- 文 / 苗兆光，華夏基石高級合伙人、副總裁，華夏基石大師塾訓戰導師
- 來源：華夏基石e洞察
- 整理自2月1日華夏基石·百家管理講壇第一期第三講直播《苗兆光：高管團隊建設實務——如何給高管發薪》，文章僅代表作者本人觀點
第一講中，我們講了，真高管應該是什麼樣子，這是後面所有課程的基礎。我們無論是討論機制，討論從哪裡培養人，還是討論如何建立治理機制，追根溯源都要回到這群人的特質上，和他所從事的工作性質上。所以，第一講「真高管」是基礎，一個真正的高層管理人員應該具備的素質和對績效的責任，如果這個人沒有素質，後面怎麼管他也出不來。
第二講中，我們講了如何對高管評價。評價的目的是什麼？我們知道，人是流動的，就是當你選擇他的時候，他還很有進取心，你選擇他的時候，他還對企業有歸屬感，你選擇他的時候，他還有很旺盛的學習能力，但是，每個人在發展過程當中是會變化的，他有可能在現實當中受到了什麼刺激，也有可能他人生的狀態發生了改變，他這些能力和這些特質就會喪失。所以，「評價」就是一個篩子，要不斷地對人進行確認，能夠篩選合適的人來，能夠不斷地在動態中防止人的素質的喪失。
今天講第三講，高管的薪酬機制。我們一定要清楚，不能把薪酬做成賄賂。薪酬是對良性關係的一種激勵和確認，企業和高管之間先有互相成就的意願和誠意，然後用薪酬合同來固化和激勵。賄賂是什麼？賄賂是對方並沒有對你好的動機，你想拿利益進行交換。如果是這種關係，就麻煩大了：企業像釣魚，總想拿一點誘餌釣一條大魚；高管像貪官，做每件事先考慮得失。在這種情況下，企業很難搞好。
現實當中有很多對薪酬的不當期待，尤其在過去若干年企業里流行的觀點，比如說分錢，尤其是華為任正非的一些話被不當解讀之後，認為分好錢就有了一切，其實不一定。如果說這個人沒有潛質，即便是給他再多的錢，這是一種賄賂，而賄賂是賄賂不出來對企業有歸屬感的人的。
所以，薪酬機制建立在人身上，合適的人做對了合適的事，表現出了合適的狀態，用報酬的方式對他進行確認。如果離開了他所從事的工作，離開了他承擔責任的性質，去給他發薪，其實是起不到應該起的作用的。所以，我們講薪酬，是不能脫離前面講的這些內容的。
01
高管薪酬的痛點
我們高管薪酬當中，企業在現實當中存在的問題是什麼？痛苦點在哪？
第一，高管承擔的責任重大，他隨便造成的損失可能會遠遠超過他的薪酬水平。
舉個例子，我今天還在一個企業和一群高管開會，討論新的一年的預算，結果發現預算被嚴重超支了，很多部門報上的預算比往年的預算增加了很多，增加了幾個億，像這樣的預算下來的財報就很難看。為了滿足利潤目標，就要對一些費用做壓縮，費用壓縮不動就要砍掉一些項目。那這些高管對項目一個一個進行評估，這個不干，那個不行，這個沒有價值，先緩一緩，評價了就開始篩，篩了兩三個小時，預算減下來幾個億，這個時候，老闆在旁邊突然冒出一句話，沖這個，高管掙多少錢都不為過。
我們知道，一個1,000萬的項目被「剁」掉了，「剁」得對和錯，高管在這裡面的責任心就顯得非常關鍵。所以，基於這樣的責任，高管應該掙多少錢呢？怎麼能夠讓高管能夠承擔起責任，能夠表現出足夠的責任心？首先，他是一個有責任心的人，我們的薪酬機制要不斷地維護這種責任，如果薪酬機制裡面沒有對這種責任心給予激勵，給予肯定，給予認可，給予維護，高管在裡面的風險就太大了。
第二，高管的工作有長期性。
所謂長期性就是他做的工作成果需要很長時間才能產生出來，短期內出不來。當成果沒有出來之前，給出何種意義上的薪酬，就顯得很重要。我曾經給一個內蒙的公司做顧問，這個公司做煤貿易出身，積累了很厚的家底，老闆也很有錢。我們知道有幾年煤貿易就出了問題了，國家開始做空氣的治理，煤的生意不好做了，那麼這個公司開始轉型，進行新業務的嘗試，開始嘗試做新的業務的時候，自己沒有人才，就從外部找來了高管。
這些高管從一些大平台過來了，就提出了很多條件，年薪要150萬，過不過分？不過分。另外，還要求拿新公司的一部分股權，這也不過分。老闆也覺得這提的都合乎要求，上市公司的薪酬也都是這樣一個結構，就答應了。
老闆答應完散會以後，就剩我跟老闆兩個人，老闆當時問了我一句，說苗老師我不是心疼這些錢，問題是他有了薪酬，有了待遇，我投幾個億砸進來了，如果過幾年沒幹成，他拍拍屁股走人了，股票不要了，薪酬拿到手了，我這幾個億打水漂了，他付出了什麼？
