許多公司的戰略在執行過程中遭遇失敗，是因為該公司並沒有值得執行的東西。
戰略顧問來到公司，例行其事，在PPT和重要的報告里記下新的戰略。接下來，公司組織職工大會，告知員工改變行動，重新設計績效，預留能支持新戰略計劃的預算。然後就沒有了下文。
行動缺失的一個主要原因是這一「新戰略」通常根本就不是戰略。真正的戰略包括一系列清晰的選擇，這些選擇明確了公司將來要做什麼和不要做什麼。雖然勤懇工作的員工付出了很多努力，但是很多戰略仍未實現，就是因為這些戰略並未展現出明確的選擇。
實際上，很多所謂的戰略都只是目標，比如，「我們要在經營的全部市場上成為第一或第二。」這種目標不會告訴你你要做什麼，而是告訴你你希望的結果是什麼。然而，你依然需要戰略去實現自己的目標。
有一些決策可能代表著公司的一些優先級和選擇，但是它們並不能形成一個連貫的戰略。例如，公司稱，「我們要提高運營效率；我們要面向歐洲、中東和非洲市場；我們要剝離業務X」。這些可能是非常好的決策和優先事項，但是它們組合在一起並不會形成一個戰略。
我給大家舉一個典型的例子。大約十五年前，英國標誌性的玩具公司霍恩比鐵路（該公司生產鐵路模型和賽車軌道）面臨破產。在新任執行長弗蘭克·馬丁的領導下，公司決定改變發展戰略，把收藏家和業餘愛好者作為目標消費群體。馬丁的新戰略是：（1）製作完美的比例模型（而非玩具）；（2）面向成年收藏家（而非兒童）；（3）產品要能喚起情懷（因為它能讓成年人想起童年）。由於改變了戰略，霍恩比鐵路公司取得了巨大的成功，在短短五年內，該公司的股價從35英鎊上漲到了250英鎊。
霍恩比鐵路公司大獲成功，是因為新的戰略展現了只有三個選項的明確組合，這三個選擇一起組成了公司明確的戰略方向。（不幸的是，霍恩比公司在近年來放棄了這些抉擇以致造成了災難性的後果。在這種情況下，該公司被迫發布了一連串的業績預警，並鼓勵執行長馬丁提前退休。）由此可見，沒有明確的戰略方向，任何執行都註定會失敗。
對選擇背後的邏輯進行溝通
時任英國報紙出版商鏡報集團的執行長斯萊·貝利曾對我說：「如果說我在溝通選擇方面學到了什麼，那就是人們要始終專注於選擇是什麼。現在我意識到，你必須在解釋這些選擇背後的邏輯上至少花費同樣多的時間。」
人們很容易解讀一組互相適配的數量有限的選擇背後的考量，例如霍恩比鐵路公司「面向懷舊的成年收藏家推出的完美模型」，這也是人們需要解釋選擇背後邏輯的原因之一。人們無法解釋含有20個選項的清單，員工也不會記住它。如果員工記不住，那麼這些選項就不會影響他們的行動。在這種情況下，你其實是沒有什麼戰略的（你有的只是幾張幻燈片）。但是，正如貝利所建議的那樣，僅僅傳達選擇是不夠的。
再以霍恩比鐵路公司為例，它的員工（比如產品設計師和技術工程師）都可以告訴我他們公司的新選擇。除此之外，他們還可以把選擇背後的基本邏輯說給我聽：產品的標誌性品牌名稱更吸引那些童年時期就記住它的成年人；業餘愛好市場競爭較弱，進入市場的障礙更多，消費者的選擇也較少。正是因為霍恩比鐵路公司的員工理解弗蘭克·馬丁的選擇背後的邏輯，所以他們相信新的選擇並在日常工作中採取進一步的行動。
戰略不僅僅是一個自上而下的過程
不少戰略實施失敗的另一個原因是，公司高管將戰略視為一個單純的自上而下的兩步走過程：「戰略制定好了，現在我們就開始實施」。這樣的做法不太可能成功。成功的戰略執行過程很少是單向的滲透式決策。
