快到6月底了，應該也沒有什麼更新的戰報了，終於敢說：今年的618，是肉眼可見地安靜了很多。
6月18日，是羅永浩宣布閉關創業的第5天、李佳琦停播的第14天、辛巴在辛選內部會議上宣布把業務移交給蛋蛋管理的第16天和薇婭離開直播的第180天。
「四大天王」的缺位、網友的異常冷靜以及線上流量的昂貴，使得今年的618，成了史上最冷清的一次。
當各大平台不再轟轟烈烈地發戰報、閉口不談GMV的時候，我就知道，一定是什麼地方出了問題。
抱歉，貌似6月20日晚，天貓618項目負責人面向商家發了一封感謝信，然後在媒體上有一個分類的「終極榜單」，女裝打頭。
可能只有京東是個例外，作為618的發明者，京東在6月19日凌晨就迫不及待地公布了戰果：5月31日20:00-6月18日23:59累計下單金額超3793億，較去年618的3438億元增長10.3%。
去年「雙十一」的時候，我就說電商進入下半場了。不是商家的活動不精彩，也不是媒體的宣傳的不到位，就是時代變了。中國的網際網路早已告別了蒙眼狂奔的高速發展時代，現在能小步快走就已經不錯了。其實電商的流量也已經快到頂了，只不過靠著直播帶貨這種新玩法兒又振作了一下，但直播帶貨虹吸的流量主要是存量，真正能拉來的新流量並不多，直播帶貨的玩法其實主要是對存量用戶的爭奪，註定會更早地見頂。
中國網際網路信息中心（CNNIC）在今年發布的《中國網際網路發展狀況統計報告》顯示，截至2021年12月，我國網民規模達10.32億，較2020年12月增長4296萬，網際網路普及率達73.0%。你們可以算一算，現在每年的網民增速已經降到了5%以下了，與十年二十年前10%+甚至20%+的增速相比，雲泥之別。
以前，只要跑起來都能掙錢，只要不掉隊都能發展，只要轉手賣賣流量數據都能好看。
現在，電商從easy模式進入hard模式了，從淺水區游到深水區了，從比拼招式好看到比拼內力了。
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要聊618，得從一個遙遠的故事開始。
2007年，北京香格里拉酒店，京東的創始人劉強東和今日資本的創始人徐新見面聊融資，從晚上10點一口氣聊到了凌晨2點。
聊完後，徐新當場拍了板，要投京東，不能放他見其他投資人。
後來，她說劉強東有兩個地方打動了她：
一是京東不打廣告，但每月銷售額都比上個月增長10%，「這一定是某個大的品類機會來臨了，打中了消費者的要害」
二是劉強東沒有PPT，直接對著網站講產品，「很誠信」。
她問劉強東想要多少錢？對方回覆：「200萬美元。」
「200萬美元哪兒夠啊！品類機會來臨的時候，你要捨命狂奔吶！」徐新說，「捨命狂奔是需要錢和子彈的。」
最後，徐新給了1000萬美元。
京東拿到融資後，第一件事情就是擴張品類，京東的銷售額如同坐上了火箭一般，刷刷地漲。短短兩年，京東的銷售額就從8000萬躥升到了13.2億。
但很快，物流就成了瓶頸。
不但送達時效不能保證，還經常因為太暴力把產品摔壞。劉強東說：「如果物流方面的體驗上不來，京東將來很難和其他的平台一爭高下。」
他決定自建物流，這是一個曠日持久的燒錢活動。劉強東估算，如果是自建物流覆蓋全國的話，要10億美元。這個數差點沒把投資人們嚇死，當時京東就融到了1000萬美元。大家紛紛表示要慎重，幾乎沒人表達支持。
但劉強東力排眾議、一意孤行。
真正開始做了，才知道這玩意兒到底有多燒錢。
融到的錢很快就燒沒了，就再融，融完再燒，燒完再融。
有段時間，京東遲遲找不到錢。
劉強東找到了自己的人大校友、高瓴資本的張磊，劉強東想要7500萬美元，張磊給他撂下了一句著名的話：「要不讓我投3億美元，要不我一分錢都不投。」
按照張磊後來的說法，這個生意本身就是需要燒錢的生意，不燒足夠的錢在物流和供應鏈系統上是看不出來核心競爭力的。哪怕僅在幾個大城市運作這樣的模式，至少也需要25億。「劉強東要7500萬美金，連實驗都做不了」。
張磊之所以要「向上砍價」，就是為了「燒」出一個完善的物流體系。物流體系是重資產，如果不「燒」足夠的錢很難打造起物流和供應鏈系統，也創造不出核心競爭力。
後來，張磊還帶著劉強東去了沃爾瑪總部，全面了解沃爾瑪的物流網絡和倉儲系統，並很快在京東展開了供應鏈再造和物流渠道優化。
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在向京東投資的同時，徐新還推薦了一個叫徐雷的人，他當時任職於中國最大專業網絡營銷服務提供商好耶網絡，是總經理。
後來，徐雷去了京東，還接任劉強東坐上了第一把交椅。
2014年6月，他果斷推翻了京東一貫以來的傳統促銷季——「紅六月」。
京東的司慶在每年六月，每年這個時候，京東都會舉辦一整個月的營銷活動，被稱為「紅六月」。但徐雷認為，「紅六月」的說法太籠統，雖然持續的活動時間長，但是很難給消費者留下記憶點，營銷效果非常有限。
