中國民企要實現管理轉型,真正成為現代化的世界級企業,首先是文化的轉型,人才觀轉型。我認為這是民企要向外企學習的首要內容,重要程度高於借鑑外企的流程、制度這些有形的管理手段。
以人為本
人是構成組織的基本元素,我認為,只有滿意的員工(衡量員工滿意度的方法,人力資源管理專業術語叫「敬業度」管理)、符合崗位能力素質要求的員工以及被高度激勵的員工,三者同時具備,企業才能達成高績效。所以尊重個人、信任個人、投資於人,是外企的核心價值觀之一。
我剛加入惠普時,我的經理周末給我打電話工作第一句話總是說 :「對不起,打擾你的周末了。」周末是員工的個人時間,即使是確有必要在周末談工作,一句抱歉,體現了對員工本人的尊重,以人為本就體現在這樣的小事上。外企有個傳統說法, " Work smart, not work hard" ,這並不是鼓勵員工偷奸耍滑、投機取巧,而是工作要有正確的方法,很多民企把員工搞得很累,真正原因是因為管理落後、混亂,員工被經理指揮著忙於一些並不給公司帶來價值的事情,員工自身素質沒有得到提高,越忙效率越差。
激發內驅力
除了物質激勵、公開表彰外,對員工最有成效價值的激勵方式,是工作的本身。有一年給深圳一家企業實施ERP時,企業老闆私下問我: 「你們員工是不是加班工資很高啊? "「我們顧問在項目上加班一般是沒有加班工資的。」 「那你們究竟是有什麼樣的魔力能讓顧問每天都在辦公室里加班? ",我回答: 「那是因為顧向自己做事情的成就感。外企招聘廣告裡對候選人要求常有這樣一個詞「self motivated" .一方面自我激勵作為人才選擇的標準,另一方面,在組織設計和工作設計中,外企會關注怎樣讓員工被賦予完成任務的靈活性,享受到掌控工作的樂趣,將工作視為人生意義的一部分。
績效導向
其實沒有民企不在乎「績效」的,但是民企們的業績考核方式五花八門,大多有非常複雜的算分公式,以及根據考核算分來發放薪酬。而絕大多數外企具有共同的績效管理語言,過去十幾年,我工作過三家財富500強外企,績效管理的理念、流程幾乎都是一樣的,無論作為經理人還是作為員工,很容易理解自己的績效目標、評價方法。
績效管理最大的作用,是為員工創造公平的價值回報和職業發展的評價標準,對結果負責,而不是關係主導。大型外企都致力於打造「高績效組織」的文化。而對於什麼是績效、如何管理績效、如何打1造績效文化,民企和外企有相當大的差異。
發展個人
在我的職業經歷中,有幸遇到了多位優秀的老闆,他們讓我最覺溫暖的話是: 「我一定盡我所能幫助你取得在公司職業發展的成功。實際上這並不是一句空話,IBM經理人的績效考核有一項內容是幫助下屬進行職業發展,在傳統的IBM PBC績效管理體系里叫管理責任,在新版的Checkpoint績效體系里叫關心他人。此民企的管理者以老闆為核心,據下屬之功為己有,博取老闆賞識關注;而外企的職業倫理是,對領導者的衡量,不是你個人有多厲害,而是你帶的團隊有多厲害,你的團隊成員能否取得良好的職業發展。領導力塑造經理人是創造卓越員工工作體驗的執行者,外企里有個說法: 「員工加入一家公司是因為這家公司,而離開這家公司,是因為他的經理。」所以外企非常注重經理人的領導力塑造,領導者的戰略眼光、創新意識、嚴謹的工作作風,對事嚴酷、對人溫暖的行為準則,是典型的外企優秀領導者行為。
領導力塑造
經理人是創造卓越員工工作體驗的執行者,外企里有個說法: 「員工加入一家公司是因為這家公司,而離開這家公司,是因為他的經理。」所以外企非常注重經理人的領導力塑造,領導者的戰略眼光、創新意識、嚴謹的工作作風,對事嚴酷、對人溫暖的行為準則,是典型的外企優秀領導者行為。很多民企老闆都困惑於如何加強企業「執行力」 ,有些迷信於用PMO體系、KPI體系、預算/績效體系等有形的、定量化的方式去「抓執行」。實際上,所有的執行力問題,都是領導力問題,民企老闆如果覺得自己的意志得不到執行,真正癥結是因為欠缺外企那樣的領導力發展體系。
原文發表於《寧波經濟》，作者：陳果