自從英特爾於九十年代提出 OKR 以來，到谷歌等網際網路企業將之發揚光大，國內企業關於 OKR 的探討和使用就開始成為熱點，同時大家也越來越關注 OKR 和 KPI 有什麼區別？
從概念上來看：
關鍵績效指標 (KPI：Key Performance Indicator) 是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
KPI 可以是部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，建立明確的切實可行的 KPI 體系，是做好績效管理的關鍵。
OKR 即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法,明確公司和團隊的 「目標」 達成的可衡量的 「關鍵結果」 。
一本關於 OKR 的書將 OKR 定義為「一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。」 OKR 可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。
從具體工作中來看：
KPI 必須是客觀的、可衡量的，以下是一些常見的 KPI：
- 銷售部門：銷售業績、轉化率、電話溝通數量、意向客戶數量
- 人力資源部門：入職率、留存率、招聘成本
- 售後部門：響應時間、解答率、滿意度
OKR 中的 O 即目標，回答的是「我和我的團隊想要完成什麼」。KR 即關鍵結果，回答的是「我如何知道自己是否達成了目標」。KR 由 O 分解而來，用於支撐 O 的實現。
以下是一位產品經理的 OKR 示例：
O：讓我們的產品越來越好用
KR 1：用戶對產品的滿意度從 8.5 到 9.0
KR 2：用戶對既有功能的提出的要求減少 60%
KR 3：每周獲得 5% 用戶的正向功能反饋
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KPI 關心結果，OKR 關心過程
績效管理的三個過程：樹目標、抓過程、要結果。KPI 和 OKR 都需要樹立目標，都是以目標為核心的績效管理工具。但 KPI 關心結果，所以常用於績效考核；OKR 則更關心過程，所以常用於管理本身。
OKR 鼓勵挑戰創新，期望組織和個人能夠脫離舒適區、挑戰不可能，但挑戰意味著高風險，如果失敗後會有考核，影響到績效結果，這是無法調和的矛盾。所以在這個緯度，我們強烈建議 OKR 不能與考核強關聯。
但中國的企業很多都是通過考核進行工作評估，以此確定獎金等物質分配，考核是基本現狀，所以把 OKR 設計成承諾型 OKR 和挑戰型 OKR，實現 「用 OKR 管理過程，用KPI考核結果」 的雙軌制更符合實際，適合自己的才是最好的。
OKR 是思維和文化的升級
KPI 和 OKR 都是非常好的績效管理工具，適應的是所在時代的管理環境（OKR雖然誕生於山上世紀的 70 年代，但真正發展是在谷歌，是進入 21 世紀以來隨著網際網路時代快速發起來的）。
KPI是控制式的管理，是 「要我做」 ；而 OKR 是主動式的管理，是 「我要做」 。這種思維的變化是隨著時代不斷發展而來的。以中國的發展為例，大致可以分為三個階段：50、60 後，關注的生存，有一份工作按部就班的做下去就可以；70、80 後，關注的是時代的紅利，敢想敢做、用於突破是關鍵；而 90、00 後，更加關心的是尊重、認可、成長，他們不再關心衣食住行的基本需求，而是關心更高層級的需求。
所以，時代發展的過程中市場在不斷的變化，現代的組織需要用現代的管理方式，才能跟得上節奏。這就要求管理需要：
- 公開透明，讓員工更全面的了解工作
- 有更多的機會允許員工自上而下的發表建議，尊重他們的想法
- 激勵組織和員工去挑戰創新，同時要容忍失敗
- 管理本身要更加敏捷靈活，跟得上快速變化的市場環境
- 除了周期性的物質激勵，增加更豐富的、高頻的精神激勵，讓「好事傳千里」
而想要實現這一點，是需要組織和個人不斷通過落地執行，才能養成習慣的，也正是 OKR 關心過程的重要體現。