為什麼起點差不多的人，工作幾年後，人生卻有著天壤之別?

是什麼拉開了人與人的差距？是智商嗎？是學歷嗎？還是家庭背景？

其實都不是。真正拉開人與人差距的，是思維方式。

我曾說過，一個人的底層思維是銷售思維，頂層思維是結構化思維。而再往上，是系統化思維。

一個人從普通到優秀，一個管理者從優秀到卓越，離不開系統化思維。

那，什麼是系統化思維？如何修煉系統化思維？

今天，我們來聊聊這個話題。

3個小故事，理解系統化思維

先給大家講三個小故事。

還記得揠苗助長嗎？

出自《孟子·公孫丑上》，一個宋人，為了自己的禾苗長得快一點，自己用手拔苗，結果禾苗全死了。

通過這個故事，我們可以得出什麼結論？他只看到了禾苗長高，這是現象，但沒有看清楚禾苗是怎麼長高的。只看到了現象，而沒有看到本質。

盲人摸象，這個故事大家一定印象深刻。盲人摸象指的是眾盲人摸象體的一部分，因而各執異說。

給我們揭示了什麼道理？如果我們每一個人都只看到了局部，沒有看到大象的全身，都會認為自己是對的，反而會形成偏見。

《呂氏春秋》裡也有一個刻舟求劍的故事。

戰國時，有個楚國人坐船渡江。船到江心，楚人隨身攜帶的寶劍滑入江中。楚人掏出一把小刀，在船舷上留了個記號。

船靠岸後，楚人立即在船上刻有記號的地方下水，去撈取掉落的寶劍。楚人撈了半天，始終不見寶劍的影子。

這就是只看到了現在，而沒有看到未來。船的位置已經發生變化，不在原來的地方了。

回歸正題，什麼是系統化思維？

一言以蔽之，系統化思維就是幫助我們避免發生上述情況的一種思考方式。

系統化思維是指我們在看問題的時候，不能割裂地看問題，要鳥瞰全局，不僅要看到事物的表象，還要看到它們背後的聯繫。

在管理工作中，當某些現象和問題出現時，我們要看清其相互關聯結構和動態變化，而不是簡單的、線性的因果鏈。

正如管理學大師彼得·聖吉說：「所謂系統思考就是看見整體的修煉，讓我們看見相互關聯而不是單一的事件，看見變化的形態，而不是轉瞬即逝的一幕。」

有系統思考的人，能夠通過現象看到本質；善於觀察整體，而不是被局部影響；更能夠通過現在看到未來，善於布局。

系統化思維，破解3道思考難題

系統化思維這麼重要，我們要如何來應用系統化思維？

系統化思維有三個維度：深度思考、動態思考和全局思考。

1、深度思考。

什麼是深度思考？就是我們要透過現象去抓住問題的本質，一桿子插到底。

亨利·明茨伯格在《管理進行時》中提到了管理者會面臨的第一道思考難題，叫做「膚淺綜合徵」。

「膚淺綜合徵」指的是繁重的工作目標壓力，導致我們缺乏深度思考，只能淺層做管理。

這是所有管理者都會遇到的最基本的管理難題。作為管理者，我們都很忙，每個月都有目標的壓力，導致我們根本就沒有時間做深度的思考，所以，我們做的管理都是很淺層的。

什麼叫淺層？我們只解決了表層的問題，而沒有解決本質的問題。

比如，一些管理者很關注結果，卻不去追蹤過程，他們經常直接甩一個任務給員工去完成，員工完不成時，又抱怨員工的能力不行，然後就要求HR重新招人。換人、招人，再換人，這其實是用換人的勤奮，掩蓋思考的懶惰。

