這麼多年，我發現很多人工作多年，沒有什麼進步。原因不是別的，而是他總是習慣性從別人身上找原因。
找替罪羊，也意味著放棄了思考
比如他是一個管理者，要帶著團隊去見客戶，但到達公司樓下，才發現沒有帶方案。
這時，他條件反射地召集團隊裡的所有人開會，然後詰問：
「這是誰的錯？」
「問題出在哪兒？」
「你為什麼不這樣做呢？」
這幾個簡單的問題，其實背後透露出的信息是，他在找替罪羊，試圖撇清自己的責任並轉移指責。
當出現問題，他就會認為是別人的錯。是自己的下屬的能力不行，是他們的執行力不夠，或者是環境問題，反正和自己沒有任何關係。
但將一件事做成功了，就會認為功勞是自己的，是自己天賦異稟。
別人干成功了，他就認為別人不過是運氣好。別人干失敗了，就會認為是別人不努力，跟環境沒有關係。
這也就是心理學上所說的自利性偏誤。
但一件事情，通常來說，非常複雜，往往存在系統性的原因。
就拿上面的案例來說，沒有帶方案，和團隊的每一個個體有關係，和管理者本身也有關係。
你安排一項工作，但沒有指定負責人，他們無法判斷是否該由自己負責，所以默認不是自己的責任，導致責任分散了。
而作為管理者，你在拜訪客戶之前，也沒有反覆檢查和確認，也沒有及時做好預案。
因此，不應該簡單考慮究竟該責怪誰，而是要先解決問題。等問題解決過後，再從系統上找原因。思考為什麼會出這樣的問題，以及如何避免持續性犯錯誤。
如果是流程的原因，就優化流程，是制度的問題，就改變制度，從系統層面解決問題，才不會頻繁救火。
如何通過思考發現問題？
那麼如何發現系統的問題？就是思考。但思考時，要避免這3種思考方式。
1.避免淺層次思考
很多人習慣做淺層次思考，簡單通過類比，就得出結論。
在第二次世界大戰中，醫生和護士發現，從戰場上搶救下來的失去意識的戰士，面朝下趴著的，比仰面躺著的生存率要高。
原因就是，失去意識的士兵在仰面躺著的時候，很容易被自己的嘔吐物嗆到，導致窒息。
而俯臥的情況下，嘔吐物可以自然排出，呼吸道可以保持暢通。
這個重要的發現，拯救了數百萬人的生命。
20世紀60年代，人們開始把這種復甦體位推廣到嬰兒身上，認為嬰兒和戰士一樣，都是無意識的，所以宣傳嬰兒也應該趴著睡。
但1985年，一群嬰兒專家通過大量的研究發現，嬰兒俯臥的體位導致了嬰兒意外死亡率的上升。
失去意識的戰士有正常的神經反射系統，嘔吐時，會轉到一邊，採取側臥的姿勢。如果沒有採取俯臥的姿勢，在嘔吐時，沒有力量將頭轉到側邊來保持呼吸道的暢通。
而嬰兒的情況和失去意識的戰士是不一樣的。
所以遇到問題時，不要簡單歸因。要深度思考，為什麼會這樣？事實是如此嗎？背後的原因究竟是什麼？
一層層深挖，分析事物運行的底層邏輯，找到真正的原因，而不是簡單的類比和歸納，匆忙地得出一個結論。
2.避免單一維度的思考
也要避免單一維度的思考模式。
比如公司定了2023年的戰略，就是要賺錢。
所以分拆下來，最後定的業績是今年要增長2500萬。
但很有可能，到年底業績增長了2500萬，公司依然沒有賺錢。
因為他只考慮了營收，沒有考慮利潤。
可能部門為了完成業績，花了很多錢做廣告投放，成本提高了。
所以不要單一思考，而是要多維度的，全局性看待問題。
比如考核管理者，既要關注他的業績增長率，也要看他的人效有沒有提高，還要看他沒有培養出人。
對待問題時，也是一樣，要站在更高維度的視野，多維度分析問題。
3.避免做直線假設
在思考的時候，也不要做直線假設。
很多人是直線思維。
看待某現象，分析某問題時，習慣於用「因果關係」去推導，而忽視了其整體性、系統性。
我給大家舉一個案例：
銷售團隊這個月的業績目標是1000萬，目前你們團隊有12個人，能做到600萬，平均每個人做50萬。剩下的怎麼辦呢？有些業務老大的做法是，讓HR再招8個人。8個人做出400萬的業績，就有1000萬了。
此時問題來了。
他今年做了50萬，明年難道他還是只能做出50萬嗎？
如果是這樣， 要麼銷售有問題，他一年了，根本沒有進步。要麼他的管理者有問題，怎麼能一年過去了，你的人的能力沒有提高呢？是管理者沒有盡到責任。
而且為了達到目標，並非只有招人這一條路，還可以增加客戶數，優化工作流程提高人效等等。
控制直線思維的最佳方式，就是我們看到一條直線的時候，就應當想到事物的演變有多種方式，不都是按照直線發展的。
以上，就是要避開的3種思考方式。而是要深度思考、全局思考、動態思考，從而建立起一個基本的認知框架，幫助我們看見事物的相互關聯結構、看見變化的動態過程。
最後總結一下，不從別人身上找原因，而是思考系統性的問題，才是一個人強大的開始。