本文來自微信公眾號：加里普拉斯（ID：garyplus10086），作者：加里Plus，原文標題：《代工業務和自有品牌，孰美？》，頭圖來自：視覺中國
俗話說，溫飽思淫慾。在商業環境下，有個類似的說法，叫「代工廠賺錢了就想做品牌「。
你可能沒聽過這句話，也很正常，因為，這句話是我編的。
但是，話糙理不糙。中國自2001年加入WTO之後，很多賺外匯的工廠們在過去的20年裡面賺的盆滿缽滿的同時，也開始不滿足。
於是乎，這些年我們不斷看到各種大小工廠，在給國內外客戶代工生產的同時，開始發展起自有品牌業務。
一
工廠做自有品牌這個事，動機不盡相同。我個人歸納總結，大致有這幾點原因。
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人這種生物，賺錢了就空虛，總想法兒折騰自己。大型的工廠，綁定大品牌客戶，俗稱大B。每年訂單穩中有升，帳期穩定，躺著賺錢。工廠老闆心有餘、力也足，看著品牌客戶賺著百分之五六七八十的毛利率，再對比自己代工百分之二三十的毛利率，心生羨慕。想著「老子也要做個品牌，流芳百世」。
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居安思危，害怕被踹。商場上，確實沒有絕對的朋友。工廠們儘管有著穩定的客戶，看似互相依賴，但是，誰都不是不可替代。因此，為了抵禦丟失To B業務訂單這把懸在頭上的劍，很多工廠老闆不得不開拓自有品牌業務，內部業務相互平衡。
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一代後繼無人，二代不甘寂寞。管工廠、盯生產不是個容易的活兒，父輩能夠打下穩定的代工江山，一來靠改革開放，二來確實也是能守得住寂寞。老一輩企業家天天撫摸的是大宗商品、打交道的是文化水平相對較低的工人，讓從小「嬌生慣養」、人均「海外留洋」的二代們再回去蹲工廠，也確實接受不了。
所以呢，比較好的一種方式就是，老子搞老子的工廠，兒子女兒去開拓品牌業務。這樣，二代每天接觸的還是同一階層的人、交流也都在同一頻道。每天品牌、定位、ROI、martech、元宇宙 and so on，自我感覺非常良好。
成敗與否，重要，但也不是那麼重要。
成了，公司增長第二曲線有了，順利交班。敗了，也積累了創業的經驗。有的二代摸爬滾打成熟之後，也願意干傳統業務了，順利交班。有的如果還是不願意接班，合適的時候以合適的價格把公司賣掉，拿回來的現金做做投資，也挺香。
二
除了從代工業務向自有品牌業務延伸之外，本身就擁有生產能力的品牌商發展代工業務也並不少見。
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品牌業務競爭相當慘烈，發展代工業務屬於被逼無奈。尤其是從以前賣方市場發展起來的老品牌，當年物質缺乏，生產出來就能賣得掉。但現在成了買方市場。一旦品牌老化、產品研發落伍，品牌業務體量往下掉的可非一星半點兒。這種情況下，這些總產能遠大於自有品牌產能需求的品牌就會考慮對外接單。畢竟，機器閒著也是閒著。
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品牌業務仍是星辰大海，但時間上仍需假以時日。有些企業，業務發展的節奏和後端生產供應鏈的布局可能存在時間上的錯配。
什麼意思，舉兩個例子。
比如說，有些品牌的業務發展蒸蒸日上，但企業家所考慮的問題以及要做的布局是3-5年後的事情，因此，為了滿足品牌3-5年後的生產需求，在當下的時點就要完成產能的規劃和落地。
品牌目前的體量所需的產能可能是5，3-5年後需要的是10，那中間這5的gap企業就有可能會去對外接單來提升產能利用率，以及賺一點小錢。
再者，還有些品牌，企業家對公司未來的發展速度出現了錯判，公司實際上未來能按照20%的速度去增長，但老闆覺得能增長50%，產能也按照50%的增速來規劃。這多設計出來的產能，為了不閒置，也有可能去對外接單。
畢竟，機器閒著也是閒著。
三
所以，出於各種原因，同時擁有代工業務和自有品牌業務的企業越來越多。
而對於這些企業來講，如何平衡兩邊發展邏輯和特性完全不同業務，是創業者和企業家們長期思索的問題。
以上文所述的兩種路徑來看，從品牌業務到代工業務其實某種程度上是被動選擇，但從代工業務到品牌業務，更多是主動選擇。
所以，筆者在此主要想聊聊，從代工業務到發展品牌業務，這條路徑下的一些觀察和思考。
