短短6年時間裡，一個從知春路錦秋家園走出的技術團隊，因推出「今日頭條」等APP而名聲雀起。
除了引人爭論的價值觀問題，更多的引發的是這家公司的運營和管理模式。
一
背景
四年前，2015年11月，一位程式設計師出⾝的創始⼈在新浪微博上寫下這樣⼀句話：
譯：像開發產品一樣辦公司
這位程式設計師就是字節跳動的掌門人張一鳴，他進一步解釋道：「技術並不總能保證產品（公司）競爭力，但是好團隊可以。」
「核心競爭力直接來說是我們的產品，產品背後是我們的技術系統，技術系統背後是我們的團隊和文化。」 這是張一鳴在清華經管學院與錢穎一教授對話時給出的答案。
在他看來，網際網路技術並非壟斷或者絕密，市場壁壘也是脆弱的。
「在我看來，創業其實同時在做兩個產品，一個是為用戶提供服務的產品，另外一個就是公司，而CEO是公司這個產品的產品經理。」
這絕非一個好做的產品。伴隨飛速增長的不僅是流量、收入與估值，還包括執行團隊規模：如今已近5萬人的隊伍。大量公司會在團隊快速擴張時，遭遇文化稀釋和管理困局。
怎麼讓一個組織，而不僅僅是一款產品具有持續的競爭力，尤其是在這個組織飛速變大之時？
本文試著給大家些許答案。
二
信息通暢是底層邏輯
在BD，想知道CEO在忙什麼太容易了：任何員工在內網IM上可以直接看到他的OKR是什麼。
更準確地，任何員工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、匯報關係。「能看到一個人的工作計劃，意味著你知道TA這兩個月的主要精力會放在哪些事情上，一目了然。」
頭條的管理架構
字節跳動沒有CFO、CMO或CTO，14名高管直接向CEO張一鳴匯報，涵蓋公司所有職能，「為此，張一鳴先生表示，感覺自己太多的時間用在與團隊主管開會上。
扁平化的管理下，普通基層員工到「王座」之間的匯報關係只有3到4級，全公司共用技術、國際化、商業化、審核及銷售團隊。
在每兩個月的「CEO面對面」、部門業務溝通雙月會上，張一鳴會公開講自己的OKR進度。
「他會給自己過去兩個月的OKR逐項打分，沒做好的地方都會直接告訴大家，對哪項業務不滿意也會直言不諱，從不遮遮掩掩。」
張一鳴會對公司的重要決策、戰略方向、甚至遇到的危機作出梳理和解釋。
Bytedance內部推崇「直入主題的提問、回答」。一名員工在雙月會上發表了激烈的意見，直指管理層和張一鳴對業務不重視不關心。大家討論是否要把會議紀要按「原文」直接發出去，張一鳴也在現場，最終同意了原封不動發給了部門全體員工。
這家公司內部提倡：
- 鼓勵群聊不要單聊；
- 不要包裝結果，不要向上管理、投leader所好；
- 文化價值觀中的核心一條是「坦城清晰」，底層邏輯就是追求信息的高效流動。
甚至，作為普通員工，就能看到的所有頭條系的產品數據——只要向你的直屬Leader申請即可，無需更高層批准。
字節跳動內部的管理機制，建立在預設「人性本善」基礎之上。在其內網有一個叫頭條圈（也叫字節圈），員工稱ByteDancer。
頭條圈是ByteDancer最活躍的地方。每天1千多條消息，5萬多個帖子，30多萬個點讚數，近20萬條評論回復……是它上線以來拿到的成績。全球230多個辦公室之間可以同時跨時區、跨地域溝通。
員工們經常在裡面『吵架』。人們各種聊，吐槽工作、說八卦、侃職業生涯、教新人職場道理，「急眼了還各種講大道理」……要是找到興趣相同的人，還會建群嘮嗑。
字節跳動內部鮮少把員工的吐槽看成無理取鬧。
從傳播學角度來看，它確實在「發布—反饋」機制中做到了信息多線流通，但他們內部更願意把這一邏輯上升到踐行公司價值觀上——「ego小但格局大」。