我們會發現這裡面風險不對等，如果風險不對等，問題沒有解決，這個老闆就不會授權。很多公司之所以說很多時候老闆不能授權給高管，一般都會歸結為老闆沒有胸懷，沒有格局。其實這個問題的實質在於，當風險不受控、損失不對等的時候，老闆把錢投下去了，結果公司砸了。因為風險不對等，老闆就不放心這個人，不放心這個事，他就開始過問業務。本來這個業務請來了外邊專業的人，但是老闆又表現出不信任，開始干預，一個外行的去干預內行的，業務最終就做不起來。這個老闆的擔心，合不合理？其實也是合理的。問題在於，雖合情合理，但事情沒幹成。
第三，基於前兩個問題，就會看到適用於中基層的薪酬原理，在應對高管問題的時候，是失效的。
理論上講，薪酬有四個來源：
- 為職位付薪，就是職位的價值。
- 為能力付薪，就是他有什麼樣的能力來付薪，但是，我們知道高管的能力是動態的，一個公司在發展過程當中，要不斷地進入新的領域，一開始根本不知道新的領域裡需要什麼樣的任職資格，所以，很難儲備合適的人，這時候就要求高管挺身而出在新的領域裡去學習。其實高管的能力很多時候必須根據公司的要求做提升。
- 為績效付薪，就是創造了什麼績效，提升什麼業績。但是，我們發現，高管很多時候做的事情，跟正確性有關，接下來是執行層面把績效做出來，但「正確性」績效怎麼衡量？
- 為市場付薪，就是薪酬要有競爭性。我們做基層、做中層的時候，先要確定他們在市場上幾分位，但會發現高層的薪酬千差萬別，好公司都很高，有的公司很低，而且每個企業對高管的設置不同，起的作用也不同，同樣一個總裁，可能每個公司因為團隊結構不一樣，要求也不一樣。所以，在市場參照的時候會很難，不像到了基層職位，每個崗位都容易標準化，容易對標市場，這時候就會發現面對中基層人員的一般薪酬理論，在高層其實是失效的，至少可以說部分失效，很難起作用，無法解決前兩個問題。
第四，缺乏程序和規則。
人力資源部設立以後，會引入一些程序對職務做評估，就發現很多公司因為程序和規則的缺乏，造成了高管團隊的不信任問題。
比如一些公司因為每年關於獎金的分配問題，團隊和股東之間的談判以及跟老闆之間的談判，很傷神。我們知道，企業當中每一次談判就會喪失一分信任，尤其在薪酬談判的時候，是人性的直接對抗，你試探我的底線，我試探你的底線，對組織的破壞力特別大。所以，對高管薪酬而言，要有程序。
第五，誰對高管薪酬管理承擔責任。
我們知道，人力資源部對普通員工能承擔，那麼，高管誰來承擔？如果說為了避免高管在薪酬談判當中的不當，那誰去管理高管的薪酬？就是能在問題出現之前，把這個問題解決掉，使得人員能安穩工作。
這些都是高管薪酬當中的問題，我們今天希望能圍繞著這些問題來討論，能夠跟大家共同探討出一些答案。
我們談三個問題，第一個問題，為何發薪？我們一定要知道薪酬背後要瞄準的是什麼，基於什麼來定薪酬，這是一個要回答的問題；第二個，如何發薪？就是怎麼去定義高管的薪酬結構。我們常用的薪酬的手段，在高管隊伍當中怎麼去呈現，怎麼去組合；第三個問題，怎麼管理高管薪酬？
02
為何發薪？——委託代理
先談第一個問題，為何發薪？
高管薪酬不同於中基層薪酬的理論基礎有兩個，第一個叫委託代理。
為什麼企業會有高管？是因為股東管理企業要麼精力不行，要麼專業不行，委託更專業的人來管理公司，所以，高管對公司是要承擔完整責任，他不僅僅要對公司做什麼事承擔責任，還要對這個事的正確性承擔責任；要對公司的績效承擔責任，還要評估各種關係。就是屬於股東的公司，委託給了管理人員來經營，形成了委託關係。
而這種委託關係一旦成立了，就出現了委託代理問題。委託代理問題是什麼？比如說委託人和受託人的動機不一致，就像你跟朋友發生了糾紛，你找一律師給你打官司，但律師可能跟你的動機不一樣，你只想解決你跟朋友之間的糾紛，律師有可能希望把事情搞大，因為這跟他的律師費有關，很有可能律師幫你打贏了官司，但嚴重地影響了你和朋友之間的關係，甚至對你的朋友圈都造成了傷害。這就是動機不一致。比如我們跟醫生之間的關係，你去醫院看病，其實是把你自己遇到的問題委託給醫生診斷了，當醫生來給你診斷的時候，你對醫生的信任是基於他的專業，你要的是健康，但醫生看你的時候，可能覺得這是一團流動的錢，他要賺錢，這就叫委託代理的利益和追求不一致。所以，在這個過程當中，委託代理問題就產生了。
