從美國西海岸的聖地亞哥走到東北部邊境的緬因州，這段路程基本上是美國大陸上的最長距離，大約為3000英里，地貌十分複雜，且經常天氣變化激烈。
「20英里法則」來自於美國商業作家吉姆·柯林斯在這段路程組織的一個試驗，要求三組人徒步走完這段路程，看哪一組能最先到達目的地。
第一組選擇在好天氣時一天行進40至50英里，壞天氣不行進；第二組選擇每天行進50至60英里，看似三個月就能到達終點；第三組選擇每天無論天氣好壞都只行進20英里。
出乎所有人的意料，第三組在五個月率先到達了終點。
怎麼不是其它兩組呢？
這是因為第一組容易被好天氣誘惑，被壞天氣干擾，無法堅定地執行計劃；第二組很有信心，但急於求成，後來漸漸鬆懈下來，失去了鬥志。
而第三組不論天氣好壞，不被干擾和誘惑，內心總是能保持良好的自律，有明確的規劃和嚴格的執行，每天堅持行進二十英里，反而能順利走完全程抵達目的地。
吉姆·柯林斯通過這個實驗最終得出結論：執行一項任務，要有明確規劃和嚴格地堅持執行，保持自律不被誘惑，就會成功。
「規劃、堅持和自律」成為「20英里法則」的關鍵字，也成為許多企業保持穩定性增長的自律法則：始終恪守上限和下限，無論順境、逆境始終保持一個節奏。
也就是說，企業在困難時咬牙堅持前進，不會因為環境惡劣蜷縮不前，把基礎的事做到、做好；順風時，也不得意忘形，不追求過度、透支的數據增長。
「莊帥零售電商頻道」主理人莊帥先生的老東家——沃爾瑪正是堅定遵循「20英里法則」的典範，從1945 年的一家美國小鎮上的雜貨小店起家，發展到今天，經歷了至少8次大的經濟衰退洗禮。
沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓在《富甲美國》的自傳中曾經回憶說，人們想到沃爾瑪總是有這樣一種印象： 「 它是一個憑空設想出來的東西，然後在一夜之間取得了成功。」
這是對沃爾瑪最大的誤解，與許多同行兩三年開出幾百家店相比，沃爾瑪屬於「慢就是快」的典型，花了18年時間才開出最初的276家門店。
沃爾瑪大致經受了三次市場衰退的12年裡，門店數量才增長了接近7倍，從 276 家發展到接近 2000 家（1928 家）。
沃爾瑪中國總裁及執行長、中國連鎖經營協會副會長朱曉靜女士在中國連鎖經營協會（CCFA）舉辦的「CCFA新消費論壇——2022中國零售領袖峰會」上發表主題為《穿越周期：在不確定中創造確定》的演講也提到： 「再難的市場，也有增長的空間和機會。」
上個世紀70到80年代的大部分時間，受經濟衰退影響，美國零售業平均增速只有 2%，但沃爾瑪實現了38%的逆勢增長，也正是延續這樣的發展勢頭，1990 年，沃爾瑪成為美國第一大零售商。
在朱曉靜女士看來，作為全球最大的零售市場， 中國零售行業無論在商品力、品類管理、自有品牌力等方面，還是在減少層層流通環節上的損耗方面，都存在大量潛力空間。在渠道方面，中國的數位化、電商等領域全球領先，但真正的線下線上融合、一體化全渠道方面，目前尚未產生真正成熟的模式。
過去數年，外界大環境充滿不確定性，消費者需求發生劇烈變化，但沃爾瑪中國持續在商業基礎設施疊代和商品力上發力，回歸零售本質，向內要發展，不斷收穫新的增長。
說起「20英里法則」， 可歸結為沃爾瑪式的「長期主義」：圍繞長遠目標，保持疊代，不斷投入，持之以恆，進而具有穿越周期的能力。
朱曉靜在演講中提到： 「實現跨越周期的持續發展，成功的根源往往來自於內部而不是外部因素。」
在她看來，在最困難的時期，企業需要更專注企業內功的建設，也就是人才、組織、文化與價值觀。帶動團隊的思維、工作模式、績效考核、組織文化的更新疊代，並確保這是一個有機的、整體性的變化。
正如朱曉靜所說， 「接受不確定性是市場常態，在不確定中創造確定，才能為團隊創造安全感。歸根結底，確定性和安全感都是自己給的。」
沃爾瑪發布2023財年第三季度財報數據顯示，全球總營收為1528億美元，同比增長8.7%或9.8%（受匯率影響）；營業利潤為60億美元，同比增長3.9%。
具體到中國市場，第三季度淨銷售額增長6.9%，可比銷售額增長5.6%。山姆會員商店和電商業務表現出色，電商淨銷售額占沃爾瑪中國總淨銷售額的41%，其增長率為63%，兩年疊加增長率為159%。
自2020年以來，沃爾瑪中國啟動了整體核心戰略，把戰略聚焦在三個方向： 差異化的商品力、提升端到端效率、全渠道體驗。 同時，著力提升兩個核心能力的支撐：數位化升級和人才/組織/文化。
沃爾瑪中國總裁及執行長朱曉靜去年11月曾表示，沃爾瑪進入中國20多年了， 「第一個十年，也就是90年代中期到本世紀初，關鍵詞是：現代商超對傳統商業的顛覆。第二個十年，關鍵詞是電商崛起，是線上對於線下的顛覆。而第三個十年，從後疫情時代開啟，我們正身處其中。」
今天，沃爾瑪在中國保有四大核心資產——數以萬計的員工、運營和供應鏈能力、深入人心的品牌信任度、實體門店和雲倉規模。
實際上，沃爾瑪在全球贏得市場的核心經營理念，就是顧客/會員第一。為了更好服務顧客/會員，發展出了獨特的供應鏈管理、信息化網絡等等時代性的能力。
中國零售業已進入一個新的零售發展周期，從增量市場進入到以存量市場為主，零售企業的核心制勝能力也從規模擴張能力轉為獲客與留客能力，企業需要堅持長期主義，做難而正確的事！