了母嬰店開店最重要的了。」
總的來看，今年有關店的，也有開店擴張的，但關店的速度更快一些。市場競爭加劇，母嬰行業洗牌加速，這對於母嬰店的運營也提出了更高要求，尤其是很多團隊管理不到位，商品結構不合理，運營效率低的門店而言，今年就是淘汰年。
變與不變，線上線下需融合發展
有業內朋友對筆者表示：「當前很多大連鎖缺乏與加盟店之間的粘性，尤其是一些500家以上的，有點『扯虎皮拉大旗』的味道，形式上看似浩浩蕩蕩，運營上實則支離破碎。現在連鎖化的關鍵問題是能否為加盟店持續賦能，要規避「成為一個大型的代理商，約束加盟店的產品結構」這樣的一個印象。隨著規模壯大，大型連鎖能夠給加盟店提供的有效服務越來越弱化，除了提供產品外，其他的賦能工具微乎其微，實質上就相當於一個大型的代理商了，這是目前很多大型連鎖的弊端。」
未來母嬰店生意到底要怎麼走？唐利分享了一些看法：「當下房租高，人力成本高，效率低，銷售額上不去，毛利急劇下降，還用開店這種手段去提高市場占有率會未來很慘，當下必須解決低成本高效率的問題，否則再多店也是白搭，甚至把家底都搭進去。未來需要一些網際網路工具和平台的應用，讓成本更低效率更高，然後提供的產品更加豐富，更加高性價比。開店只是提高渠道市場占有率的方法之一，現在開店是高成本低效率，人員管理極度困難，無法避免因為個人原因產生企業風險。此時的渠道是多樣化的競爭，如果還是按原來賣貨思維，哪怕有個線上商城也是徒勞的、無畏的、悽慘的、悲壯的競爭。實體店的我們任重道遠，一直在路上。」
說到線上線下融合發展，李茂銀也是感同身受：「我們整個母嬰連鎖系統存在幾個致命的弱點，第一就是它的管理能力非常有限；第二駕馭網際網路的能力非常有限；第三它的供應鏈資源整合能力非常有限。所以這三個能力不具備的話，你攤子鋪得越大，尤其是開直營店，開大店，你風險實際上更大。所以說在國內來講可能有些系統，它具備這樣的能力，但是對絕大部分系統來講，它是不具備這樣的能力的。當然，不擴張面臨著這個競爭優勢的喪失，硬擴張的話，對絕大部分人來講是以卵擊石。當下，一定要做社群和O2O線上工具，線下結合的這種嫁接，現在的消費者對網際網路的依賴率太高了，尤其是疫情過後，整個消費行為的改變實際上是不可逆轉的，所以再用傳統的線下思維來思考這個問題的話，這個效率太低，面臨的壓力太大。」
對於一些本身實力不濟的門店而言，淘汰是遲早的事情，只是疫情加速了這一擊。困難時期，需要母嬰店順應趨勢，量體裁衣，調整戰略，變革創新，走出自己的差異化之路。