2018年4月1日，當原財務長吉田憲一郎正式接過索尼「掌門人」的「帥印」時，並不被各界看好，這不僅因為他既沒有技術工程師的背景、也沒有展現過突出的營銷才能（從1983年加入索尼開始就主要從事財務部門的工作），更何況他還籠罩在其前任——索尼歷史上人氣最高的掌門人平井一夫的光環之下。
平井一夫（左）與吉田憲一郎（右）
儘管業界普遍認為，吉田憲一郎接手的是一個「從低起點實現了復甦，但想要真正復興仍需面對巨大挑戰」的索尼，但相比起前兩任「舵手」來說，其所處的形勢已經好了太多。畢竟，平井一夫在2012年接替霍華德·斯金格出任索尼執行長的時候，那才真是一個名副其實的「爛攤子」：彼時索尼正陷入與三星、蘋果等對手的苦鬥之中，僅該財年索尼的虧損就高達4371億日元（合40億美元）；而索尼賴以起家的電視業務更是連續8年處於虧損狀態，累計虧損高達7140億日元，曾憑藉特麗瓏（Trinitron）技術成為行業領導者的索尼，一時間成為「衰落」的代名詞，「索尼破產了嗎？」的梗也從這時起。
曾因主打差異化精品內容實現遊戲行業逆襲而被譽為「PlayStation之父」的平井一夫通過削減開支（其中就包括賣掉索尼在全球的各種大樓）、大幅裁員（6年內削減了大約30%的員工）和重新調整運營重心，成功扭轉了企業命運。在吉田憲一郎的支持下，平井一夫頂著各種質疑聲出售了Vaio個人電腦、化學品、電池等業務，重塑電視機業務單元，並把移動業務從具有傷害性的市場份額爭奪戰中解救出來。此外，他還大力投資PlayStation遊戲業務以及用於智慧型手機的影像傳感器，這兩項業務已成為索尼整個集團盈利的重要支柱。在他卸任時，交出創下索尼歷史最高紀錄的利潤業績的出色成績單（2017財年，索尼實現了創紀錄的7349億日元的營業利潤），而公司的整體經營狀況也健康了許多。
平井一夫
另一方面，平井一夫讓昔日「技術高冷流」的索尼走上了輕價格、重視創作和內容的親民化路線，前所未有地拉近了索尼與用戶之間的聯繫，同時自身也在全球用戶樹立起了敢於玩梗、真誠務實、極具親和力的「霸道總裁」形象，還被中國粉絲親切地稱為「姨夫」（「一夫」的諧音），「索粉」津津樂道的「守護姨夫的微笑」正是平井一夫多年來追求「感動哲學」所收穫的成果。
平井一夫
隨著生性愛笑、舉止灑脫、喜歡與用戶交流的平井一夫「功成身退」，其得力助手、重要「智囊」——吉田憲一郎走到了台前。這位習慣緊皺眉頭、行事嚴謹，被網友認為「乏味」「刻板」「有距離感」的繼任者，由於曾推動了多項傳統業務的「被砍」，在相當長的一段時間裡並不受「索粉」們待見也就可想而知了。
過去四年裡，吉田憲一郎扮演著「蕭規曹隨」的角色。他遵循著由前任設定的「用創意和科技的力量感動世界」這一使命繼續前進，多年的財務部門履職經歷，加上在So-net擔任總裁兼代表董事期間成功領導了公司上市，使得吉田憲一郎給人留下「擅長向投資者展示公司的盈利能力，但不會制定雄心勃勃的目標」的形象。然而，正是這樣一位注重戰略大局和風險把控、以穩健著稱的「掌門人」，卻做出了進軍汽車產業這種極具挑戰性的選擇，也因此讓許多業界人士大為不解。
為做「減法」不惜得罪粉絲的掌門人為何選擇造車？
