年前，我有過一個判斷：2023年一定是復甦之年，希望之年，發展之年。
總之就是一句話：時不我待，干就對了。
公司想賺錢、想發展，戰略當然很重要。
但，戰略落地需要拆解成可執行的策略，而策略是否有效考驗的是執行力。
所以，今天我們好好聊聊如何高效執行。
為什麼執行如此困難？
你不妨回想一下：
去年的戰略目標都實現了嗎？
為什麼沒有實現？
在執行中都遇到了什麼問題？
實際上，制定出戰略目標只是開始，只有戰略被百分百執行了，才是一個好戰略。執行能力，是影響戰略落地的關鍵。
那，如何提升團隊的執行力呢？
想回答這個問題，我們首先要了解，導致執行困難的的4大阻礙。
1.團隊的共同目標不明確
你認為，團隊裡有多少員工，能清晰準確地說出部門的共同目標？
員工是否知道你最看重哪幾個部門目標？分別是什麼？
實際上，至少有一半的員工都不知道或者說不清楚。
當他們不知道目標是什麼，自然不明白領導希望自己做什麼。
2.員工對團隊的共同目標沒有激情
即使員工知道目標是什麼，但是他們依舊興趣缺缺，沒有激情和動力。
因為他們覺得這是部門的目標，不管完成還是完不成，都是領導的事，是公司的事，與自己無關。
每個人都只會為了自己努力，不會為了團隊和公司拼命。
3.員工沒有責任意識
如果你沒有把目標拆解到每個人身上，員工就有有種置身事外的感覺。
因為他不知道為什麼要完成，完成這個目標對他有什麼價值，自然沒有責任意識。
這樣，大多數員工就是當一天和尚敲一天鐘，對目標很敷衍，不會積極主動去做好這件事。
4.日常瑣事是執行最大的敵人
「領導，我每天很忙，真的沒有時間做這件事。」
如果員工經常對你說這句話，你是否察覺到，員工手裡的日常且瑣碎事情，已經消耗了他們大量的時間和精力。
比如說你交代給小李一件很重要的事情，他可能忙於處理日常緊急的工作，拖著拖著忘了。
很多事情無疾而終，就是因為類似的日常性事務占用過多時間精力，導致員工沒辦法沒時間思考重要的事情。
面對緊急和重要事情的衝突時，每個人幾乎都會選擇先去處理緊急的事情。
所以，如何讓團隊成員在忙碌的日常工作中，做到高效執行，就是你要解決的問題。
高效執行的四個原則
我這裡有4個原則，可以幫助你解決團隊執行低效的問題。
1.敢取捨，聚焦重要的目標
想做的事情越多，能完成的事情就越少。
只有把整塊的時間精力放在最重要的事情上，這個目標才能達成。
但問題是我們很難拒絕，那些隨時出現誘惑和好創意。
就拿管理這件事來說，有很多管理大師、很多工具方法。
假如，你面前有10個好的管理工具，我們的想法一般都是成年人不做選擇，我都要。
但是，如果你同時學習和使用10個管理工具，真正能掌握的有幾個呢？所以，你必須要敢做取捨，然後專注練習。
這就是為什麼蹲馬步管理工坊，一直要求學員寧可把一種腿法練習一萬次，也不要同時練習一萬種腿法。
那麼，具體到團隊管理中，這條法則如何應用？
不要眉毛鬍子一把抓，妄圖一次解決所有問題。
團隊的重要目標最多不超過3個，而且這幾個目標之間，一定要區分優先級，讓員工知道，什麼是最重要的事情。
你可以說，今年我們最重要的是A目標，其次是B，一旦時間資源有衝突，首保A目標。而不能說既要A、又要B、還要C、最好兼顧D。
如果你是老闆或者高層，還要考慮一個問題，就算你給的目標不多，但是在層層拆解之下，容易出現層層加碼的問題。
等這些目標拆解到一線員工時，就可能變成10個，甚至20個，幾乎不可能完成。
聚焦重要目標的意義，就是幫助員工梳理出任務優先級，達成共識，力出一孔。
2.善思考，找到關鍵指標
聚焦重要的目標只是個開始，在這個前提下，你要區分清楚什麼是關鍵指標。
舉個例子，比如說你是銷售老大，5000 萬是業績目標，根據業績達成公式拆解過程中間的關鍵動作，比如拜訪量、轉化率，那麼拜訪量和轉化率的數據是關鍵指標。
