過去十年裡，領先的科技公司——特別是Meta（Facebook）、Alphabet（谷歌）、亞馬遜、蘋果和微軟等——在全世界大部分地區成為相應領域的主宰。
來看一組數據：旗下擁有Instagram和WhatsApp的Meta，在各個平台的用戶達到35億；全球在線廣告支出的50%以上流向Meta或Alphabet；谷歌在美國搜尋引擎市場的份額超過60%，在歐洲、巴西和印度達到90%以上；蘋果年利潤超過星巴克的總收入；微軟是84%企業排行前三的供應商；亞馬遜占據了美國網購開支的40%以上，通過亞馬遜網絡服務運營近1/3的網絡；這五大企業在2020年收益約1970億美元，總收入超過萬億，年底市值升至7.5萬億美元。
這些企業如此成功，產生了如此龐大的消費者數據和現金流，有時讓人覺得不可阻擋。這些公司不僅站在技術前沿，而且現在具備了在位企業的力量。但喬納森·尼認為，即使是這樣的數字巨頭也面臨著從初創企業到成熟競爭對手的各種威脅。
喬納森·尼是專攻媒體與科技領域的資深投資銀行家、哥倫比亞商學院教授，著有《平台的錯覺：科技巨頭時代誰贏誰輸》（The Platform Delusion: Who Wins and Who Loses in the Age of Tech Titans）。在與《哈佛商業評論》執行主編艾莉森·彼爾德（Alison Beard）的對話中，他分析了大型科技公司的優勢和劣勢，介紹了這類公司可用於自保的戰略。
HBR：這麼說，你並不覺得我們會走向一個由「科技巨頭」支配生活各個方面的世界？
喬納森·尼：如今業內許多人，包括學者和投資者似乎都認為大型科技平台公司一概從強大的網絡效應中獲益，即將在這種不可抗拒的推動之下支配全球。但事實可以證明這種想法是錯的。先看看規模的概念。傳統觀點認為，規模幫助企業分攤固定成本。網際網路極富魅力的規模來自網絡效應，人們認為這是一種固有的強大競爭優勢。這種觀點錯得離譜。沒有高昂的固定成本，一切網絡效應驅動的企業都會引來新平台競爭——新平台發現使用率再低也不會虧本。還有，大部分這類企業的競爭優勢並非來自網絡效應。
Facebook，也就是現在的Meta是這樣：用戶越多，能提供的互聯分享體驗越好。微軟是這樣：作業系統是經典的網絡效應業務。可是蘋果、谷歌、亞馬遜和奈飛最初的成功並非主要依靠網絡效應。蘋果是消費品業務。谷歌得益於被持續學習增強的大量固定成本要求。亞馬遜最初的零售業務，現在依然占其營收的一大部分，根本談不上網絡效應，奈飛也是如此。這些公司的成敗同樣取決於我們長期以來一直研究的競爭優勢原則。別誤會：這些公司都非常優秀，但各自成功的原因不同，涉及多種多樣的強化優勢，而非某一個單一的靈丹妙藥。而且每家公司的弱點也不一樣。
HBR：大致跟我講講每家公司各自的優勢和劣勢吧。先說谷歌。
喬納森·尼：我認為谷歌是所有科技巨頭裡最強的，部分原因在於搜索是一個全新的市場，沒有老牌在位者。谷歌雖然不是第一個搜尋引擎，卻是第一個也是唯一一個實現了龐大規模的搜尋引擎。而且谷歌在這個核心領域有著防禦嚴密的強化競爭優勢組合。不過我覺得，谷歌除了搜尋引擎業務以外的一切都糟糕得令人吃驚。
的確，谷歌經過改組，在其他領域建立了更多運營規範，但很多項目都失敗了，從Nexus智慧型手機到谷歌眼鏡不一而足。谷歌直接挑戰其他科技巨頭的舉措，不是徹底失敗，就是大幅度延遲。挑戰Facebook的Google+曇花一現，挑戰亞馬遜網絡服務的谷歌雲遠不如微軟的Azure。我覺得這不是偶然。公司在市場的某一個領域占據絕對優勢，就不太可能建立起為了尋找新方法在該領域之外增長而進行優化的文化。
HBR：那麼Facebook，也就是現在的Meta怎麼樣？
喬納森·尼：Facebook是世界上最大的社交網絡，大半內部投資很明智，收購管理得很好——比如早早收購了Instagram並作為一個獨立平台繼續保持，同時擴充了自己的用戶資料庫、增強了用戶黏性。不過最近曝光的內部郵件並表明，Facebook也意識到了「社會力學」競爭的嚴重威脅。我們也想看看Facebook斥資190億美元收購手機信息應用WhatsApp和花20億收購虛擬實境公司Oculus獲得的回報。WhatsApp被收購近十年依然沒有盈利，而且缺乏真正的收益模式。現在Facebook由於助長網絡錯誤信息和仇恨信息的傳播而受到批判，可能會因此失去用戶、廣告商和下一代社交網絡活躍者的信任。
HBR：亞馬遜呢？
喬納森·尼：亞馬遜顛覆了沃爾瑪？的確如此。可時至今日沃爾瑪依然是一大主要競爭對手，亞馬遜對抗的不只是有成熟實體店的在位企業和逐漸成長的網絡零售商（提供免費送貨與亞馬遜Prime服務抗衡），還有Chewy這樣目標明確的初創企業以及直接接觸消費者的生產商。零售業依然是一個競爭激烈的行業，可持續優勢很有限。
