一家公司如果不能從核心競爭力的角度去理解自身及其競爭對手，或將面臨重重危險。
為了讓核心競爭力觀在公司內部紮下根來，整個管理團隊可以從五項關鍵的競爭力管理任務中來充分理解和參與：1.辨認出核心競爭力；2.創建核心競爭力的習得日程；3.構建新的核心競爭力；4.部署核心競爭力；5.保護與捍衛核心競爭力方面的領導地位。
01
辨認出核心競爭力
如果管理者不能就哪些能力是核心競爭力達成共識，那麼其所在的公司就無法積極主動地去「管理」核心競爭力。
雖然大多數管理者會對「我們在這裡正在幹什麼」有些意識，但他們可能根本無法將特定的技能組合與終端產品和服務的競爭力區分開來。因而，管理核心競爭力的首要任務便是，列出一份核心競爭力的「清單」。
我們在觀察過那些試圖定義其核心競爭力的公司後發現，這一過程太過隨意且具有政治色彩。它們第一輪嘗試過後，往往會生成一長串技能、技術和能力方面的「細目清單」——其中有些是核心的，但大多數不是。這一過程的每一位參與者，都想確保自己所管理的那些行為活動被認為是「核心」的。人們需要做出非常巨大的努力，才能完全將各種競爭力從包含它們的產品與服務中剝離出來，才能將核心能力與非核心能力區分開。
在一家大公司里，為了對核心競爭力達成一個具備洞察力、體現創造性、大家都認同的定義，所花的時間很可能要以月計，而非以周計。
我們發現，各家公司在嘗試辨認出核心競爭力時，往往會陷入幾個圈套當中。其中一個最容易落入的圈套，便是把這項任務委託給技術部門。如此行事無疑有著明顯的危險。核心競爭力是公司之魂，因此它們必然要成為總體管理過程中的一個不可或缺的部分。
其他圈套包括：誤將資產與基礎設施當作核心競爭力，難免會對一家公司所持的能力形成一種老套的產品中心觀。此外，如果主管們過分急於「幹完這項工作」，那麼他們可能就無法對所選擇的核心競爭力「標籤」究竟是何意形成深刻而一致的見解。
在摩托羅拉公司，當有人談及半導體產品部門時，公司上下都非常明白，這一部門旗下涵蓋了哪些產品。同樣重要的是，人人都對該公司那寬泛的「無線」競爭力所包括的各種能力共享一個合理的精確定義。
不過，還有另外一個常見的隱患。各家公司往往無法運用「顧客注重的價值」去檢驗其競爭力清單是否合理。在辨認出那些真正堪稱核心的競爭力的過程中，理解競爭力與收益之間的聯繫是非常關鍵的。
我們往往建議幾支團隊一起工作，共同來定義核心競爭力。重要的是，不僅要能辨認出何為核心競爭力並對此達成共識，還要能辨認出構成每一項核心競爭力的相關元素。此外，各家公司還需要將其核心競爭力與其他公司的加以對比。
高級管理者必須充分參與辨認核心競爭力這一過程，這不是高管能委託別人做的，也不能只花上兩三天時間在「外部」草草完成。這一任務的目標在於，對當前構成公司成功基礎的那些技能形成廣泛而深入的理解，從而避免對公司所服務的市場形成短視。
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02
創建核心競爭力的習得日程
儘管公司的競爭力構建日程是由其戰略構架所決定的，但是在設定具體的競爭力習得與實施目標時，競爭力——產品式模型往往還是有用的。這一模型會把現存的競爭力與新的競爭力區分開，還會把現存的產品市場與新的產品市場區分開（見圖1）。
▲圖1 創建核心競爭力的習得日程
填空
圖1左下方那1/4的區域，代表著相關公司現存的競爭力與產品或服務的搭配情況。通過在圖上標出哪些競爭力會支持哪些終端產品市場，公司能夠辨認出一些機會，從而可以通過遷移那些可能藏在公司內部別處的競爭力，來加強其在某個特定產品市場中的地位。我們把這種情況叫作「填空」。
10年之後領先
圖1左上角那1/4的區域，代表著另一個重要問題：今天的我們必須構建什麼樣的競爭力，才能確保我們的顧客在未來的5年甚至10年中，把我們看成最高水平的供應商？此時的目標是要懂得，為了支持和拓展一家公司在其現存市場中的特許經營權，必須構建什麼樣的新的競爭力。
過時的競爭力
圖1左上角那1/4的區域還提出了另一個問題：什麼樣的新的競爭力可能會取代目前用來滿足現存顧客需求的那些競爭力，或是可能會令其過時？