1. 為什麼大部分代工企業做的自有品牌都並不成功？
首先，做品牌能成功，本身就是小概率事件。
做品牌，不僅需要自身的努力，天時、地利、人和缺一不可。所以，從宏觀上來講，不論是代工企業做品牌，還是輕資產創業做品牌，能成功的都是少數。
其次，代工業務和品牌業務的運營、發展邏輯迥異。
代工業務，初期拼的是生產、供應鏈的管理和運營效率，追求的是規模效應。後期拼的是研發能力，也就是能否從單純的OEM進化成ODM，這樣代工廠的附加值和下遊客戶的依賴程度都可以大幅提升。
而品牌業務，首先要研究的是市場趨勢和消費者洞察，並以此為基礎形成產品，最後要解決的是如何進行有效傳播和觸達消費者，並且形成復購。
由此可見，代工廠除了能把產品生產出來以外，在做什麼產品、如何提煉產品賣點、如何進行傳播、如何進行渠道建設、如何進行消費者溝通等方面並無先天優勢，甚至可以說還有天然缺陷。畢竟，讓一個已經形成思維慣性的人/團隊來突破原有思維框架、進行創造性工作是一件極其困難的事情。
再次，代工業務不干賠本買賣，而品牌需要先投入後收穫。
尤其是作為曾經「躺賺」的代工廠老闆來講，代工業務從來不干賠錢的事。儘管毛利、淨利潤低，但好在費用也低。花個幾年時間吭哧吭哧啃下來一個大B客戶，就可以「躺賺」很多年。每張訂單少則幾個點的毛利，多則十幾個點的毛利，綜合下來也有普遍也有3-10個點的淨利率。還是那句話，代工廠勝在規模效應，靠的是積少成多。
而品牌業務，尤其是競爭相對激烈的美妝個護、食品飲料，上來不先砸個少則二三十個點、多則沒有上限的市場營銷費用和渠道鋪設費用，根本一點水花都看不見。這對於單單盈利的代工廠老闆來講，實在肉疼。
但是，也確實有的老闆非常有魄力，上來就下了狠心要「轟」一個品牌出來，但無奈於後續不懂市場化運作，上來的時候水花確實夠大，但後續也就「石沉大海」了。
最後，事在人為。
如上文所講，代工業務和品牌業務有著不同的運營邏輯，所以對於團隊來講，不論從人才背景、團隊架構、激勵機制甚至是工作地點和風格來講，都需要有不同的要求。
代工，業務相對穩定、時間可預測性強，除了生產工人，員工主要是一些流程性的常規操作，工作時長普遍也接近於朝九晚五。
而品牌業務，猶如上場打仗，工作時長996乃至007，市場和消費者每天都在變化，對團隊也在不斷提出新的挑戰。除此之外，品牌團隊還需要跟市場保持相對較近的距離，對市場和消費者的變化以及新型的營銷和運營打法要有很強的敏感度，因此，把品牌團隊或者部分團隊放在北上廣深或者起碼一線城市可能是個必選。
筆者也見過不少企業家把品牌業務團隊和傳統代工業務團隊放在一起，甚至是同一辦公室，這對於兩塊業務團隊都會形成干擾和影響。品牌團隊看著代工團隊的同事每天五六點就溜達下班了，心裡難免不平衡。更不要說很多品牌團隊的薪資待遇可能也沒有比代工團隊要高多少，事多錢少，沒人肯干。
還有些老闆在啟動品牌業務的時候，會把原來代工業務的老臣子直接指派過去，主要是出於信任。畢竟品牌業務可能花錢如流水，品牌做成做不成都是後話，但被人坑錢，這事兒老闆肯定不干。但是，專業的人干專業的事兒。一個做品牌毫無經驗的老人，本身學習成本就很高，learning curve也比較長，品牌做不成，也是大概率事件。
2. 從代工到品牌，有哪些關鍵成功因素？
先舉幾個筆者認為的從代工到品牌升級成功的案例：
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科沃斯，從2013年代工業務收入占比70%，到2021年中報披露的自有品牌占比超過85%，並且成功推出了第二子品牌「添可」。
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敏華控股，也就是大家所熟知的「芝華仕」沙發。自有品牌業務收入占比從2016年的35%提升到2021年的超過60%，在國內功能沙發市場的占有率超過50%，成為絕對龍頭。
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開潤股份，也就是很多出差狗必備的「90分」行李箱的母公司。自有品牌業務收入占比從2015年的10%，提升到疫情前2019年的接近50%。
關鍵成功因素：
深刻的消費者洞察。以添可洗地機和芝華仕頭等艙為例，二者都是切中了市場中未被滿足的痛點而獲得了成功。添可切中的是吸塵器掃地和拖地不能同時滿足的痛點，芝華仕頭等艙切中的是沙發功能性中能坐不能躺的痛點。
