文/肖楠
提升中層領導力需要系統設計和足量時間的投入，是從量變到質變的過程，不能一蹴而就。
您是否遇到過類似場景：企業清晰的戰略和目標遲遲無法落地；團隊氛圍沉悶，員工缺乏工作激情和創造力；骨幹員工流失率高、人才培養速度慢，導致人才梯隊斷層；跨部門溝通與協同能力弱，制約企業整體效能發揮；中層管理者不清楚自我角色定位、能力要求和工作重點，造成管理工作混亂……導致以上情形的原因之一是企業中層領導力不足。
中層管理者負責上傳下達，保障企業上下同心、行動統一，既是戰略執行者，也是團隊領導者。如果把企業比作一個人，他們就是脊樑，所以提升企業中層管理者的領導力尤為重要。
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提升中層領導力的誤區
重視專業技術學習卻忽視領導力培訓。
隨著工作年限增長和職位提升，員工的專業技術對工作效能的貢獻率逐漸降低，其領導力對工作效能的貢獻率則不斷提升，兩條效能線的交匯點是員工可能成為管理者的重要節點，如圖1所示。
這時，管理者的成功取決於團隊的整體績效，不再僅僅是對個人的考核，並不是說專業技術不重要，相比來說，快速提升其領導力更為緊迫和重要。
希望通過一次或兩次領導力培訓快速提升中層領導力。
這不僅需要系統設計，而且要投入足量的時間，是從量變到質變的過程，不能一蹴而就。
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提升中層領導力
要以業務為中心
企業提升中層領導力要以業務為中心，明確培養方向、贏得高層管理者支持和檢驗培養成果。
明確培養方向。提升中層領導力要匹配當下、布局未來，根據企業未來3～5年的業務發展戰略、面臨的困難和挑戰，確定領導力要求。
比如一家快速發展的企業計劃3年後實現銷售額提高一倍，那麼未來中層管理者的格局與視野、遇到的挑戰以及管理難度都遠超當下，所以中層領導力標準的設定要以企業3～5年後的業務發展為基點。
贏得高層管理者支持。主導中層領導力培訓的相關人員要傾聽高層管理者的想法和建議，知曉其遇到的困難和期待，提升執行力以達成其目標，從而創造價值、贏得高層的信任與支持。
比如綠城管理集團為提升員工敬業度，於2017年年初啟動系統化中層領導力提升項目，年底時通過第三方敬業度調研公司發現員工敬業度大幅提升，隨後公司高層管理者對領導力項目持續增加資金投入。
檢驗培養成果。提升中層領導力必須源自業務、歸於業務，對業務有改善是檢驗中層領導力有效性的最佳方式。
某集團針對一地區中層經理績效瓶頸難題，從100位中層經理中隨機抽取35位進行18個月的領導力加速提升計劃，項目結業時參訓人員比未參訓人員業績平均高出27%。
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提升中層領導力有兩個基本點
1. 選對人
選對人是提升中層領導力的第一步，必須「進入有門檻，出去有標準」。「進入有門檻」即劃分中層管理者類別，不同類別設定不同的准入條件以便精準培養。「出去有標準」即對不同類別的中層管理者設定不同的合格標準，促使其主動學習。
如圖2所示，根據「二八原則」，選擇20%左右績效好、潛力高的A類中層管理者納入關鍵人才後備梯隊，作為當下標準對標未來領導力標準（領導力模型），系統化提升領導力；對於70%績效良好但潛力一般的B類中層管理者，對標當下領導力標準，補齊短板即可；對於剩餘10%績效差、潛力低的C類中層管理者，通過員工晉升或外部招聘，進行人才換倉。
2. 用對法
○ 理清差距