亞馬遜的一些收購也有問題：在超市行業受到結構性挑戰的時候收購了全食超市（Whole Foods），又魯莽地收購米高梅（MGM）想讓Prime Video與奈飛競爭。投資者也許會認為，只要米高梅能阻止亞馬遜不停地浪費資源搞原創內容，這項收購也是值得的。不過除了這些失誤，亞馬遜有著堅持不懈的企業文化。而且不同於其他科技巨頭，亞馬遜已經建立起了亞馬遜網絡服務等廣泛獲得成功且不相關聯的業務，這類業務的確帶來了強大的競爭優勢——對比電商而言。亞馬遜網絡服務帶來的利潤占了公司總體利潤的一大部分，在無盡的將來可能還將繼續如此。
HBR：為什麼也有奈飛？
喬納森·尼：奈飛在五大巨頭裡規模相對較小，但常常與其他四家相提並論，因為奈飛是流媒體領域的頭號企業——其他幾家公司都覺得有必要進入這個領域。奈飛還有追求卓越的強大文化。但奈飛的商業模式遠遠比不上其正在取代的傳統有線電視。有線電視一度享有極高的利潤率，得益於長期合同和容量限制。與之相比，奈飛這樣直接接觸消費者的流媒體提供商面臨著客戶不斷流失的問題，以及行業新入者如蘋果、亞馬遜和HBO、迪士尼、NBC（Peacock）、CBS（Paramount+）等前輩的競爭。
HBR：五大巨頭裡比較老牌的蘋果和微軟呢？
喬納森·尼：個人科技產品是在科技巨頭時代之前蓬勃發展的行業。蘋果在關鍵產品類別上的市場份額並未領先過，現在也沒有領先。但蘋果的主要業務，智慧型手機，雖然規模不是最大的，盈利能力卻是最強的——產生的利潤超過智慧型手機行業其他參與者的總和，而且市值最高，超過2萬億。蘋果商店和蘋果生態系統通過高端利基市場盈利，創造了非同尋常的股東價值。
蘋果擅長開發革命性的時髦設備，但曾經定義了整個公司的人離開了。現在蘋果嘗試進入此前並無實績且強者林立的醫療和汽車行業，說明公司意識到必須規劃下一步行動。雖然之前的表現不錯，但如果沒有下一代革命性的設備，蘋果無法保證繼續在盈利上保持主導地位。
微軟不同於其他科技巨頭，一心一意關注B2B而非消費者市場。在手機作業系統市場失利讓位給谷歌和蘋果之後，微軟重新集中力量改善核心軟體業務，並在企業客戶內部擴大業務，同時積極發展雲技術。微軟利用通過雲端應用獲得的數據提升響應性並不斷改進，已經建立起了良好的聲譽。但微軟面對著龐大而靈活的競爭對手，如Salesforce收購Slack，對微軟在辦公效率應用方面的發展造成威脅。
HBR：對嘗試推翻科技巨頭或至少從科技巨頭那裡分一杯羹的高管或創業者，你有什麼建議？
喬納森·尼：我堅信要從小處著手。要在明確可辨認、可管理、可以迅速擴大規模並獲得客戶忠誠度的社區內關注客戶痛點。大部分偉大企業的增長過程像金錢癬一樣，最初在內環，然後再建立一個客戶的環，逐漸擴大。小的目標市場不太會吸引或支持競爭對手，而且收集到的專用數據更有價值。這部分通常是巨頭企業無法有效服務的客戶。例如交易奢侈品古董、藝術品和設計師家具的1stDibs，以及交易手工製品的Etsy。eBay和亞馬遜都嘗試過進入這些市場，但1stDibs和Etsy的商家和消費者都不想轉到更寬泛的市場。這些年輕公司將來可能會遇到更多強勁的對手——比如已經出現的Chairish——但可能不包括亞馬遜。
TikTok是另一個好例子：初創企業找到了一種利基產品（短視頻）和一個用戶群體（Z世代和現在的阿爾法世代），令其足以與Facebook（或者說Meta）所有平台、Twitter和YouTube競爭。假如微軟早點開發出像Teams這樣可靠的產品，肯定沒人敢競爭，但現在就必須在團隊協作方面與Slack競爭、在視頻會議上跟Zoom競爭。
HBR：那麼對科技巨頭的領導者，你會提出哪些關於防範顛覆的建議？
喬納森·尼：注意側面。小心不要走進死角。競爭者會嘗試在特定利益團體、人群或地區內獲得一定的規模，因此要不斷創新，發布產品新版本，在發揮優勢的同時服務較為狹窄的群體。我還建議企業以更有建設性的方式管理其生態系統，讓價值鏈上下游的人都能繼續成功且獲利，而不是每天盼著他們毀滅。要想在長期戰略性地存活，必須重視這一點。
最後我建議這些企業領導者主動且周全地與政府合作，協助實現政策目標。這些公司都掌握著大量資源，可以協助解決當今社會的重大問題——包括它們自己參與製造出的某些問題。始終保持防禦姿勢，或者爭取儘量減少監管和稅收，都是錯失機會。科技巨頭可以分別或一同與公共部門合作，參與一些短期而言可能財務成本高昂且靈活度有限、但可以帶來長期利益的項目。
艾莉森·彼爾德 | 訪
蔣薈蓉 | 譯 牛文靜 | 校 時青靖 | 編輯
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