你可以通過這些指標對員工的業績有個預判，你也可以通過提升上述指標來影響業績結果。
關注關鍵指標，是提升執行能力的關鍵。它就像一個槓桿一樣，只要你抓住它，就能改變結果。
世界著名的質量管理專家愛德華茲·戴明說：「只靠財務數據（滯後性指標）去管理一家公司，就像僅依靠後視鏡開車一樣難以成功。」
3.懂人心，堅持激勵，用小勝利驅動大勝利
對於團隊來說，員工的狀態很重要。那，如何讓員工充滿激情和動力？
靠的是順應人心的激勵制度。所謂激勵，又分為物質激勵和非物質激勵，不單是分錢那麼簡單。
比如說90後、00後的員工，普遍家庭條件好，物質激勵很難激發他們的熱情。
這時候就需要結合非物質激勵。比如說他的理想是什麼？他最想得到哪方面的成長？他最看重工作的什麼價值？
激勵員工，說到底是給他想要的東西，幫助他成為自己理想中的樣子。
還有一些其他方法，可以讓員工動力滿滿。
比如酵母內部就常用PK制度，來激發團隊的活力。
在酵母2023年的年度啟動會，我們各個事業部各自確認了重要目標，也在全公司同事的面前，給其他團隊下戰書。
比如說各銷售團隊，上海團隊和北京團隊PK，北京團隊和深圳團隊PK，深圳團隊和北京團隊PK，輸的團隊去戈壁、沙漠徒步50公里。
各個銷售團隊中，員工之間也會互相PK，比如小張找小李PK ，小張贏的話，小李請小張吃火鍋一次等等。
每個人月我們都有業績PK排行榜，一眼就能看出誰領先、誰落後，無論是團隊還是個人，都會更有動力，幹勁十足。
我們都想贏，沒有人想輸；在得到正面反饋時每個人都會更有信心和動力，這就是人心。
4.懂人性，定期追蹤，建立復盤反饋機制
你有沒有這樣的經歷？
你交代給員工一件事情，可能第一周你檢查他的進度後，覺得沒有問題。
過兩周你再去問他，這件事要麼就是停滯了，要麼就是被他忘記了。
所以，建立起定期追蹤問責的制度很重要。
員工只會做領導檢查的事情。你不追蹤過程，不去做復盤反饋，就拿不到結果。你不把責任分配到具體的個人，就容易出現推諉和甩鍋的情況。
那，我們應該怎麼做？在蹲馬步管理工坊里，我講過如何追過程，希望能給你一些參考：
第一個，追結果。
首先你追員工過程，要追結果。我們強調執行力的背後，就是要拿到結果，沒有結果，就算是他再忙也是無用功。
第二個，追業務流程。
業務流程是我們業務執行過程中，保障落地的軌道。
我們在做業務過程的時候，我們要保證在執行的過程中不出軌、不跑偏。你要保證他走在正確的路上，這就是我們業務流程的核心。
第三個，追業務流程中的關鍵動作和關鍵指標。
最關鍵的流程是由一個一個關鍵節點組成的，關鍵節點裡面最重要的是關鍵指標。什麼叫關鍵指標？就是KPI。
但我想提醒你的是以下3點：
1.KPI不等於目標。
2.KPI不一定都是數據。
3.KPI不是全部，無法指導員工的工作習慣。管理者去抓KPI，也就是抓關鍵指標的過程，關鍵指標不要超過3個。
第四個，必須有管理報表和系統。
人是會騙人的，但數據是不會騙人的。我們既要有結果報表，也要有過程報表。
有了管理報表後，要進行研究和分析。比如是周報表，則可以通過數據分析看到危機，也能夠看到下周做起來的機會。
通過這一系列動作，我們就可以得到非常多的數據，管理者要定期幫助下屬進行復盤優化。
第五個，建立review制度。
你可以定期開會復盤，比如每周拿出一個小時，做一個全面的梳理。
看看工作的進度，看看工作的結果，並對其進行評估，從而分析出原因。
如果目標沒有完成，分析原因是什麼，是業務流程沒有做到位？還是沒有做好關鍵指標？目標超額完成了，原因又是什麼？
最後，總結一下：不要和沒有執行力的團隊談戰略，團隊之間差距，往往就是因為執行效率拉開的。
想要提升團隊執行力，就要聚焦重要目標，找到關鍵指標，堅持激勵員工，學會追蹤過程。沒有執行力，再完美的戰略也只是空想。能高效執行的團隊，才有戰鬥力、創造力和競爭力，才能從一個勝利走向另一個勝利！