年底了,很多HR都開始忙碌起了薪酬方面的工作。
我們在網上也看到了一些大企業,曬出不少高薪的職位。估計讓不少HR內心五味雜陳,總會有人不平衡內心躁動:
「那個公司薪水真高,為什麼我們公司薪水這麼低?」
「憑什麼畢業生薪水,比我工作這個工作幾年的還要高?」
「別人的薪酬設計為什麼都做的那麼好,我們做的那麼遭?」
... ...
其實,薪酬設計這個事情,就這麼說吧:優化是無止境的。
上周,我們和一位在華為工作了五年的薪酬HR老白同學,聊了一些華為薪酬方面的種種問題,還有華為所提出到的解決辦法。
相信對你一定會有用。
01
華為薪酬方面的問題,一點都不小
老白說:管理無定勢,薪酬更是如此。
華為每一年,都會對大薪酬體系做些許調整,有些年份調整大,有些年份調整的小。2019年對華為來說是不平凡的一年,華為的年底調整,肯定少不了。
因為人和人之間的差異非常大,所以在華為,要做薪酬設計之前,所有管理者和HR就必須得知道一個前提就是:我們很難奢望員工完全憑著熱情和激情去工作而不追求回報。
不過,在華為,依然可以看到有不少中層幹部,好像對這一條常識選擇性失明。
然後,只有到了出現員工離職風潮、留不住人才、找不到人才的時候,才會想到需要尋求薪酬手段加以解決。當真正實施起來,又感嘆為什麼即使高薪也會導致激勵失效?就像是一個人,走進了死胡同里,一直走不出來。
老白說,很多人都羨慕華為的薪酬體系,其實該有的毛病,華為一點都沒少。
02
華為薪酬的反派人物:「藍軍部」
我們都知道,華為的戰略管理部門下,有兩個組織,一個叫「藍軍部」,一個叫「紅軍部」。
「紅軍」代表著現行的戰略發展,「藍軍」代表著反向操作,就是來專門研究如何幹掉「紅軍」,也就是幹掉今天的自己。
華為的「藍軍部」成立於2006年,專門研究逆向思維,審視公司戰略/產品/解決方案/管理等方面的漏洞或問題,簡單來說:藍軍負責對著紅軍唱反調。
在前幾年的人力資源部的薪酬設計過程中,藍軍就直指薪酬問題的核心,內部叫「薪酬八宗罪」,如下圖:
藍軍部就是這樣一個存在,專門打擊自己人,專門打擊已有的管理措施,讓內部的生存壓力,比外部還要大。這樣的話,人力資源部才不會脫離了業務去設計薪酬。
所以,想要跟上業務的發展,人力資源的制度和思維也要隨之跟上步伐。華為的人力資源部,因此也不得不每一年都更新自己的薪酬管理地圖,來應對業務的隨時變化。
03
對薪酬的理解,和魔鬼一樣細緻
說到「薪酬」二字,普通人的理解就是工資;HR的理解就是工資+福利+激勵的統稱;華為HR則不一樣,他們對「薪酬」二字的理解,細化到了12個維度,他們稱之為「總體薪酬激勵模型」:
①經濟性回報
②願景與目標
③機會與發展
④理解與尊重
⑤溝通與信任
⑥授權與賦能
⑦支持與輔導
⑧評價與反饋
⑨團隊與氛圍
⑩知識與信息共享平台
⑪標杆示範
⑫壓力與強化
這樣設計的過程中,HR不僅看到了金錢的機制,同時也看到了其他方面的改善,對員工的影響,這樣的薪酬設計才更能提現公司的戰略和目標。
04
重金,押在了崗位價值評估上
華為做薪酬設計,花最多的錢和最多的時間,都在崗位價值評估上,因為沒有崗位價值評估,就別談薪酬的公平性。
一個崗位之所以存在的理由是必須承擔一定的責任,即該崗位的產出。沒有責任,就沒有崗位,全世界通用型評估工具:海氏三維評估、美世IPE碼、華信惠悅GGS、華信惠悅因素分析法、翰威特因素分析法。
華為採取的是美世的評估法。
總的來說華為的崗位評估分公式 = 知識技能得分 × 知識技能權重 ×(1+解決問題得分比值)+ 承擔的職務責任得分 × 職務責任權重。
華為的崗位價值評估的內容一般分為:學歷、崗位經驗、管理幅度、管理層次、問題的複雜度、問題的難易度、溝通的頻次、溝通的內外因素、創新要求、影響範圍、決策責任、工作失誤後果等。