差距源自中層領導力現狀與未來標準的落差。企業高層管理者將識別優秀中層管理者的方法定為領導力標準，該標準既是設計提升中層領導力項目的起點，也是項目後期評價的依據，所以該標準要符合企業戰略和文化。
企業可藉助第三方諮詢公司，也可內部構建，通過訪談和共創整理出8～12條識別優秀中層管理者要點和標準，隨後如照鏡子般對比每位中層管理者的現狀，確定其存在的差距，一方面引發各中層管理者的自我覺察和改善動機，另一方面確定後期提升中層領導力的要點和方法。
○ 解決有道
明確中層管理者的差距後要對其進行區分，大致分為有知識漏洞、技能欠缺、忽略成員個性、改進動力不足四種類型，不同類型的差距解決手法不同。
一是增加知識儲備。這不僅包括應知應會的崗位知識，還有能幫助中層管理者決策的外部資訊與先進理念等。一些大企業在提升中層領導力時強調要「開天窗」，即加強中層管理者對經濟趨勢、行業動態、跨界競爭、先進管理理念的理解以開闊視野。比如華為在人才培養時強調「構建開放型人才金字塔、與世界交換能量」，不僅引進高端人才，還引進先進理念。
對此，企業可邀請相關專家，通過成本低、收效快的集中培訓來提高中層管理者的知識儲備。為了檢驗學習效果必須設置考試環節，要求中層管理者提升思維高度，根據學到的先進管理理念和成功企業的管理經驗等，結合本企業實際情況提出改進建議並落實。視野決定思維高度，若中層管理者目光短淺則會導致其進取心不足、迷失方向、影響決策質量。
二是鍛鍊專業技能。很多培訓負責人認為培訓完成後，中層管理者就能改進績效，實則不然，因為僅擁有知識而沒有轉化為自身技能並不能就此改善績效。知識轉化為技能必須有足夠的經驗積累，屆時從量變到質變，實現知識向技能的轉化。中層管理者改善績效要經過「知識學習-經驗積累-技能提升-績效改善」的過程。
回顧駕照考試的場景，科目一屬於理論知識，自學即可，但通過後我們依然不會開車，這時就需要教練指導，幫助我們練習、試錯，增加駕駛經驗，最終通過考試。
沒有經驗積累就無法獲得技能提升，積累經驗的方式有學習轉化計劃、輪崗、導師輔導、掛職鍛鍊、行動學習、接受挑戰性任務、崗位比武等。只有擁有豐富的實戰經驗，提高實操能力，才能改善績效。
三是管理風格適配成員。很多高層管理者會陷入一種困惑：把一位資歷和經驗都很豐富的人員引進團隊後卻績效平平，問題出在哪？
識人用人當中，有一個維度叫合格性，即外在的知識和技能達標；另一個維度叫適配性，即內在的個性特質與團隊需要吻合。
有些高層管理者喜歡「聰明」的下屬，外向型性格的人思維活躍、善於表達，符合其偏愛的特性，所以團隊成員幾乎全是外向型性格。但這種性格的員工也有弱點，即落地性差，最終該團隊無法取得高績效。
一位中層管理者曾問筆者：他這種性格最適合領導什麼性格的下屬？這個問題本身就是一個認知誤區，不是哪種性格的管理者最適合領導哪種性格的下屬，而是對不同性格類型的下屬應該採取不同的領導方式。
中層管理者應該知己解彼，主動調整自己的行為風格，適配不同性格類型的下屬，可以使用DISC等行為特質測評工具，認知自我、揚長避短，同時認知下屬，用人之長、容人之短，最終實現知人善任、人盡其才，提升自我領導力。
四是改變內在動機。內在動機屬於冰山模型最深處，很難改變。很多人希望通過說服或培訓來改變他人動機，這是非常低效的，因為很少有人能改變他人想法，除非自己願意改變，過多的說服只會引發對方的逆反心理。
採用教練式的提問或許會帶來更好的效果，教練式提問能引發對方的思考，促使其自我覺察，從而自我改變。
比如筆者在授課時遇到一位部門總監，他長期使用命令式的管理方式，造成團隊氛圍沉悶、工作效能難以提高，下屬成長緩慢、創造力不足。他雖參加過很多領導力培訓，但領導風格依然保持原樣。
