2020年3月2日，有「世界第一CEO」之稱的傑克·韋爾奇去世，很多人緬懷他。國外企業家中，能夠被中國企業家高度尊崇的，傑克·韋爾奇是一位！他更代表的是：作為一個職業經理人取得的傑出成就。
我想，對於全球財經、管理專業出身的學子來說，他的書籍《贏-WINNING》都有些特殊意義！筆者大學就讀於中央財經大學，還記得，此書曾是教授推薦的選讀教材。有人稱，如果沒有傑克·韋爾奇，可能全球大學的商業以及管理學教材要少去近1/3內容。這也許就是他留給世界最大的遺產，即：商業及管理學的本質研究和實踐探索！
「你們知道了，但是我們做到了！」他的這句話，也仍能鞭策商業社會中，一代又一代上進的年輕人！
筆者在本文中想探討的是：由傑克·韋爾奇，看西方管理理念對中國房地產HR管理帶來了哪些影響？
傑克·韋爾奇執掌GE的時期，幾乎和改革開放的中國是同步進行。直到2020年他去世，也正時值我國改革開放的激盪40年！而對於中國房地產市場，自1998年全面開始市場化起，已蓬勃發展了22年；這既是整個地產行業激盪的20年！也是我國房地產人力資源管理水平快速升級、理念不斷變革優化的20年！
在2000年以前，我國一直沿用較傳統的人事管理模式 ，真正當代意義上的人力資源開發與管理，或者說融合西方管理學的，具有全球性思維的HR管理模式，應該是在2001年左右全面進入中國的。
而對於當時的房地產企業，在千禧年後，也開始逐漸學習西方人力資源管理模式，同時吸引了一批具有「通用、寶潔、聯合利華、安利、麥肯錫、IBM、摩根史坦利、四大會計事務所」等跨國企業背景的人力資源管理者進入我國房企進行系統搭建。
而由於房地產行業既有金融屬性，又有製造業屬性，相對偏重。因此，2000-2010年之間，在國內我們看到的，人力資源管理的飛速發展和變革並不來自於地產行業，往往來自於網際網路、IT領域。
也就是說，在這10年中，地產行業的人力資源和組織管理是相對粗放的。當然，也就是從1998-2010年間，中國房地產企業經歷了黃金時代，迎來了飛速發展；奠定了他們未來能全國化的基礎。
到2010年左右，我們去觀察，在目前地產格局中的頭部房企，在當時開啟全國化征程後，在本行業中，較為先進的開始引入：1、跨國企業背景的人力資源管理者；2、網際網路、IT背景的人力資源管理者加盟到企業中，任職高管，搭建匹配全國化布局的人力資源管理體系。
所以，準確的說，中國房地產業人力資源管理水平的大幅提升、自我變革、與全球化管理理念的融合、逐漸由粗放型管理向精細化管理轉型，是在2010-2020年的10年中得到迅速突破的！
這10年，也是房地產業人力資源領域，英雄輩出、百花齊放的10年！筆者看來，這對未來20年的房地產企業組織管理走向都將產生深刻的影響！這一批人，在當時，帶來了全球化的人力資源管理思維，嘗試並搭建了規範的人力資源管理體系。
同時更重要的是，這是融合的10年！也就是說，跨國企業的管理思維進入中國房地產行業，結合我們的國情，又在這10年中，逐漸形成了"具有中國房地產行業特色的HR管理模式」，這是具有很大實踐意義的！也是付出了很多代價的！最終，成為了屬於適合我們本行業的一套管理模式。
而在近幾年，我們行業的人力資源管理者又在助推企業不斷向「精細化管理」、「效能管理」方向發展！筆者在這裡，要向包括我認識以及未曾相識的，房地產行業的所有人力資源前輩、同仁致敬！你們給這個行業，帶來的是一股具有深遠意義的力量！
7點重要影響！
筆者梳理了西方管理理念對中國房地產HR管理帶來的幾點共性影響，以供與讀者探討：
1、首先做好員工滿意度，第二步是客戶滿意度， 最後一步是股東滿意度。
這是被大部分我國企業家及CEO所引入的管理理念。如果把這三者的順序倒過來，似乎是更多企業的現狀。但無論如何，這三個要素，精準的抓住了企業管理的本質和重點。
2、對人的重視、對培養的重視。
西方人力資源管理中強調個人能力、晉升速度、鼓勵創新與競爭。強調員工前途設計方案：公司通過對員工能力的評估，找出強項和弱項，並根據個性、興趣和特長為其進行發展趨勢的設計，採取相應的培訓揚長避短 ，使員工在工作中最大地實現自身價值。他們認為培訓是回報率很高的投資，每年在員工培訓上花費較大的投入。
筆者找到了11年前的一個數字，即2009年，美國在培訓方面總支出為1258.8億美元。這一點在國內，受到了企業家和經理人的一致認同，企業對員工的培訓目的，不僅包括提高員工的專業知識和崗位技能，也是為了培養有潛在能力的優秀人才。這些培訓為提升人力資本起到重要作用。
3、對規則的重視：制度化、專業化管理。
推動企業「人事管理」到「人力資源管理」，奉行泰勒的「科學管理」理念。從新員工入職，就有一套完善的人力資源的管理流程。包括從工作分析到員工關係管理等完整的職能模塊。而且，人力資源管理者大多具有本專業背景。
4、實行自由僱傭、雙向選擇。
勞動者可以根據工資、發展機會因素在不同產業、職業、地區之間自由流動。企業可以通過規範的人員篩選、招聘程度，從市場上聘到合適的人才，對業績不符合要求的員工予以優化。實現了由市場作為槓桿的個人和崗位的優化配置。
5、重能力，以物質激勵為主。
