OKR是一項全面提升推動戰略實施、促進組織變革、優化激勵機制、提升企業文化的系統工程，涉及的因素眾多，任何一方面的缺失，都會影響OKR的順利導入和推動。
第一：認知偏差
認為OKR只是一個工具。OKR不是一個軟體，也不是一個標準或制度，而是企業的戰略系統、文化系統，需要最高層的深入參與，起到領導的示範作用。
認為是績效考核的替代品。OKR是目標管理的方法，不僅僅重視績效，還重視推動績效的核心要素——人，OKR重視人的內在動機，杜絕與考核的關聯。
認為只適用於網際網路和高科技企業，只適用於大企業。OKR和KPI一樣，都是能適用於任何企業的方法，已經有許多中小企業因此受益。這一點，約翰·杜爾已經給出了結論：OKR是瑞士軍刀，適合於任何環境。
認為只適用於創新型業務，狹義地定義「知識型員工」。凡是需要運用知識和經驗，依靠自己的判斷力，有創造性地開展工作的，都是知識型員工。
認為可以試一試。導入OKR的體系與其說是在運用一種方法，不如說是迎接一場變革。任何一項管理的改進，都會遇到阻力，領導需要清楚的區分部署的不同階段：「嘗試」是為了測試匹配性，「試運行」是為了取得短期成效。
認為可以邊做邊學。OKR基本的理念、理論和方法已經形成完整、清晰、易學的體系，值得投入時間和精力。「工欲善其事，必先利其器」，培訓不但在導入初期要開展，而且應當長期持續。
第二：缺乏嚴謹的設計
教條化的盲從。企業所處的行業不同、企業的發展階段、規模、團隊的綜合素質、企業的文化等方方面面都存在差異。所有成功受益於OKR的企業都是對自身狀況深入剖析，經過廣泛調研後，結合企業實際的情況審慎設計實施方案。
忽視客觀規律。企業在制訂導入和推進計劃時，必須有策略、有步驟，有重點。大刀闊斧地全面推進，或者只在極小範圍內抱著試試看的態度，都無法正常推進OKR的導入。
缺乏系統性。OKR系統的設計應當秉持其特徵，從員工實際操作的角度，從企業運營流程，從組織變革的規律等方面系統和全面地思考。
首先，由於OKR這個概念直接表達的意思是「目標與關鍵結果」，常常導致人們在重視聚焦和邏輯的同時，無意識地忽視了對自上而下、對齊協作、公開透明和積極反饋等特徵的充分體現。其次，OKR的規劃和設計不是孤立的，必須配套優化企業現有的績效考核、目標關聯、項目管理、薪酬制度等管理體系，以免產生衝突，造成團隊的困惑。最後，我們在規劃時不能僅僅考慮導入的階段，還應當思考如何鞏固實踐取得的成果，通過復盤優化完善OKR的系統。
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第三：缺乏有力的組織
缺乏最高層領導的深度參與。多數企業都有建立OKR組織的意識，決策層清楚必須將管理變革作為「一把手工程」來推動。我們的建議是，CEO只要擔任OKR組織首席指揮官的職務，就必須深入實際、承擔具體的工作，包括實地調研、聽取匯報、審核方案、審定計劃、調配幹部、溝通協調、中高層管理人員OKR的制訂、部門OKR的對齊、追蹤反饋等等。
對於任何一個超過200人的企業，這個崗位都是極具價值的。如果企業規模比較小，當然也可以兼任，但應將候選人原有的工作削減，保證足夠的投入。
組織沒有針對性。有的企業OKR組織的成員，全部是由各部門負責人擔任的，原因是這樣能夠在各個部門中得到重視、順利推動。但部門負責人參與並不會自然達到重視的結果，依然存在大家「捧場」的可能。真正的重視一定是來自最高層的身體力行和持續關注。
職能部門牽頭。決策者認為OKR既然是目標管理，就可以和KPI一樣交給人力資源部負責。這樣一來，OKR往往就會不自覺地走向考核之路，至少，會讓員工產生這樣的顧慮，導致他們不願意挑戰、不願意開放。
任用新人負責。要推動管理的變革，不僅僅要有紮實的理論功底和豐富的實戰經驗，更需要對企業本身有深刻的認識，要理解和體會大家所經歷的，要了解大家的困擾和希望所在，這些認識都不是唾手可得的。認知的局限性與組織對變革的迫切要求產生了矛盾，必然導致理想主義，成為空中樓閣。
缺乏專家輔導。對中國企業來說，OKR還是一項比較新的管理模式，沒有標準化的成功經驗可資借鑑，實踐中的問題也層出不窮。OKR組織中必須有管理功底深厚、管理經驗豐富的專家，由他們組織系統調研、深入識別制約因素，提供決策建議；由他們主持設計，把握進程，及時察覺隱患並調整部署；也由他們通過輔導解決團隊的實際困難，維護員工的信心。
第四：忽視人的感受
缺乏緊迫感。通常，人們並不滿意現在的管理模式，但當管理變革發生時，人們又會努力維護現存的制度，有意無意地在心理上、行動上採取牴觸。對危機的剖析是人們日常工作中深刻體會的，這種刻畫所引發的緊迫感會聚合人們的注意力，迫使人們走出舒適區，並讓大家迅速團結起來，產生「同仇敵愾」的革新意願。
缺乏願景。我們不能讓人們陷入恐慌的狀態，這種心理不可能持續。無論順流還是逆流，人們追求的永遠都是航向的意義和價值。沒有願景就不會有精神的共鳴和情感的紐帶。另外，缺乏願景，人們的方向感會模糊，出現問題後會導致混亂的認知，破壞行動的統一性，導致走向歧途。
忽視內在動機。激勵是必須的，要時刻牢記：關注「人」比關注「事」重要；關心人的感受比物質回報重要；良好的感受來自內在動機的滿足，外在刺激只會讓感受惡化。
缺乏溝通。缺乏溝通是個通病，歸根結底說明了對「人」的忽視，著眼點還是在「事」的上面。任何人都明白，誰都只會把時間投入對自己重要的事情上面，如果溝通少了，團隊一定會感到不被關注和重視。只有溝通，才能讓我們了解員工的感受，溝通越多，了解就越深入，了解起來也越容易。