當筆者問，您理想中團隊最佳狀態是什麼樣子？對團隊目前的工作現狀滿意嗎？您的上級採用哪種領導方式才能激發您的潛能？您採用哪種領導方式能激發團隊成員的潛能？您需要做出哪些調整才能充分發揮團隊最佳效能？經過此次對話，他開始反思自己的管理方式。三個月後筆者聽到反饋，這位總監的領導方式大有改善。
再比如綠城管理集團房產品品質已屬行業領先，如何精益求精？2019年綠城管理集團去日本三澤公司對標學習，發現自己雖在國內領先，但與國外優秀企業相比存在20年的技術差距，所以管理者馬上研究如何借鑑國外先進技術使綠城品質再出發，未來10～20年繼續領跑行業。
○ 責任回顧
在提升中層領導力項目中，各中層管理者的直線上級是第一責任人，培訓負責人是項目的推動者、制度的建立者、資源的協調者。
如果將培訓比作戲台，培訓負責人是搭台者，中層管理者的直線上級才是主角。在提升中層領導力中，提出需求、輔導跟進、考核評價都需要中層管理者的直線上級和更高層的業務領導參與完成。培訓負責人不能推卸責任，也不能越位。
○ 創造價值
培訓價值的高低決定能否贏得高層領導者支持，培訓負責人要多傾聽他們的訴求，多匯報其關注的結果，避免繁複的匯報過程。
比如一家企業年度經營會議中，人力資源負責人向總裁匯報上年度培訓的人數、評分、關鍵人才測評方法等，被總裁現場批評，因為他希望聽到關於明年新業務核心團隊組建的進度、與同行相比本公司的人才競爭力如何等相關事項，以此作為其決策的依據。所以，要給高層管理者反饋團隊創造的價值和其所關注的事務。
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提升中層領導力的三個保障
1. 制度保障
培訓制度是任何培訓項目順利進行的保障，提升中層領導力項目同樣需要強化培訓制度建設，各企業根據自己的實際情況擬定即可。
2. 優質資源
課程、講師和導師是提升中層領導力的三大核心資源。
一是選擇優質課程。優質領導力課程內容豐富，包含案例、訓練、輔導、復盤等活動，通過模擬場景幫中層管理者積累經驗，切勿把培訓課堂變成講師的個人演說。有些企業在領導力培訓中，認為學員討論與互動是浪費時間，要求講師多講，這其實是一個誤區。
領導力培養有別於專業技術學習，如果學員沒有打開心扉，講師輸出再多也是徒勞。這就是為什麼領導力培訓的課程大多為2天，否則學員還沒進入狀態課程就結束了。
二是匹配合適的講師。選擇講師一定要重點關注其在企業內的工作經歷和管理崗位，剔除過度包裝的講師。講師曾經工作的企業平台最好優於本企業、管理職位最好不低於學員職位，保證講師擁有廣闊的視野和實戰經驗。
三是培養高質量的導師。導師的作用是推動中層管理者將學習的知識轉化為技能，導師的輔導技術極大地影響中層領導力的提升，所以必須同步提升導師的輔導技術。比如綠城管理集團擔任導師輔導任務的中高層管理者必須參加「教練式輔導」培訓。
3. 高效運營
提升中層領導力項目的產品化運營有三種優勢。
一是系統化設計，項目從業務知識學習到領導力訓練、從混合式教學到各階段交付成果，既整體布局，又精準到關鍵細節，各環節設計嚴密、邏輯清晰。通過項目全景圖的設計，提升項目整體設計質量，如圖3所示。
二是檢驗項目可行性和科學性，比如行動學習以項目整體需求為起點，周期比較長，貫穿項目全程；學習轉化計劃以每個階段需求為起點，分布在每個階段；復盤與輔導以前一階段需求為起點，承上啟下。
若每階段間隔過短，學員無法消化吸收，間隔過長，容易與上次學習成果脫節。通過項目精準的流程設計，能清晰反饋項目的可落地性和科學性。
三是從輸入到交付實現標準化、批量化，極大地提升培養的速度和質量。四是通過每年的復盤和改進，提升領導力項目實現不斷疊代和優化，打造精品項目。■
作者系領導力和人才發展專家