設計企業從來沒有像今天這樣關注市場和項目。當行業發展的高潮逐漸退卻，很多企業猛然發現，自己只是因為趕上了大潮而已，潮水退去後帶來的儘是艱難和尷尬，艱難在於市場有限弱肉強食有能者居之，尷尬在於多年來在舒適區中重複著同質化產品和服務並未錘鍊出技術優勢。事實上，除了少部分的頭部企業具有絕對的技術領先優勢以外，同質化產品和技術能力是設計企業的常態。那麼問題也隨之而來，如何在同質化的產品服務中體現出競爭力，對甲方來說，最直觀的感受就是服務的效率和質量，對設計企業來說，就是自身的項目管理能力。然而通過對數十家設計企業的項目管理情況的調研，筆者發現，大多數設計企業的項目履約並不理想，大部分問題出現在項目管理組織模式上，但企業並沒有真正意識到問題根源。本文從設計業務的組織模式出發，結合筆者經驗介紹設計業務組織模式的三角管理模型，希望對企業發現並改善項目管理中存在的問題有所幫助。
一、設計業務組織模式的三角管理理論概述
如下圖1所示，工程項目是設計企業生產活動的中心，為了實現項目的高效履約，在設計企業內部存在著三個方面承擔責任的組織，第一方面組織是公司，主要包括公司層履行項目監管職能的管理部門和公司領導；第二方面組織是專業所室，主要是以專業所或綜合所形式設立的專業設計部門的負責人；第三方面組織是項目經理（或項目負責人、設總等），是公司或專業所室內部確定的承擔項目組織協調工作的項目牽頭人。三角形具有穩定性，這三方責任主體也構成了保證項目穩定運行的三角形，即設計業務組織的三角管理。
在項目運行過程中，如果三方責任主體都想占據強勢的主導地位，那必然會導致多頭管理下的混亂，因此，在項目管理實踐中，往往是以其中一方責任主體作為主導、另兩方責任主體作為支撐的形式運行，當三方責任主體定位不清晰，圍繞項目運行的扯皮、糾紛和抱怨就會紛至沓來。
此外，在不同的項目管理模式下，公司、專業所室、項目經理在項目中均有不同的職能定位和角色，相對應的，公司、專業所室、項目經理的資源、能力等也需要匹配。當企業選擇或改變了項目管理模式，如果各方責任主體的資源或能力與管理模式需求不匹配，問題也會隨之產生。
二、設計業務組織模式的三角管理理論詳述
從三角管理理論出發，設計業務的生產組織模式主要可以分為三類：
（一） 強總部模式
強總部模式下，項目的三方責任主體中公司（即總部）是占據主導地位的一方，所室和項目經理是作為配合方。由於公司層面具備較強的管理能力，對項目經理、專業所室的項目管理能力要求並不高，這種模式下較為常見的是採用設總制（項目負責人制）運行項目，所室的組織架構多為專業型所室的模式。
權責方面，公司負責組織項目運行和調配資源，專業所室主要負責提供人力資源支持和專業協調，項目設總負責在項目運行過程中的專業間配合協調工作。權利方面，公司負責對專業所室進行考核分配，所室對本部門設計人進行考核分配，設總參與公司對專業所室的考核分配和所室對設計人的考核分配，主要的人財物權集中在公司層面，設總承擔具體協調人的角色。
強總部模式一般適用於項目規模較大、運行周期較長、公司層面有較強的管控能力、缺乏足夠成熟項目經理同時重視專業發展的這一類設計企業。通過總部協調可以有效推動大項目運行，避免由於所室或項目經理能力和資源不足影響項目進程的情況出現，同時專業所室的組織架構也有利於做強專業提升項目品質。
（二） 強所室模式
強所室模式下，所室是占據主導地位的責任主體，公司作為支持方、項目經理作為配合方。由於所室具備較強的組織運行能力，這一模式下對公司的直接管理能力和項目經理的組織運行能力要求不高，較為常見的是採用所室長領導下的項目負責人制運行項目，所室長為實質上的大項目經理或項目群經理，所室的架構多為綜合型所室的模式。
權責方面，所室是項目實質上的協調運行中心，項目負責人在所室長領導下負責組織具體項目運行，公司層面成為管控中心，監控各所室的生產運行，需要注意的是，在這一模式下公司層面並不一定直接監控到單個項目。公司層面負責根據各所室的整體業績情況進行考核分配，所室負責對具體設計項目組和設計人進行考核分配，項目經理（負責人）由於實際上並未真正承擔起項目的主要管理工作，在考核分配中的話語權較小。
強所室模式一般適用於項目規模偏小、數量較多、公司管控能力較弱、設計項目經理不足的設計企業，同時由於綜合型所室的設置，對生產效率的改善較為明顯。
（三） 強項目模式
強項目模式下，項目經理是占據主導地位的責任主體，公司作為監管方、所室作為資源支持方。在這一模式下，由於項目經理具備較強的能力，直接承擔了項目管理的主要工作，需要公司具備較強的監管能力，所室的運行能力弱化，更突出人才隊伍建設、專業建設、質量管理等工作，因此一般是項目經理負責制的項目管理模式，所室一般為專業型所室。
權責方面，公司需要具體監管到單個項目的生產運行，所室以提供資源為主，項目經理組織項目運行。公司層面對項目經理在項目執行層面的人財物的授權相對較大，專業所室的權利受限。公司層面直接負責項目的考核分配，項目經理主要負責對具體設計人的考核分配，公司及項目經理共同負責對專業所室的考核分配。所室在考核分配中的話語權較小。
強項目模式一般適用於項目規模較大、項目區域集中、具有較強的項目經理團隊的設計企業，同時由於專業型所室的設置，對專業建設、技術創新、質量管控方面有所提升。
三、設計業務組織模式的三角管理案例分析
A設計企業是一家有1000多人規模的大型設計院，於2018年開始項目管理模式由過去的項目負責人制轉向項目經理負責制，也就是從「強所室」轉向「強項目」的模式，在轉型的過程中，項目履約出現了較為突出的問題。經過深入分析後發現，隨著項目管理模式的轉變，所室職能弱化，項目經理承擔起了項目運行的主要職責。在強項目模式下，公司層面需要直接監管到單個項目，也意味著公司層面的管理複雜程度、工作量和需配置的資源都顯著增加，但公司層面仍維持過去經營生產一體化管理的模式，僅有3-4人負責生產運行的協調，並且在轉型初期未能及時的建立起項目管理體系做好支撐，這也造成了項目管理的混亂。
A企業的問題在公司層面增加項目管理資源投入、完善設計項目管理流程體系以及推進信息化建設後得到明顯好轉。究其原因，項目管理模式轉變的同時必須對組織模式進行同步調整，否則權責不匹配、資源不匹配、能力不匹配等會引發連鎖反應。
四、結語
設計企業推行項目經理負責制似乎已經成了很多企業的心魔，行業中看到有成功的案例但失敗的更多。當企業對業務的核心單元的運行模式做出重大變革，一定是一項系統性變革，是對公司、所室、項目經理之前的權責再分配和流程再造，只有從三角管理模型出發，把握好項目的三方責任主體間關係，才能積極穩妥地推進轉型。