員工為什麼完不成？他沒有去深度思考，他沒有去思考自己給的目標合不合理，也沒有考慮自己是否做出了輔導。

那，如何訓練深度思考的能力呢？

數學教育家波利亞認為，任何一個問題都可以讓我們無限地探究下去，從而幫我們形成長期的、一貫的思考路徑。

所以，深度思考的關鍵就在於向自己發問，而且常常不是只問一個問題就結束了，而是持續地問下去。

遇到問題時，多問幾個為什麼，像剝洋蔥一樣層層剝下去，每當我們多問一個為什麼時，我們就往事物的本質更近了一步。

另外，我們可以養成寫TDL的習慣，去做深度思考。

TDL訓練的就是深度思考的能力。在蹲馬步管理工坊中，我也講到TDL有三個核心點：通盤思考、要事當先、想不透的事情持續想。

像我每天來到辦公室的第一件事就是先花用一個小時的時間做TDL，要思考今天最重要的是哪幾件事，為什麼是這幾件事最重要，這幾件最重要的事情打算怎麼幹，遇到問題去找誰，我今天的總結是什麼，我明天的規劃是什麼。

通過TDL這一工具，能讓我對將要做的事情有一個深度思考，並根據事情的重要緊急程度去做，從而很好地提升管理效率。

2、動態思考。

每個人，每個業務之間，都是動態變化的。不能像刻舟求劍一樣，只看見靜態的變化，要剖析其發生的原因，未來又會是什麼趨勢。

明茨伯格提到的第二道思考難題——「規劃的困境」，講的正是管理者在做規劃時常常缺乏動態思考。

什麼叫「規劃的困境」？

就是我們在做一個規劃的時候，總是避免不了會遇到各種的變化。哪怕目標明確，但目標落地的時候，我們要面對很大的不確定性，客戶在變，產品在變，人也在變，文化在變，地域也在變，所有的都在變。

這種不確定性是無序的，我們還抓不到，所以導致我們經常陷入一種無所適從的狀態，不知道該怎麼辦。

比如，做粉絲增長，去年我們抓住了抖音的流量風口，做了100萬。今年我們想做1000萬粉絲，還能只靠抖音薅流量麼？

當然不行了。

我們要考慮外部流量的變化，抖音去年是個風口，今年也許就不是了。我們要去開拓新的渠道，比如視頻號、釘釘號，等等。

當外部環境發生變化的時候，我們自身也要有動態變化。這就是動態思考。

怎麼破解規劃的難題？

我們要有思辨的執行力，不要做老闆的複讀機或者傳聲筒，我們要有動態的思考，知道什麼是變化的，什麼是不變的。

3、全局思考。

我們需要從一個局部考慮到整體。因為局部和整體之間，很容易發生斷裂。

舉個例子，公司制定了戰略目標，往下拆目標，各部門都有各自的目標。但通常的情況是，各部門各自為政、只關注自己，不關注公司整體情況，這就會出現很多斷裂。

比如說，公司今年讓你去做創新業務，但是人力部門既沒有針對新業務的招聘規劃，也沒有培養計劃。

或者說，你是銷售總監，希望今年市場部能提供更多的銷售線索，但市場部今年的大目標是自己搞創收。

又比如說，你是產品總監，今年想主打幾款新產品，但是發現品牌部的推廣計劃和銷售部的銷售策略，都是圍繞老產品的。

目標的分解，總會存在著種種的斷裂，所以明茨伯格說「分解的迷宮」是第三道思考難題。

他認為：管理的世界被拆解成若干小塊後，有的自然，有的不自然。

組織可以被分割成很多區域、部門；公司大目標可以拆解成部門的小目標；公司戰略可以分解成各部門的策略。

看似自然，實際上會產生很多斷裂，帶來莫名其妙的混亂。

那，怎麼辦呢？

明茨伯格認為，要破解「分解的迷宮」，我們需要繪製全景，以連貫的戰略、統一的組織、完整的系統將事物融合連結。

說得直白一點，就是我們在拆解目標時，有全局思維，從局部看到整體。

既要縱著拆，一拆到底，把公司目標拆到個人，驅動每個人；又要橫著拆解，找到哪個部門能幫助我們實現本部門目標，便於做好協同工作。

做管理，我們不能只考慮眼前短線收益，必須要有全局思考，要看見業務、組織和管理等方面的相互關聯。

只有站在全局看問題，才能看得長遠，看得深刻。

以上三個維度，搭建起一個基本的認知框架，幫助我們看見事物的相互關聯結構，看見變化的動態過程。

最後，總結一下。不懂系統思考的人，我們會把組織當成一個機器來管理。懂系統思考的人，就會把組織當成一個生命體來管理。它是有生命的，是變化的，是立體的。掌握系統化思維，人生才有大未來。