佳能明白，隨著時間的推移，作為一種保存記錄攝影圖像的方式，電子數碼成像可能會部分取代化學成像。數碼成像的優點顯而易見：能夠隨心所欲地編輯，可以反覆利用「膠捲」，加工處理的成本低廉，其用戶可以輕易地在不同的媒介（個人電腦、電視、紙張印表機）之間轉移圖像。今天的佳能在生產35毫米相機方面是全世界的領導者。
在類似的邏輯下，各汽車公司也一直在投資，致力於搞明白電動汽車的潛力有多大。一家公司的競爭力構建日程中應當包括這項議程：對那些可能有一天會取代其傳統基本技能的新的競爭力有所了解。
空白空間
此時關注的是圖1右下角那1/4的區域。我們用空白空間這個詞來指代那些不在現有業務單元的產品——市場認知範圍內的機會。此時的目標是要想像出一些機會，好將現存的核心競爭力延伸進新的產品市場。索尼的隨身聽就是一個空白空間機會，該機會依託的是隱藏在索尼的磁帶錄音機和頭置耳機業務內部的競爭力。另一個此類例子是，飛利浦將其光學存儲方面的競爭力，從試聽應用領域延伸進了數字存儲應用領域。
為了能辨認出空白空間機會，一家公司必須首先以核心競爭力為出發點，而不能以產品——市場觀為立足點，然後再考慮運用以某一特定競爭力為代表的特定顧客利益的潛在機會。不能因為想要避開目前所服務的市場造成的短視，就實施理解錯誤的多元化戰略。
巨大的機會
圖1右上角那1/4的區域所代表的機會，既不與公司目前的市場地位重合，也不與其目前的競爭力稟賦重疊。儘管如此，如果這些機會看起來特別重要或具備吸引力，公司還是可以去追求它們的。就戰略方法而言，此時可以達成一系列較弱且有針對性的習得或合作關係，公司通過這些關係能接觸並弄懂所需要的競爭力，並開始了解它們潛在的應用場景。
以日本的航空航天產業為例，儘管納稅人花了很多錢，最後仍然可能是竹籃打水一場空，發展這一產業唯一的好處就是助長了日本那些政策制定者的傲氣，他們拒絕接受歐美公司在這一領域的主導地位。
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03
構建新的核心競爭力
考慮到可能要花上5年、10年甚至更長時間，才能在一個核心競爭力領域內構建起世界級的領導地位，因而齊心協力地做出努力就頗為關鍵。要想做到齊心協力，首先必須對構建與支持哪些競爭力達成深入的共識，其次負責構建這一競爭力的管理團隊也要保持穩定。除非高管們就應當構建什麼樣的新競爭力達成共識，否則就不可能實現這種齊心協力。
缺少了這樣的齊心協力，一家公司構建競爭力的努力完全可能會土崩瓦解，這是因為各業務單元會追求它們各自獨立的構建競爭力的日程，或者公司可能根本就無法構建起新的競爭力。
高管團隊人員及相關戰略日程的穩定性也頗為關鍵。
美國無線電公司試圖生產出錄像機卻無果而終，這件事凸顯出了這一問題：高層團隊人員的流動性較高，缺乏穩定性。這些都逐漸削弱了在競爭力習得方面居於核心地位的那種循序漸進、堅持不懈、水滴石穿的學習。對一個項目進行投資時，短期內沒見效就半途而廢，看到競爭對手似乎要領先了就再次啟動該項目，新的執行長一上任就把該項目擱置在一旁，這些都是造成競爭力構建無疾而終的背後原因。
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04
部署核心競爭力
為了能在多個業務上和市場中發揮出核心競爭力的槓桿作用，公司往往需要在內部重新部署這一競爭力——將其從一個分支部門或戰略業務單元調配到另一個。
有些公司在這方面做得比其他公司好，因而也就能夠更有效地利用其競爭力。我們有時候會以與一個國家定義其貨幣供應量時相同的方法，來定義一家公司的核心競爭力：貨幣供應量（核心競爭力）＝儲備量（印製的鈔票數額或「持有」一種特定技能的人數）×流通速度（這些鈔票的經手速度有多快，或是能夠多快和多便利地將能力持有者重新部署到新的機會領域中）。
許多公司都儲備著數量可觀的核心競爭力——許多懷揣真正的世界級技能的人，競爭力的流通速度卻幾近於零——幾乎沒有能力重新把這些人部署到新的市場機會中。
在我們熟悉的每一家奉行多元化戰略的公司里，業務單元經理都接受這一事實：資金是公司的資源，業務單元的利潤在年末終究還是要回歸集團的。