儘管兩個品牌進入市場之前已經有競爭對手在做，但這些品牌並未發力，產品也不夠完善，這就給了添可和芝華仕留下了機會。
技術壁壘。快消品行業由代工到品牌的成功案例極其少見的一個重要原因是，這個行業的技術壁壘相對來講比較低，產品差異化少，除非可以像妙可藍多一樣打出新品類新賽道，否則做成品牌難度極大。
而類似科沃斯、添可這種在研發上能夠形成技術壁壘的公司，在做自有品牌上會有相當的優勢。這樣的優勢就可以形成產品和品牌的差異化，再輔以合適的營銷打法、團隊激勵，品牌成功率大增。
合適的渠道戰略以及善用流量窪地。科沃斯線上銷售為主，線下體驗為輔。添可主攻線上。芝華仕線下門店已經超過4000家。這些品牌都是選擇了非常適合自己品牌和定位的渠道策略，因此實現了非常顯著的收入提升。
對於90分來講，在2015年小米渠道的紅利期跟小米合作，在相對封閉的小米渠道以及小米生態鏈團隊的幫助下提升2C的認知和能力，明顯促進了90分後來在公域渠道的發展，也使其成為了不依附小米的品牌。
敢於投入。對於一個生產型企業來講，芝華仕能在幾年時間內開出兩三千家門店，以及在線上和線下進行多種形式的媒體曝光，顯示了敏華控股做品牌的決心。對於科沃斯來講，相較於其競爭對手石頭科技，最大的優勢在於其營銷能力。
從財務上來看，科沃斯比石頭科技的銷售費用率高10%左右，在掃地機器人市場滲透率仍只有5%～6%的情況下，敢於投入，提前占領品牌心智，也體現了科沃斯在做品牌上的魄力。
完全獨立的團隊和機制。以開潤股份為例，為了做90分這個品牌，2015年跟小米成立了合資公司，團隊、辦公室、激勵機制與工廠完全獨立，互不干擾。
3. 代工業務和品牌業務如何平衡？
關於這個問題，可能每個老闆都有自己不一樣的理解。以及每個老闆對風險的承受能力、野心、夢想也都完全不同。
所以，就筆者的感悟而言，在平衡代工和品牌業務的時候，這幾點因素需要進行自我靈魂拷問。
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代工業務基本盤穩嗎？老闆如果業務重心放在品牌業務上，代工團隊和體系還能否保證業務持續賺錢，甚至實現不錯的增長？
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為什麼想做品牌業務？是人云亦云同行都做，還是面子工程為了說出去好聽？還是真心想做個品牌實現企業和企業家的價值？
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您本身代工業務的競爭力足夠強嗎？有研發的能力嗎？如果沒有，就是純粹賺點OEM的辛苦錢的話，您覺得您有能力和資本去做品牌嗎？
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確定做品牌業務之後，能夠下決心持續投入和忍受可能的數年虧損嗎？
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您的學習能力和自我進化能力如何？能否在不斷變化的市場中不斷提升自己和團隊，尋找機會，厚積薄發？
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在研發出來有競爭力的產品時，是先提供給代工客戶還是保留給品牌業務？給代工客戶可能會被打造成爆款迅速起量賺錢，而給自有品牌的話則有利於形成品牌差異化，但也可能會存在市場不買單的情況。這時老闆應該如何抉擇？
老闆們面對兩塊業務發生衝突的時候總會需要作出判斷，畢竟手心手背都是肉。但總而言之，問題都是關於短期利益和長期利益，以及對自我和市場的認知是否客觀而產生的。
如果想明白了，自身能力也夠，那我們作為消費者和投資人都很樂意看到新品牌的產生。
如果沒想明白，專心把代工、生產業務做透，做成富士康、申洲國際、思摩爾一樣的超級代工廠也沒啥不好。
四、總結
代工業務的好處，顯而易見，賠本買賣不做、單單賺錢、現金流穩定。壞處是不性感、增長慢、老闆沒有成就感。
品牌業務的好處，也不必多說，做好了是星辰大海、成就感爆棚。但壞處是不確定性強、失敗率高、大概率是先苦後甜、需要時間、需要積累。
所有事情都有AB面，沒有最優解。
代工，還是品牌，還是「兩手都要硬」？
事在人為，讓企業家們給出他們自己的答案吧。
本文來自微信公眾號：加里普拉斯（ID：garyplus10086），作者：加里Plus
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