實際上，早在2018年履新伊始，吉田憲一郎就表達了要干「大項目」的意願。這並不只是為了留下自己的「印記」。究其原因，儘管索尼目前整體向好（據2021財年第三季度財報，該集團銷售收入達到30,313億日元，約合人民幣1679.34億元，同比增長13%；該季度實現營業利潤4652億日元，約合人民幣257.72億元），但其遊戲和網絡服務、音樂、影視這三大娛樂業務板塊的利潤增長已經遇到瓶頸，而在包括用戶訂閱在內的高收益方式以及行業話語權方面，也遠不及蘋果、臉書、亞馬遜和Netflix等傳媒及娛樂領域的「頭部玩家」（與蘋果2.59萬億美元的市值相比，索尼的1241.74億美元市值顯得相形見絀）那麼優秀。此外，人工智慧、智能硬體方面的優勢不斷削弱，更已成為索尼的一塊心病。
從「出井伸之時代」（上世紀九十年代末）開始，各業務部門之間「自掃門前雪」的作風就被視為索尼做大做強的主要障礙，此後的歷任「舵手」也都曾試圖填平「鴻溝」、強化各業務之間的協作能力，「改變企業的思維模式，重拾索尼創新精神」。如今，將娛樂、電子和情感進行融合，打造一個更扁平、更敏捷、更具協作能力的索尼已經成為內部共識。而為了開創一種將電子產品、電影、音樂、遊戲和索尼的其他產品及服務有機地聯繫起來的商業模式，吉田憲一郎給出了更具「野心」的答案：「造車」。
吉田憲一郎在接受內部採訪時解釋道：隨著自動駕駛的發展，一個全新的娛樂空間將會出現，這為索尼的娛樂內容和各種技術實現融合發展創造了機會，無論是360臨場音效、PlayStation遠程遊戲，還是包括雷射雷達在內的各種傳感器、AI人工智慧技術都可以應用其中。而在今年CES 2022上，他進一步披露：索尼在移動出行領域將借鑑PlayStation（PSN社群）與aibo的「持續創收模式」成功經驗，通過訂閱模式觸達用戶，基於不斷改善內容和功能的更新來提升社交體驗，向用戶收取訂閱費用（來實現盈利）。
當然了，此舉也是為了實現一項雄心勃勃的計劃——通過DTC（直接面向消費者）服務，將全世界與索尼有直接聯繫的娛樂內容消費者從目前的大約1.6億人擴大到10億人，而「智能電動汽車」則將成為索尼一直在努力培育的各類「興趣社群」的結合體之一。相較於造車新勢力作為「錦上添花」的用戶服務，這無疑是更高一個層次的「粉絲運營」了。
搶先蘋果之後，「門外漢」索尼憑什麼造好車？
有意思的是，多年來在隨身聽（Walkman）不敵iPad、智慧型手機不敵iPone等電子領域「戰役」中被蘋果按在地上「摩擦」的索尼，憑藉著官宣造車終於搶到了一次「先發身位」（當然這與蘋果高層始終游移不定有關）。但在中美新能源企業在電動化、智能化、網聯化變革中已經占據主導地位之後，作為一家主打娛樂與技術的企業，索尼憑什麼後來居上？
要說索尼在汽車領域是個「門外漢」的話，那肯定是有失偏頗的。早在2001年的東京車展上，索尼就公開了與豐田共同開發的一款名為「Pod」的概念車，該車最令人眼前一亮的概念是通過傳感器讀取駕駛員的心情來控制大燈，即使放在今天這也是過於超前的「腦洞大開」了。這個想法並沒有停留在「PPT」里，經過工程師的努力，索尼大約在2014年就完成了試製車的自主研發。
值得一提的是，時任財務長（CFO）的吉田憲一郎對這些當時看不到市場前景的研究成果（甚至被認為是「不務正業」）相當重視，在他的支持下，索尼引進了不少來自汽車、人工智慧等領域的外部人才，而「用人工智慧讀取情感」的技術也被應用在了2018年「復活」的家用機器狗「aibo」（1999年推出，2006年停產）身上。這隻動作有些不協調的「小狗」可以通過視覺、語音、觸覺傳感器獲得並積累與自身接觸時主人的感情和心情變化等「人類信息」，通過內置和雲端的人工智慧系統進行分析、學習，從而形成獨特的個性並變得更加聰明。
