集團總部職能部門負責人的績效評價體系操作指引
一、 明確考核的目標，考核的內容，考核的方法，考核的工具，崗位榮譽特性，考核的指標。
二、 明確績效考核的目標
一個中心二個基本點：以績效為中心，評價員工對企業做出的貢獻，並以此得到相應的報酬。
第一個基本點：以員工績效持續提高為導向。
第二點：體系組織對員工的期望。
三、 考核的容
以績效為主
四、 設計考核指標
五、 考核方法的選擇：考核的程序設計，考核者的選擇，考核周期和考核方法的選擇。
六、 考核的工具
七、 考核結果的運用
八、 考核結果的反饋。
另外：考核主體的設計；
考核的日常執行者，或被考核的直接上級，考核結果由被考核的間接上級進行審核。
績效考核的基礎，集團年度規劃是績效考核的基礎，年度規劃包括：經營目標，年度預算，策略與措施與季度分解等內等。
年度規劃確定以後，集團直屬一級部門，結合部門職能，對集團規划進行分解，形成部門的年度與季度的工作目標與計劃。
各部門與員工的工作計劃，考核指標與標準，根據以上目標與計劃制定。
考核要素的設計；考核標準的設計；考核流程的設計；考核面談
一、目的
強化總部規劃、管理、監控、指引、策略的功能，建立高效的職能管理團隊，以戰略為導向，以績效管理為基礎，加總部職能部門負責人績效考評，通過績效改進提升部門負責人能力，以期提高企業整體的績效水平，達成企業總體的經營目標。
二、概念
平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具，是一種先進的績效管理工具，是企業各級管理者進行有效溝通的一個重要工具。指運用一定的評價方法、量化指標與評價標準。企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程與結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
三、原則
（一）強化計劃管理，關注過程控制。
（二）強調績效溝通，促進員工的績效改進。
（三）績效與薪酬掛鈎，提倡業績導向的分配機制。
四、範圍
總部各部門負責人。
五、考核機構的設立
（一）績效考核委員會
主任：董事長（或授權總經理）
執行委員：總部各副總裁與總工程師、會計師、人力資源部長。
（1）績效考核政策的制定與調整。
（2）部門考核的最終審批權。
(3) 重大績效投訴的處理。
（二）日常辦事機構：
（1）人力資源部：
①制定維護績效考核原則、方法、流程並組織實施。
②負責公司績效考核的整體組織工作，匯總、審核考核結果。
③受理績效考核申訴，確保考核的公正與客觀性。
④員工考核的整體原則的制定，基本方法的開發，分別配合規則的制定。
（2）部門負責人
①負責績效的推進，監督與檢查。
②績效價值的宣貫，績效結果的匯總與申報。
③對下屬員工進行績效指導，審核員工的績效計劃，提供資源，幫助員工達成績效目標，實施績效評價，績效溝通與反饋，接受並處理員工申訴。
六、建立一個關鍵業績指標體系
（一）以平衡計分卡為載體，以公司的戰略目標為前提，從縱向闡述須達到公司戰略，需要哪些核心成功因素，成功因素中有哪些關鍵驅動要素、驅動因素中與戰略重大相關的關鍵業績指標。縱向從公司層面到一級部門層面再到關鍵崗位層面確定關鍵績效指標。用總結、驗證、確認的步驟來完成。
（二）建立不同層面關鍵業績指標體系的綜合方法
① 公司的目標和策略，核心的成功因素，公司關鍵的業績指標。
② 一級部門的策略重點，一級部門的關鍵驅動要素，一級部門的關鍵業績指標。
③ 關鍵崗位，具體分解任務與目標，崗位關鍵業績指標，業績合同。
（三）確認公司戰略和核心成功因素（四個維度16個備選因素）
財務維度：合理的成本控制，良好的資本運作能力。
創新、發展維度：優秀的核心人才，高效的信息系統。
客戶、市場維度：優質與實時的服務，值得信賴的品牌，覆蓋廣的營銷渠道，有競爭力的銷售政策。
經營方面:行業領先的研發能力，完善的產品系列，可靠的產品質量，合理的性價比，合理的供應鏈管理，先進的製造工藝，充裕的製造能力，高效的基礎管理。
（四）職能部門三個方面的分析，形成考核指標
核心成功因素的策略分析，關鍵因素四個維度的分析，備選關鍵業績指標的分析。
七、建立一個分層級的績效目標體系
（一）目標的分解方式是自上而下往下層層分解、支撐公司戰略，能量化的儘量量化，不能量化儘量細化，不能細化儘量流程化。公司的戰略目標，年度經營計劃，部門年度目標，月度目標，崗位目標。
（二）年度目標、核心能力建設、重點工作，進一步完善激勵體系，在實現考核體系對成本中心、利潤中心、職能總部全覆蓋的同時，優化指標體系，落實績效分解，將激勵與壓力往下層層分解、層層傳達，實現激勵效果的最大化。
八、簽訂一個年度目標責任的承包合約
簽訂部門年度目標承包經營責任制，建立業績導向的分配機制，推動和促進企業部管理機制的完善和提高，建立公司和部門運營狀況與部門與個人的量化評價體系。
九、設置一個績效評價程序程序 （九個環節）
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