銷售部經理前兩天找我反饋了一個情況：他們部門有位員工對績效面談中談到的績效改進問題不認可，銷售部經理說員工跟客戶溝通的流程是不對的，還給員工制定了績效改進計劃，但員工認為他的流程是沒問題的，而且也沒客戶投訴，不接受改進。
現在銷售部經理很生氣，說員工不服從管教，讓我幫他解決這個問題。我想問下老師，這樣的情況我要怎樣處理才比較好呢？
績效之——做績效溝通，重在認知統一
——有效的溝通是在一個頻道上的
學習思維：
1、最有效的溝通一定是雙方對同一本質問題的合理溝通。而不是南轅北轍的各講各想，卻未對別人所想。
2、要處理績效管理中的問題，一定要本本著追求根因的思維去調查了解，讓雙方處於問題同頻，再來溝通解決。
本文內容：
一、做績效溝通要想有效，要目的方向一致。——同頻溝通才是王道
在做溝通無效的例舉中，時常用對牛彈琴，雞同鴨講等俗語所含的寓意來直白的告訴大家，溝通要意識統一，才能有效。而如果雙方溝通的方式或者溝通的內容都不是同一個，這樣的溝通自然是無效的。
但還有一種在溝通內容上可能是同樣的問題，但其溝通的結果還是可能無效？又是為什麼呢？
這其實就是話題中的績效面談情況。在銷售經理與員工就績效中關於「與客戶溝通的流程」有關內容時，雙方就產生了很大的分歧，導致溝通無效。
這其實就在於雙方對與「客戶溝通」這件事的認識不統一，造成雙方在「與客戶溝通的流程」上存在著本質上的認識不統一。
◆經理認為員工跟客戶溝通的流程有問題。這其實是一種對溝通的過程與環節進行強調和管理的認識。這就如我們財務平時對那些報帳的員工說，你這個簽字的流程有問題。要先找誰簽然後再找誰簽是一個道理。經理認為與客戶溝通的過程和環節很重要，這其實是通過溝通的整體進程來提升客戶滿意度的一種自我管理。
所以認為需要員工加強對與客戶溝通的流程進行熟悉，並加以練習（這就是在績效改進計劃）。
◆員工認為自己與客戶溝通的流程沒有問題，因為沒有客戶投訴他有什麼問題。這是一種較為典型的結果思維。他認為與客戶溝通的結果表示，就是看客戶對他有沒有不好的意見。而客戶沒有表示出對他工作的否定意見（客戶有沒有投訴他），就表示他與客戶的溝通就沒有問題。
這兩種對於客戶溝通的認識有什麼不同？
兩者對與客戶溝通的目標結果有著明顯的不同認識或者說有著不同的結果標準。
經理對與客戶溝通的看法是，力求給客戶一個更好的營銷體驗。以此促成更好的營銷業績。經理眼中的溝通是一項重要的營銷工作。
而員工對與客戶溝通的潛意識是，能說清楚，做到無錯便是功，基本沒有對於與客戶溝通對於營銷的促進作用的認識，認為溝通就是純粹的溝通或者說是一種說明。
前者是以營銷為目的，而後者沒有明顯的溝通目的。
很顯然，雙方對於與客戶溝通這件事本就沒有站在一個共同的平台上。自然對於在績效面談中說到在「與客戶溝通流程上有問題」上的看法不同。
這樣對於溝通工作的目的意識有嚴重的認識分歧，是誰的錯？對於員工沒用一個好的溝通流程又是否有問題？
這就是在制訂績效目標、結果與評價標準不清晰的問題了。
二、績效管理是在目標一致上的管理。——上下同欲才是合力
在績效管理中，我們時常提到績效管理的七步循環（與以前的循環圖可能有點字眼差別，但概念是一樣的）：
績效管理循環
而在這七個環節的運行脈絡，其實都是圍繞一個目標運行。而其運行的準則只有一個——所有指標圍繞承載目標設立，所有工作圍繞指標結果完成。在指標設立中有著最重要的一個內容——怎樣才算是完成了指標？這就是統一考核評價的標準。
只有有了標準，才有著考核評價的同步與公平可言。否則，你做你的，你說你的。那又哪來的同步與協調，又談什麼能力合作呢？
那麼我們回頭看看話題中的績效管理，是否有著統一的目標認識、指標結果標準，協調的績效環節管理？
做績效的溝通輔導，一定是本著績效產生的環節與結果來進行的。否則就有點多餘了。
因此，在本話題中的績效管理顯然存在幾個問題：
一是有了指標卻未對指標的釋義及相關意義進行明確。
二是有沒有真正進行績效輔導導致對績效路徑認識不清晰。
三是沒有進行階段績效考評反饋，對績效過程中的問題早發現。
四是沒有對問題認真分析，導致在績效面談中還是處於兩條線上做無效溝通。
三、做績效的評價反饋要聯繫指標與目標的脈絡關係。——從路徑找問題。
其實在績效管理的各個環節中都應該存在一個必備的動作：診斷分析。
只有對各環節上下遊行動進行認真分析，才能找到問題存在的本質（詳見下圖的績效申訴的處理流程）。
曾經我在績效申訴的有關分析中，於績效之《績效申訴，維護績效公正的雙刃劍》一文中，對有關績效問題的調查分析及解決有過詳細的分析。有興趣者可點擊連結閱讀。
在《績效申訴，維護績效公正的雙刃劍》文中，我說過：
績效申訴一般情況不容易出現。是因為往往申訴的現象一出現，就表示績效管理實施中出現了問題。往往都是有關績效領導、任務部屬皆有一定的責任，並在申訴後有可能影響後續的、雙方之間的工作和諧。
而在本話題中的營銷經理與下屬員工之間，就可能出現這種問題。
績效申訴的處理流程
在該流程中包含有以下內容：
一是對申訴的可能問題進行了羅列。
二是申訴的處理流程。
三是對申訴內容性質的判定與證據的調查、收集。
四是對申訴評判可能的結果進行處理與善後。
而在本話題中，該經理將績效溝通輔導面談中的問題反應到管理績效的HR處，其實就屬於績效申訴的一種。只是由於是領導反應下屬，顯得有點奇特而已。
而要想解決這個問題，同樣要遵循上述的申訴處理流程。找到員工認真溝通其對於相應的指標完成中，與客戶溝通的認識到底是怎樣的，對於領導的客戶溝通流程有著怎樣的看法，只有認識清楚，自然就能說得清楚。
小結：
做績效溝通，一定是對於同個目標的溝通。這需要對於目標與路徑有著共同的認識，才能讓溝通有著應有的效率和作用。
而對於績效管理中存在的問題，我們必須要聯繫目標與指標、指標與行動之間的脈絡關係去尋找問題的本質，才能溝通涉及績效問題的各方處於同個頻道進行溝通解決。
(作者：劉世東）