他決定要創造一個屬於京東的記憶標籤，打造一個屬於京東的大促活動。
後來，這個活動被定名為「618全民狂歡節」。
再後來的故事你們都知道了，這個活動成功出圈，各大平台紛紛參與，成了全民性的「年中購物節」，所謂的司慶，漸漸少有人知。
今年的6月17日晚8點，京東618正式開始。
晚上8點剛過，家住上海嘉定的王女士就收到了京東快遞小哥送來的迪卡儂飛盤，成功拿下今年京東618巔峰期在全國範圍內送達的第一單。
伴隨著大促，快遞也真正成了快遞。
15年前種下的兩粒種子，枝繁葉茂。
2020年，京東集團通過京東物流網絡處理的線上零售訂單總數中，約90%於下單當日或次日送達，其中超過60%的訂單為211限時達。
京東的時效標準是：客戶在當天上午十一時前下單，當天就能收到包裹；若在前一天晚上十一時前下單，則可在下單的次日下午三時前收到包裹。
為什麼京東能做到呢？或者說，為什麼只有京東能做到呢？
京東物流能這麼快，是因為它是攬件在前，消費者訂單在後；其它平台則是訂單在前，攬件在後。
這個叫「以儲代運」，就是把貨物送到預計將產生大量需求的市場附近倉庫「待命」。
消費者在京東下單後，商品在距消費者最近的倉庫出庫，發往全國7280個配送站中的一個，由京東小哥配送。
而用戶在別的平台下單，物流公司需要從賣家攬件、再運往目標城市。
京東物流在全國運營管理43座「亞洲一號」大型智能物流園區和約1400個倉庫，倉儲面積在所有物流企業中是碾壓式的存在，這是它以儲代運的模式使然。
這背後，是京東商城海量訂單的支撐，只有量起來了，才能最大限度的拉低成本。這也是為什麼其他物流沒法這麼玩的原因，因為沒有這麼大的訂單支撐。
在後來的日子裡，很多大佬都意識到了自建物流可能是「難但正確」的事兒，但再也沒有人走通過這條路，倒也不完全是錢的事兒。主要是京東一開始是做3C起家的，自建物流相對成本可控，因為這類產品體積小但貨值高，自建物流相對划算，等量起來了在擴展到其他領域，雖然燒錢，但成本可控，隨著規模越來越大，成本就越來越低。但如果你一開始賣書或者買衣服，自建物流成本就非常高。
隨著規模的擴大，效率的提高，成本會越來越低。
京東的內力還有一點，就是自營為主，這在所有一線電商平台中，是獨一無二的存在。
今年第一季度，京東自營管理了超過1000萬個SKU（最小庫存單位），平均庫存周轉天數做到了是30.2天。
庫存周轉天數是商品從入庫到出庫的天數，天數越短，占用的流動資金就越少，利潤空間也就越大。對零售行業，庫存周轉天數是體現供應鏈效率的關鍵指標。
行業公認供應鏈能力的兩大巨頭，Costco是30.4天，沃爾瑪是45.5天，他們管理的SKU數量分別是5000個和5萬個。京東的30.2天已經接近零售行業的極限水平。
這兩大核心競爭力，才是京東進入電商下半場的兩張船票。
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21世紀經濟研究院發布的《Z世代青年線上消費洞察報告》說，理性、清醒成為Z世代選購商品時的兩個關鍵詞，電商平台的大促無法像從前一樣刺激他們進行衝動消費和超前消費。
根據百度搜索指數，2021年618熱度峰值為10441，較2020年的23900縮水50%以上，今年更是進一步下滑至10368，甚至低於2014年時的峰值水平。
可見，消費者對於購物節的熱情，已然開始退潮。
當消費者回歸理性，以前的玩法就要改變了。
流量越來越貴，你怎麼吸引商家大出血參加活動？
促銷越來越頻繁，你怎麼吸引消費者持續保持參與？
滿減規則越來越複雜、消費鏈路越來越長，你怎麼提高消費者的購物體驗？
直播電商註定是過眼雲煙，隨著流量越來越難獲取，直播電商也將面臨著流量枯竭的時刻，這個時刻的來臨會比傳統電商更快。
直播，顯然不是一個好方向。直播的流量，來得快去得更快。
當然，也不能都不干，假裝躲起來徹底不關心數據。作為網際網路公司，不關心數據也是掩耳盜鈴般地自欺欺人。一個做流量生意的，怎麼可能對數據漠不關心呢？
618到底怎麼改變，歸根結底還是京東說了算。
拋開618的創始者身份不談，在一線電商平台中，京東可能唯一一個堅持「結硬寨、打呆仗」苦哈哈地堅持搞硬實力的一個。618，也一直是京東的主場。
從需求端到供給端，模式從輕到重。越來越多的人開始認可這個方向。但15年前就決定這麼做的，只有京東。
事實證明，這是正確的，在上海疫情最為嚴重的時候，只有京東還能想想辦法送貨。如果不是15年一以貫之的積累，這是無法做到的。
蘋果的CEO庫克最推崇的一本書叫《與時間競爭》，裡面有句話說：「時間是商業競爭的秘密武器。」多數企業恐懼時間，他們相信只有爭分奪秒才能跑贏競爭；少數企業敬畏時間，他們相信一件事得持續做十年、二十年，才能做好。
我想，電商的下半場，就是與時間競爭。