「ego小但格局大」並非字節跳動原創，但字節跳動把它用到了極致狀態。
在字節跳動全球30多個國家的辦公室牆上都掛著同一組海報，其中一張海報的內容就叫「ego creates blind spots 自負製造盲點」。
它脫胎於谷歌文化，ego代表自我，knowledge是知識，自我越小，知識越多，格局才越大。
簡單來說就是：別把自己看得太重，別搞辦公室政治，多花點心思在能力提升和業務拓展上。
三
預設信任產生放權文化
字節跳動需要這樣的文化作為底層土壤，去培育一大批懷揣擁躉之心的員工野蠻生長。
字節跳動正在用這一方法論培養谷歌推崇的「創意精英」人才——他們對自己的想法充滿信心和激情，既能保持謙遜態度，願意在事實面前改變自己的觀點，又能堅持自己獨有的人格自由。
但這幫人並非是不著塵埃的「怪物」，他們會發泄情緒，也會給出犀利的建議。想知道他們的行蹤？可以去飛書查。
一個員工在頭條圈匿名「倒苦水」：工作中涉及合作的時候，尤其是跨部門合作的時候，個人理解有兩個原則可以遵守。
- 第一：Full context 給出足夠多的上下文，讓對方明白系統是如何work的，從而能夠根據上下文自己分析具體問題。
- 第二：Full control 給出一份明確的文檔，儘可能多的包涵可能遇到的問題，對方只需要顧著文檔做，能夠基本解決問題。
圖片來自公眾號「字節范兒」
他給出建議的原因是，他對接某個業務部門涉及到多個系統，每個系統的對接人「都只是做好了自己手裡的工作，需要反覆向對方確認細節」，很消耗成本。
他希望對方能給出一個全語境的信息，不要讓他去「猜」。「無意指摘某個同學，大家都對接很多事情，業務都很忙。但是希望每個人除了做好自己手頭工作，能主動獲取更多context。」
他說，「這樣不僅能顯著提高大家的效率，對個人成長幫助也很多。」
Context—not Control
對此，字節跳動高層有過思考。公司變大後，Control 容易導致部門間不配合，部門冗餘，專業度變差，效率低下，與 Day1（每天都要像創業第一天那樣運營公司）理念相悖。
不僅如此，還可能讓決策層陷入理性自負狀態，在戰略上帶來問題，因追求控制感而導致企業反應遲鈍。
相反，Context 強調集體智慧，能讓充分的外部信息輸入到決策層內部，做出最終決策，把指令傳遞給執行層，快速落實，遇到項目需求，不需要層層報批。
在飛書里找到能夠幫忙解決問題的人直接溝通就行，不用那個人的領導批准。
他之前在一家網際網路大廠，剛到這家公司時，這種工作機制讓他感到倍感不適，以前跨部門合作都需要兩個部門領導批准核對才能開展工作，現在怎麼自己擁有那麼大的權力了？
放權文化其實是一系列文化基礎設施促成的一個信任產物。
它會幫助企業進行更深入的思考，做出各種嘗試。在推崇谷歌文化的公司里，只有成熟坦誠的職場人才能擁有這一「特權」，他們通常在扁平的溝通渠道交流，篤信「事實大於真實」原則。
四
招厲害的人，讓信息更高效
字節跳動招人的原則，是找到最合適的人，學歷、相關經歷、title不那麼重要。但世界範圍內重點高校學歷背景的員工，在公司內部一抓一大把。
實際上，他們想招一群擁有超強學習能力、視野開闊、心智成熟的成年人，一起打天下。
這種人也許暫時做不到最好，但張一鳴希望他要一直保持從根本上解決問題的心態。這一判斷來自「我相信你是願意去改變的」，他會預設對方向善。人性是一種趨向，是開放的、動態的，是等待被實現的潛能。
這種善不是公益善，而是要帶有個人效率價值的善。