在員工晉升上，不注重資歷，而是注重能力、業績，有能力的提升速度比較快，而不必依據資歷去論資排隊。同時，實行以物質激勵為主導的職務工資制，工資差異主要體現在職務差異上。
6、組織變革、無邊界管理。
無邊界行為是企業組織結構的創新。無邊界原理認為，企業組織就象生物有機體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結構強度，但是並不防礙食物、血液、氧氣、化學物質暢通無阻的穿過。得益於這一現象的啟發，企業各部門、上下級之間雖然存在邊界「隔膜」 ，但信息、資源，構想及能量也應該能夠快捷便利地穿過企業的「隔膜」，好似沒有邊界一樣。
雖然企業各部分的職能和界定仍舊存在，仍舊有權高任重的領導，有特殊職能技術的員工，有承上啟下的中層管理者，但組織作為一個整體的功能，卻可能已遠遠超過各個組成部分的功能。可以看出，無邊界原理其實是以有邊界為基礎，並非對所有邊界的否定，其目標在於討論讓各種邊界更易於滲透擴散，更利於各項工作在組織中順利開展和完成。
這個理念進入我國後，其變革行動一般呈現為：化繁為簡, 向小公司學習。壓縮規模 , 減少層級和流程，從董事長到現場管理者之間的管理級別數目減到4-5個，管理層中的二、三級部門和小組完全刪掉。公司實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業部領導人直接向CEO 和他的副手匯報。
精簡的管理設置，卻非常有效地控制著公司所有的重大決策。
「無邊界行為」將大公司的雄厚實力 、 豐富資源和小公司的發展慾望 、靈活性、激情較好地結合起來,消除了官僚主義制度 , 激發了管理者與員工的熱情，大家共同承擔責任，相互合作。
「無邊界管理」下的組織形態舉例：事業部制。
事業部制，最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的 ，在通用汽車公司得到成功運用後 ，已經成為企業採用最多 的組織結構類型 。
多元化戰略下，企業集團所面臨的市場環境、競爭格局以及內部的組織安排都發生了變化。多元化經營戰略的實施一般都會伴隨著企業組織結構的調整與變革，如從職能型變成事業部制。由於企業集團通常在多個領域或地域從事多元化經營，擁有獨立的產品市場和地區市場 。同時有一定的規模和經濟增長，從而具備了實行事業部制的條件。因此，採用事業部制的多元化企業集團，其績效比採用其他結構類型的多元化企業集團要好。
事業部組織模式的重要特點就是「集中決策 、分散經營」。集權與分權是硬約束，評價與激勵是軟約束。硬約束具有剛性，不可逾越，規範行為底線。軟約束具有彈性，鼓勵創造，引導發展方向。
7、」三支柱「轉型
HR三支柱模型是代維·尤里奇在1997年提出的，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業務夥伴）和SSC（共享服務中心）。以三支柱為支撐的人力資源體系源於公司戰略，服務於公司業務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創造價值。
近年來，頭部房地產企業，大多在進行總部轉型。這其中，很重要的就是「三支柱」轉型。筆者在去年的「房企組織觀察」系列文章中也曾具體分析過案例。
兩個潛在危機！
如不化解，有可能面臨敗局！
同時，筆者也要指出「兩個潛在危機！」如不化解，有可能面臨敗局！
1、多元化與目前市場形勢是否匹配？當業務更「聚焦」後，無邊界行為是否要和TOC理論結合？
筆者看來，當前，更多的多元化發展企業正面臨沒落或消亡。迎來的是」更業務聚焦型、核心產品力突出「企業的契機。筆者認為，無邊界行為要和TOC理論結合，更適合當前市場形勢。
TOC是約束理論 (TheoryofConstrains)的英文縮寫，是以色列物理學家高德拉特於20世紀70年代末期提出的管理理論。成型於20世紀90年代。該理論認為，企業要把有限的資源和精力投入到最緊要的環節上，並強調決策溝通 與團體協作 ，體現了「抓住重點、以點帶面」的管理思想。
約束理論認為任何作業皆有其各項資源的限制存在，這些限制可能出現在原物料、生產工具、機器設備、人員、研發、分銷或是存貨等方面，如果能夠設法消除這些限制的條件，就能達到持續改善的目的。
TOC理論所致力的課題就是在系統發揮其最大效能的前提下，發現系統中妨礙目標的最大限制因素 (最大瓶頸 )並設法克服，以提高整體產出。而當克服最大限制因素後 ，原居於次一位的限制因素即成為新的最大限制因素，再以同樣的手法依次解決，從而建立系統持續改善的機制。
2、事業部制等無邊界管理行為，也會引發「文化不夠凝聚、決策落地低效」等方面的潛在危機！
這就需要管理者做出動作，使得：
第一：戰略一致 。
第二：制度統一。
第三：決策統一，執行分離。
第四：人員素質要求統一。
還是那句話：「你們知道了，但是我們做到了！」意識到容易，做起來難！在這一點上，企業的「頂層搭建」和「戰略、決策落地」之間的「緊密度"至關重要！
而要不斷化解這些問題，也正給了房地產行業中的企業家、CEO、HR同仁不斷前行的動力！
再次致敬。