正是通過aibo這款有些小眾的科技產品（另外還有備受關注的無人機Airpeak），索尼驗證了其技術和付費訂閱服務模式（每月2980日元，約合人民幣161.22元，協議期最少3年）的可行性，而主導相關開發的索尼集團執行董事川西泉以及aibo團隊，也因此被委以領導電動汽車「VISION-S」項目的重任。當其成果——VISION-S（轎車版）在CES 2020上首次亮相時，包括奧迪在內的車企高管、參展媒體都對該車大為震驚，甚至有許多科技迷表示：「那個充滿創意的索尼又復活了。」不過，索尼究竟在「造車」中扮演什麼樣的角色，當時還不得而知。
「只有通過不斷地測試試驗，我們才逐漸地搞清楚應該專注在哪裡方面。」正如吉田憲一郎總結的那樣，在概念車首秀之後的兩年時間裡，於2020年12月底便在歐洲開始了公開道路測試，對車內外安裝的圖像和傳感技術的安全性以及人機界面（HMI）系統的用戶體驗進行驗證測試；並於2021年4月開始聯合沃達豐在德國開始了5G環境駕駛測試。經過兩年的開發和技術積累，由川西泉領導的VISION-S項目團隊開發出了智能功能更實用、娛樂內容集成度更高的新款試製車VISION-S 02（索尼旗下的各種影視作品都可以在車內觀賞到）。此外，索尼集團旗下半導體公司開發的首款車載高性能雷射雷達「IMX459」也實現了商業化生產，並於2022年3月開始供貨（單價為1.5萬日元，約合人民幣811.8元），使索尼在實現雷射雷達、圖像傳感器（高清攝像頭）、毫米波雷達全部自產的能力之外，也能夠籍此開發更多的智能電動汽車客戶。
曾負責PSP（掌機）、PS系統開發的川西泉在CES 2022現場坦率地表示，索尼畢竟不是汽車公司，VISION-S 02目前搭載的車載級零部件還不夠多（雖然相較於VISION-S已有了很大進步），因此在碰撞安全、耐用性等方面與量產級整車還有一定的差距。他指出：「目前索尼面臨的最大課題是轉變的速度（還要更快），智慧型手機的產品周期原則上只有1年左右，能不能把這種更新速度帶到汽車行業？這是我們的價值所在。但同時我們也不可能生產所有零部件（兩款試製車均得到了奧地利代工製造商麥格納斯太爾Magna Steyr的合作支持），所以需要（與汽車廠商和零部件廠商）齊心協力去完成。索尼希望在不持有太多資產的情況下運營該業務，探索新的製造方式。」
借索尼刺激變革，本田的「小算盤」能成功嗎？
「索尼很擅長利用合資模式。」就在吉田憲一郎宣布將於2022年春天成立一家名為索尼移動出行（Sony Mobility Inc.）的運營公司，作為索尼集團全資子公司運營並引入外部合作夥伴之後不久，第一個「友商」——本田就浮出了水面。不出意外的話，雙方將組建戰略聯盟，「旨在將本田經年累積的移動出行開發能力、車身製造技術和售後服務管理經驗，與索尼在影像、傳感、通信、網絡和娛樂技術的開發和應用方面的專長結合起來，實現與用戶和環境緊密結合的新一代移動出行和服務。」新公司的首款電動汽車預計將於2025年開始銷售，車輛由本田負責在其汽車製造廠生產，移動出行服務平台將由索尼開發並提供。
吉田憲一郎（左）與三部敏宏（右）
相信沒有人會懷疑雙方早就「眉目傳情」了，不過，儘管已有不少媒體和業內人士分析過這次「握手」的背後，是兩家「上一個世代」的老牌「技術控」廠商的「抱團取暖」，卻往往忽視了本田董事、總裁、代表執行董事兼執行長三部敏宏所說的那句「索尼和本田在歷史和文化上有許多相似之處」背後的深意。