也就是說，你得為這家公司創造某種助推公司前進的價值。如果不行，你很可能會被替換掉，即便你是業界大佬也沒用，在效率面前，資歷很可能會成為你的絆腳石。
一位曾出自某大廠地方業務線的重要角色，在字節跳動一重要業務線做高管，工作了小半年，由於個人節奏比較佛系與字節跳動不符，被直接辭退。
這些年，字節跳動採取「購併招」方式籠絡人才，橫向延伸了自己的業務，也橫向選擇了資本收購的集權模式。這招曾被 Facebook 運用得爐火純青。
2013年，瞄準「屌絲用戶」的讀圖應用「圖吧」誕生，但很快，創始人張楠攜帶「圖吧」進入張一鳴麾下，負責內涵段子，現任抖音總裁。
2017年今日頭條入股石墨文檔，它與飛書很像，一年後，被全資收購，兩個重慶小伙也成了 ByteDancer。同年，對牆內開花牆外香的海外短視頻 musical.ly 平台進行收購，二把手朱俊進入字節系。
字節跳動在2018年完成對Faceu（臉萌）的收購案，明星創始人郭列加入字節跳動。
2019年全資收購效率工具「幕布」，創始人任王旭繼續擔任CEO，負責「幕布」業務；同年完成對遊戲公司上海墨鵾和英國音樂 AI 初創公司 Jukedeck 的收購，深度布局遊戲研發和音樂版權領域。
這些公司不算老成，創始人們年輕，但都是成年人，都有自己的市場代表作品。他們往往要比一般人不拘泥於現狀，更具創業精神，也更加獨立和叛逆。
這對於一家處於急速奔跑的創業公司來說，無異於天降英才，用外部資源填補自己的短板，「得之我幸，失之我命」。
但厲害的人卻很難屈服於某一個人，不少創業公司被收購後，創始人都轉身進入投資圈，另開門路。
如果還留在原來公司，他們通常會被某個人的個人魅力所吸引，進入一家公司，在機制文化和情感牽絆的雙重因素疊加之下，高效運轉。
張一鳴還很擅長用「邀請制」給字節跳動輸血，掌管字節跳動商業體系的張利東、技術副總裁楊震原、負責國際化業務的柳甄、前央視主播現任字節跳動副總裁張羽。
他和張一鳴見了三面後，覺得這個人靠譜，可信賴，也受邀加入字節跳動。現在，這裡透明高效的信息環境讓他嘖嘖稱讚。
很多字節跳動離職員工，至今都把字節跳動快速成長的原因之一歸結於「內部信息創造價值」。這不是某一個人的個人功勞，它好像在說，你看，不是人在管理，而是某種環境文化在指導人們的行為舉止。
此外，Context原則還衍生出了同步協作行為，在飛書協同文檔中，大家可以一起編輯文檔、一起開設兩百多個興趣生活學習群，實現「everyone on the same page」。
但在遇到緊急事件、重點項目、創新業務、新部門早期等情況時，字節跳動還是會採用Control 模式，需要一個人對團隊進行強幹預，集中力量往一個方向上釋放。
飛書文化是在 Context 原則下誕生的產物，在裡面，培育和塑造了字節跳動最為堅實、開放、自由、平等、信任的土壤。放大 Context 的善，抑制 Control 的惡。
幾百個ByteDancer看到上述匿名員工提出的建議後點了贊，也有人覺得那條內容質量很高，匿名發布可惜了，應該公布自己的名字讓大家知道發布者是誰。
頭條圈確實是一個可以自由發言的場域，不過，如今它這麼和諧，得需歸功於一個小小的爭論和產品改進。
2017年，字節跳動員工在內網發動態吐槽公司產品，後來有人擔心自己會因為指出問題被責難，建議公司採用匿名方式發言，才能更好地坦誠布公。
但有些人不同意，他們覺得採用匿名發言違背了公司倡導的透明原則。兩個立場陣營的人吵得不可開交。
管理層注意到這件事，一百多人用一個小時專門討論這件事，最後得出一個折中的處理方法——每個員工每個月有三次匿名發言的