崗位評估是一個非常枯燥的工作,費時費力。評估現場組織和安排非常重要,搞不好就會嚴重影響評估的效果,所以崗位評估一般都是封閉進行,切斷與外界的一切聯繫,大家統一行動,在規定的時間內按一致的步調完成評分,所有參與人員獨立打分,不得互相討論,最大程度保證公平性。
每一次華為的崗位價值評估搞得都像是內部機密大會一樣。
05
華為薪酬設計哲學:3P外加一個M
華為的薪酬設計哲學,基本按照「3P+M」。
所謂「3P」:一是崗位,主要取決於員工的崗位價值(Position),在什麼崗位,拿什麼薪酬,一般用來確定員工的基礎薪酬。目前薪酬體系中所謂崗位工資,員工基本薪酬等級等因素取決於此因素。
二是績效,員工作出多大貢獻(Performance),獲取多少收入。依據組織貢獻和個人貢獻確定個人的薪酬實際發放水平,通常意義上說的績效薪酬部分取決於這個因素。
三是能力,員工具備多大能力(Person),就有獲取多少收入的標準。依據個人能力確定個人在薪酬區間的薪酬標準定位,這類似但不同於原來所謂的技能工資。
「M」就是市場參照(Market)。即與勞動力市場上同類職位,同類人才的工資水平進行對比,並取其合適的分位確定本企業的薪酬水平。
根據數據顯示,2018年,華為的雇員費用是:112403百萬元,按照華為目前員工總數19.4萬計算,華為員工人均工資已達到:57.9萬,月均是4.8萬元。
華為人均的高薪,就是通過這個3P外加一個M,來實現的。
06
華為員工的薪酬結構占比
我們都知道華為的高薪,但你知道華為的高薪是怎麼分布的嗎?華為一般是按照級別來制定薪酬結構,從大的層面來看,公司共分為4個級別:
- 操作人員
- 專業技術人員
- 中層管理人員
- 高級管理人員
這四個級別的薪酬項的配比是:
- 操作人員的固定收入是占年總收入的 90%,無股金;
- 專業技術人員的固定收入占年總收入的 60%,浮動收入占 25%,股金控制在15%;
- 中層管理人員的固定收入為年總收入的 50%,浮動收入為 30%,股金為 20%;
- 高層管理人員的固定收入占總收入的 40%,浮動收入為 20%,股金為 40%。
07
怎麼給火車頭加滿油
任正非曾經說過:華為50年內不會上市,因為我們不缺錢,上市都是圈錢的把戲,華為要把所有的利潤都分給那些敢於拼搏,為公司奮鬥的員工。
這就是華為常說的:奮鬥者為本,那怎麼去做到以奮鬥者為本呢?
在華為內部的說法就是:價值分配上向奮鬥者傾斜,要給火車頭加滿油。
華為認為可分配的價值,包括組織的權力和經濟的利益。我們在這裡列舉了四個價值分配的核心組成,包括機會、工資、獎金、股票。
1)工資
一開始進華為基本工資不會開的很高,主要是績效和年終獎;隨著你在華為的貢獻和工齡,你的基本工資也會水漲船高。
2)機會
華為對幹部的晉升,是把績效作為分水嶺,原則上只有A和B+的人才有晉升的機會。
3)獎金
卓有成效的奮鬥者,你的獎金會遠遠高於平均的水平,兩倍三倍甚至更高。
4)股票
卓有成效的奮鬥者,第一他的股票額度會更高,第二他配股速度會更快。
利出一孔才能力出一孔,這就是華為的激勵哲學。
在華為,薪酬被稱為是一對親兄弟,大哥叫「 薪 」:即直接的經濟性薪酬,如:固定工資、提成、獎金、津貼補貼、職務消費、加班費,等等。
小弟叫「 酬 」:即間接的經濟性薪酬,如:福利、培訓、組織活動、節日禮品,等等;還有非經濟性的薪酬,如:晉升、工作環境與氛圍,等等。
只有兄弟在一起,才能:兄弟齊心、其利斷金。
聊天的最後,老白告訴我們,最近華為內部很忙碌,但大家的工作的重心並不是當下的事情,而是三年後的事情。
令人欽佩。
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