熟悉索尼的朋友，可以說沒有不知道「今天索尼破產了嗎」這個梗的：2010年代，「缺乏進取精神」「對失敗習以為常」「找不到方向」（平井一夫語）的索尼面臨著沉重的生存壓力，一度被網際網路上紛傳的「索尼公司要破產了」這一謠言所困擾。而在重新「盤活」索尼的過程中，平井一夫不斷推動「徵求與我不同的意見」的管理理念並讓「創造充滿kando（感動）的產品的公司」成為員工的共識。在改革的四年之後，大家就看到索尼用內容創新與高逼格設計再次感動了消費者，讓「索尼=工業設計+黑科技+想像力」再次成為品牌標籤，而「今天索尼破產了嗎？沒有！」也就此成為「索粉」們表達信仰的方式。
索尼「置之死地而後生」的故事，相信2021年接任本田「九代目」（第九任社長）的三部敏宏頗有共鳴。2008年之後，由於在北美市場「風光不再」、在新興市場國家的擴張路線遭遇失敗（被內部稱為「失去的十年」），讓本田一度陷入困境。第八任社長八鄉隆弘主動「斷臂求生」調整過剩產能，關停了本田在泰國、巴西、英國等國工廠，還以「部門最優化關乎存亡」「要有換血的覺悟」「這樣下去企業必將衰敗」的刺激口號來喚起員工危機感，這種方式讓許多本田員工多年後都印象深刻。
不過，正如業內人士評價的那樣，八鄉隆弘只是幫助本田實現了「止血」，想要在電動化、智能化、網聯化浪潮席捲而來的時代重拾競爭力，過去以「獨自主義」為美德的本田也到了必須改革的時候，而身為本田電動化、智能化和網際網路化等戰略轉型的技術帶頭人的三部敏宏，曾大力呼籲日本政府在政策與財政方面助力汽車產業轉型，他也因此被業界視為本田汽車中具有豐富經驗和強大的領導能力的「激進改革派」。但即便如此，三部敏宏在談論本田與通用合作開發Ultium平台時，也感慨過想要改變「堅持內部生產」的思維模式的難度之大。
作為大家耳熟能詳的「硬核理工男」，本田汽車在傳統動力系統創新研發方面的貢獻是毋庸置疑的，其IMA（Integrated Motor Assist System）混合動力技術也已經證明了其成功之處，更不用說還率先在中國實現了涵蓋SUV、轎車和MPV全車系電氣化產品布局。但刨去自己拿手的混動車型，「兩個本田」旗下的「油改電」產品表現並不出彩（2021年本田電動車在華銷量僅約1萬輛），而在自動駕駛、網聯化、追求高顏值化等行業潮流中，本田的「後發」更是顯而易見。所以，當三部敏宏2021年12月在橫濱舉行的經銷商大會上宣布「到2040年將全部新車改為純電動汽車」時，出席者都表現得驚詫不已。
其實，三部敏宏在去年4月初「接棒」時就表示：「本田已經做好為客戶提供更有吸引力、更令人興奮與喜愛的產品的準備，而且本田會毫不猶豫地尋求外部智慧與聯盟合作的方式來加快這一進程。」而隨著與索尼的合作公開，大家終於知道三部敏宏為何如此有底氣。他透露，截至2022年3月，雙方高層已經舉行了五次以上的會談，從中也不難看出雙方希望借力對方優勢推動變革的迫切心情。
值得一提的是，儘管雙方聯手開發的產品要到2025年才上市，但從去年開始積極開展營銷變革的本田不會錯過藉助索尼旗下豐富娛樂資源的機會，相信「更有意思的汽車」比大家想像的更早到來。
THE END
《汽車通訊社》原創文章，未經許可不得轉載。對不遵守本聲明、惡意使用、不當轉載引用《汽車通訊社》原創文章者，保留追究其法律責任的權利。