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激活個體的幾個原則

第一個原則，就是上去的人可以下來，華為的高管曾經直接被貶到最基層，連主管都不是，他們叫客戶經理，其實就是銷售員，直接面向一線客戶拿單，這種落差很大。

但是帶來了巨大的好處，如果一個管理者，特別是高層管理者沒有的基層經驗，其實這個人這一生是很痛苦的，最後他很難成長。

韋爾奇他每年都要深潛一次，每個業務單元都深潛到一線去，不到一線去指揮，但是要真正地了解一線，而且大家知道韋爾奇也是從一線出來的，任正非也是從一線出來的。

華為有一個財務，有一次財務部做匯報的時候，任正非一看這幫財務部的匯報，一點兒都不知道前方的情況，直接就在會議桌上說，拿兩雙雨靴送給這裡表現最差的兩個人，兩個靴子幹什麼？上山下鄉與工農兵相結合的道路。

所以上去的可以下來，這是一個考驗，但對大多數人來說，他是磨練你意志的方面。

任正非在1998年寫了一篇文章特別經典，說當幹部是一種責任，在中國的企業中，很多人把當幹部看成是一種權利的象徵，這時候會帶來一個問題，就是他可能會濫用職權，再一個就是當他自己不勝任的時候，他還會繼續干。

在華為當幹部，是一種責任，因為你能履責，所以給你相應的權利，但是一旦你不具備履責的能力，那你必須下來。

第二個原則，能進能出，咱們中國的企業現在培訓和培養做得越來越大了，但是有兩類人才你要循環賦能，華為有一個叫戰略預備隊，2004年華為發現很多人越來越老了，這些人老化了，還沒到被辭退的地步，但是他的知識很老化，動力也不足。

這時候任正非就想了個辦法，叫戰略預備隊，每個部門都有老化的員工，開掉還不合適，但是戰鬥力已經下滑的一些老同志，把他們組織起來，給他們賦能，給他們訓練新的能力和建立新的意識，完了以後就會讓他空投到一些祖國最需要的地方去。

到了那裡，他如果真的轉變了，那麼他就會拼命干，又煥發第二春，如果他不轉變，那就自生自滅。

這叫第一類人才，就是老幹部，枯木逢春。

第二種人才就是一些高成長的人，華為一開始戰略預備隊只是對這種人，但是發現不對，隨著公司的發展，新業務越來越多變化，就是行業變化越來越大，比如原來沒有做人工智慧，也沒有雲，這時候我不能光引入，我得自己有怎麼辦？

選拔一些高成長的人，都是些好苗子，對他們循環賦能，讓這些學習成長能力強的人快速獲得新的能力，然後承擔一些新業務的突破，這也是一種循環賦能。

這兩種循環賦能，既解決了一些優秀人才，繼續創新型成長，優秀人才不願意做重複性的勞動，做同樣的事情，希望一些挑戰性的新東西，又解決了老員工不思進取的問題。

任正非的四大退出機制

很多人如果不行了就把他裁掉，那麼裁員是企業最後一個退出機制，還有四個不需要裁員可以建立的退出機制。

第一、輔業分流，就是他在主業不行了，讓他到輔業去擔當重要崗位，很多人沒有副業怎麼辦？沒有副業就建一個副業，比如華為成了一個副業叫匯通，匯通是什麼？匯通就相當於企業版的攜程，幫助企業解決商旅問題，或者解決吃喝玩兒樂的問題，然後任正非的兒子就是匯通的CEO，因為他也特別喜歡這幾個方面，但是不光他兒子去了，還有一個特別的元老也去了當董事長，關鍵是很多華為的元老也都分流到這個公司了，這個公司畢竟簡單。

第二、角色轉換，就是他原來擔任執行層，你不管是總監還是副總，這些都是執行層，他要完成工作目標，我現在把它調整成非執行層，有兩個關鍵的非執行層非常重要，一是董事層，成為非執行董事，不在管理層擔任職務的非執行董事。

如果你是非執行董事，一般董事也不用太懂事就可以了，但是他還可以利用他的經驗和特長來繼續發揮作用做出貢獻，當然董事會的人員，你這樣做就會很多，總不能弄20個人30個人的董事會啊，非常簡單，向鄧小平學習，成立中顧委。

最近這幾年，我給大部分民營企業都成立了顧問委員會，當然新生代的企業不需要，稍微時間長一點的企業，我們都成立了顧問委員會，顧問委員會裡有幾種顧問，一種是像我們這樣的外部顧問，真正的去做顧問，還有一些在外邊請的，其他方面的一些專業性顧問，還有一些就是他的元老也在裡邊，他也可以發揮作用，不能發揮作用你也讓他平穩的退出。

第三、提前退休，很多公司對提前退休很忌諱，但是我覺得提前退休帶來的短期損失，就是你承擔的這個費用，跟長期發展相比還是一筆非常划算的買賣，我們要看長遠，不要只在乎一城一地的得失。

第四、內部創業，網際網路企業用的最多，這些人我鼓勵他出去創業，如果他們創的好，我還會給他投資扶持他，成為我們生態鏈夥伴。

這一點OPPO和騰訊做的特別好，騰訊他的很多人因為結構化的變化，業務結構的變化，他們離開了騰訊，但這些人價值觀也認同，能力也OK，騰訊就成立了創業基金，他的創業基金有50%以上是投給離開騰訊的那些人，而這些人又認同騰訊的價值觀，能力又不錯，現在騰訊做的就是一個大生態，就形成一個生態鏈的合作。

OPPO的渠道做得非常強大，這些渠道商他真正的認同了OPPO的核心價值觀，很多公司的渠道，不認同公司的價值觀，基本上都是短視的，有奶便是娘，有錢就行，渠道關係很差，如果渠道可以跟企業形成長期利益共同體，這肯定是最好的一種模式。

OPPO很多工廠里的人，年紀大了不能繼續當拉長、車間主任、廠長，但這些人到別的崗位也沒法干，這時候OPPO就給他們一些錢，讓他們出去成為自己的渠道，而他們這些人高度認同OPPO的價值觀，他們就影響了其他渠道，形成了非常強的長期共同體。

所以經過這些模式，你能把真正的把激活個體做起來，如果你沒有流動機制，退出機制，你是激不活的，你不要認為大家努力干，有錢發，有事業理想，光說這個是沒有用的，你必須有一些機制才能把人激活。

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