史丹福大學教授羅伯特·伯格曼表示：「成功公司的特點是，既保持公司自下而上的內部實驗和選擇過程，同時也保持著自上而下的戰略意圖。」這聽起來有點拗口，但是按照伯格曼教授的建議，人們確實需要一個明確的自上而下的戰略方向（例如霍恩比鐵路公司的一系列新選擇）。然而，只有當你同時允許你的員工在戰略意圖設定的範圍內，創建自下而上的計劃時，這種方法才會有效。
伯格曼教授在談到英特爾還是一家專注於生產內存晶片的公司時說到，英特爾公司自上而下的戰略很明確：（1）處於行業前列的（2）半導體技術（3）面向存儲器業務（並非是碰巧同時存在三個明確的選擇）。但是英特爾公司通過向各個團隊提供充分的自主權和分散的預算來實施該戰略，讓員工能夠嘗試各種實驗，將戰略意圖轉變為現實行動和成果。
其中很多實驗都失敗了——用伯格曼教授的話來說，這些實驗是」選出來的「——也有其他獲得成功的。其中成功的實驗之一造就了奔騰微軟處理器的基礎，奔騰處理器使英特爾公司成為全球有史以來最成功的技術公司之一。正是這種廣泛而明確的自上而下的戰略方向，與充分的自下而上的舉措相結合才使公司的戰略奏效。
讓選擇自然地發生
在戰略自下而上的實施過程中，存在一個常見的錯誤，那就是許多高級管理人員無法控制自己人為的選擇。他們觀察員工在戰略執行過程中提出的各類計劃，然後挑選出自己最合意的計劃。
相反，高層管理人員應該抵制住個人喜好，不去決定公司內部哪些項目的生死存亡。戰略實施要求高管設計一套公司的內部系統，有助於他們進行選擇。例如，英特爾公司的高管並沒有親自選擇公司的各種計劃，而是使用客觀的公式來分配生產力。他們還賦予部門經理充分的自主權，來決定部門經理想應用的技術，因此那些沒什麼人信任的項目就會自動宣告失敗。
改變慣性行為
許多戰略實施失敗的另一個原因是，戰略通常需要改變人們的習慣。眾所周知，組織中的習慣是具有黏性和持久性的。員工當然不會因為在職工大會上告知應該採取不同的行動而改變習慣。通常人們甚至意識不到自己在以特定的方式行事，而且可能在以不同的方式做相同的步驟。
發現和抵制阻礙戰略無法執行的不良習慣並不是一個輕鬆的過程，但是正如我在《打破壞習慣》一書中所詳細闡述的那樣，人們可以在組織中進行多樣的實踐來使戰略發揮作用。根據具體的情況和戰略，多樣的實踐可能涉及到接受難應付的客戶或適合新戰略並帶動整個公司學習的項目。也可能包括將員工重組為不同的小組，打亂和改變員工的慣性工作方式，從而讓員工接觸到其他的工作方式。還可能涉及到確定關鍵的流程並遭到「為什麼我們要這樣做？」的明確質問。如果回復的答案是聳聳肩，並宣稱「這就是我們一直以來的行事方式」，那麼這可能就是公司進行變革的首要突破口。
通常情況下，人們有不同的處理方式，卻很少有完美的解決方案，這是因為所有的方式都各有優缺點——無論涉及組織的結構、激勵機制還是資源分配過程。人們通常拒絕改變現有的方案，除非現實表明替代方案遠遠優於原有方案。然而，對於成功的戰略實施過程而言，把慣性行動反過來會更有效：除非現實表明舊有方案更有效，否則請不要墨守成規。戰略在執行的過程會涉及到變化，我們要做的就是要積極擁抱變化。
Freek Vermeulen|文
Freek Vermeulen是倫敦商學院戰略與企業教授。
華小鷺|譯 周強|校