另一個被接受（儘管有些勉強）的事實是，公司的管理者有權在各業務單元之間重新配置資金。在當前規劃期內產生資金的那個業務單元，在下一個規劃期內未必能得到它想要的一切。這一配置權令人羨慕地為頂層管理者所霸占。在選擇如何配置資本時較為自由，這被視為公司主政者賴以增加價值的方式之一，因而也就能成為他們開支的理由。堪稱悖論和令人震驚的是，我們發現，許多公司都不會對構成自身核心競爭力的相關才智如此加以配置。
今天，對越來越多的公司而言，市場價值與資產價值之比是2:1、4:1甚至10:1（見表1）。資本價值與帳面價值之間的區別並不在於商譽，而在於核心競爭力——人身上蘊含著的技能。這一比例的分子折射出，投資者對公司競爭力的獨特性以及在市場上運用此競爭力所能產生的潛在價值具備多大的信心。配置與管理資產負債表中的相關資產，是一項精細繁雜且耗時的例行程序，需要進行嚴謹的分析，還要力求達到數字方面的精準。
▲表1 部分公司的市場與資產價值（1993年年末）
但是，另外3/4或9/10的公司價值又是什麼樣的呢？核心競爭力是通過什麼樣的機製得以配置的呢？要如何對將才智放在何處做出明確的指示呢？為了能讓分支部門的經理說明為何要優先利用某些特定的能力，需要對他們施加多大的壓力呢？儘管人力資源部門的主管都會驕傲地宣稱「人力才是我們最重要的資產」，但是在複雜性和全面性方面，人力資本配置卻很少能與資本配置相提並論。
在夏普公司，空白空間機會是由「緊急項目團」來處理的，這樣的團隊有150多支。它們遍及集團上下，被稱為「總裁項目」，它們吸引了來自全公司的最佳能力資源。夏普把能力而非資金視為開創新市場過程中最為稀缺的資源，這是正確的。它擁有一套配置機制，可以保證把最好的能力資源分配到最具前景的新的成長領域中去。
▲夏普公司
夏普的「緊急項目團隊」、索尼的「金獎章團隊」以及我們在其他幾家日本公司中觀察到的各式團隊，其精神主旨都是，公司是潛在核心競爭力的儲備庫。以此觀之，各業務單元的經理是各自公司核心競爭力資源的管家而非主人，正如他們是公司財政資源的管家而非主人一樣。
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05
保護與捍衛核心競爭力方面的領導地位
核心競爭力方面的領導地位可能會以多種方式喪失。競爭力可能會因為缺乏資金支持而枯萎；可能會在細分過程中變得支離破碎，尤其是在沒有哪一位主管覺得自己完全有責任去管理競爭力時；可能會在不經意間被拱手送給聯盟內的合作夥伴；或是在一個經營不善的業務部門被變賣時喪失。
為了保護核心競爭力免受侵蝕，頂層管理者需要時刻保持警惕。雖然大多數高管都能夠輕鬆地重提好漢當年勇，說起他們曾經在銷售表現、市場份額、盈利能力等方面實施的具備競爭力的種種措施，但是他們當中幾乎沒有人能夠快速而令人信服地判斷出，其所在公司在發展核心競爭力方面是否仍然領先於競爭對手。
如果頂層管理者看不到這些競爭力的健康狀況，就無法保護一家公司的核心競爭力免受侵蝕。分支部門的經理應當被委以代表整個集團監管特定競爭力的重任，還應當對這些競爭力的健康狀況負起責任。經常召開的「競爭力檢視」會議應當關注這些方面的情況：投資水平、對構成競爭力的技能與技術加強規劃、公司內部的配置類型、聯盟的影響力以及外包。
我們不是在主張，所謂的核心競爭力觀應當取代產品——市場觀；恰恰相反，我們主張應當用前者補充後者。
由於在大多數公司內部，所謂戰略業務單元觀是根深蒂固的，因此高管如果想構建起補充性的核心競爭力觀，必將付出巨大的努力。此時的目標不是要通過結構性變化將核心競爭力「硬連」入相關的組織結構中，而是要把這一觀念「軟接」入每一位管理者和雇員的頭腦中。
這意味著：
● 形成一個深度涉入的辨認核心競爭力的過程
● 將戰略業務單元納入一個全公司的戰略發展框架中，並設定好競爭力習得目標
● 確定清晰的公司發展與新業務開發的先後次序
● 針對核心競爭力構建清晰的「管家」角色
● 針對配置關鍵的核心競爭力資源，創建一套清楚明白的機制
● 以對手為參照，對比自身競爭力構建的努力程度
● 經常檢視現存和新生核心競爭力的狀態
● 在組織結構內部組織起一群人，這些人將自己視為公司核心競爭力的「持有者」