企業當中也是這樣。投資人投資了企業，管理層和投資人的追求可能是不一樣的，有可能投資人追求的是企業價值最大化，當公司沒有上市的時候，追求的是盈利要高，而且長期內盈利都要高，今年可以犧牲一些利潤，未來多拿一些利潤，總而言之，長期和短期平衡起來賺錢最高。而可能對上市公司來說，追求的利潤不一定高，但要求企業要有成長性，有了成長性，企業的估值就高，股票價格就高。這是股東投資人所追求的。
但職業經理人是這樣的嗎？不一定。他可能更關注他的野心，他要把這個企業做大，一個100億的總裁和一個兩個億公司的總裁的社會地位影響力都是不一樣的，他要求很高的福利待遇，甚至要求出行坐私人飛機，而這個公司值多少錢，對他來講有那麼重要嗎？不一定的。
還有一個方面，他想要的是控制這個企業帶來的社會資本。什麼叫社會資本？我們知道，手裡有個企業跟沒這個企業是不一樣的。舉個例子，如果你是企業家，是公司的董事長，在社會上有很多聲譽，去做生意或者經營人際關係，這些人際關係和社會影響力是可以給你帶來其他利益的，這叫社會資本。而社會資本是不好估量的。對於職業經理人來講，他成為企業高管的時候，能夠給他帶來不可衡量的社會資本，帶來很多額外的利益。那麼，有做得更好的、基層的人能出來的時候，職業經理人有可能會把他屏蔽掉，因為這個人進來的時候，不是帶來經濟利益，而是他的社會資本沒有了。所以，職業經理人的利益和追求跟股東是不一致的。
職業經理人的利益和追求跟股東不僅不一致，還不對稱。什麼叫不對稱？股東一旦把企業交給了管理人員，管理人員掌握著企業的完整信息，而股東是不掌握的。我曾經去過一個養殖的企業，因為股東生意不好，被法院拍賣，拍賣的時候，管理層就把這家養殖的企業買了。當時我就問，股東委託你經營企業的時候，企業一直虧損，導致股東破產，你們買過來，憑什麼就有底氣把它做起來？他說，魚塘里有多少魚，股東哪知道？我知道，我天天在經營，我知道這裡面潛在的價值有多少。所以，他們買的時候，對企業實際信息的了解是非常充分的，甚至客戶的信息以及那些隱性的信息，都是非常清楚的。
管理層長期經營企業，而股東卻在退化，無論是專業上，還是時間精力的投入上，跟管理層都是不對等的，那麼，在利益不一致的時候，由於專業、信息上的不對等，導致股東對企業的監管是有限的。就像我們請醫生看病，我們跟醫生在專業上是不對等的，我怎麼去監管？所以，醫生給我開刀做手術，我去監督醫生，其實是做不到的。
所以，雙方利益和追求不一致，加上信息不對稱，管理層很有可能利用不對稱的優勢做對自己有利，對股東不利的事。那我們必須通過薪酬的槓桿，去建立利益的機制，讓雙方的核心利益一致。
當邏輯發生變化的時候，我們就知道為什麼西方的高管薪酬那麼高，按照價值，按照能力，按照市場，庫克值那麼多錢嗎？就像過去討論楊元慶的工資，說太高了，但實際上這裡面本質上是一種委託代理。所以，高管的定薪機制和中基層的定薪機制發生了改變。
基於委託代理，我們想做薪酬的時候，就要考慮更複雜的因素，比如說薪酬本身是一種契約。薪酬怎麼生成？怎麼建立利益共同體？為了調整利益共同體，就建立了薪酬，這就意味著薪酬就成為股東和高管之間的契約，契約就是個合同，本質上是調整委託代理中間產生的利益不對稱。那合同是什麼？合同的背後是關係。就像我們跟別人簽合同，要跟人合作，這背後是關係，如果關係沒定義好，是沒辦法簽出有效的合同的，是不能建立有效的合作的。
舉個例子，像我們做管理諮詢的，就面臨著一個很大的難題，我服務的每一個人都是我的客戶，我跟每個企業做諮詢做顧問，他是買方，我是賣方，我們知道在市場關係當中，買賣雙方是不對等的，買方強勢賣方弱勢，當我是賣方的時候，我跟客戶之間的關係就是不對等的，我是處於弱勢地位。但是，由於諮詢工作的性質，每個顧問的方案都意味著客戶的管理人員的行為要發生轉變，如果他的行為不發生轉變，我們做的項目想落地是很難的。所以，就會出現一種情況，一方面你要服務於他，他是我的客戶，他不滿意，我就拿不到回款，另一方面我又去教育他，讓他改變行為。所以諮詢行業是特別痛苦的。當年麥肯錫創始人就說過一句特別有名的話，諮詢行業的人是很分裂的，一個時期內還滔滔不絕，講的像個大師，轉眼之間就唯唯諾諾，因為要回款。所以，要想把諮詢的合同履行好，就必須跟客戶建立對等的關係，讓客戶不要有太多的買方意識，只有這樣才有可能建立起真正的價值。
我們做諮詢，我的體驗就是合作之前先定義關係，如果一個企業居高臨下的有特別強且多的要求的時候，那就不能去合作。這就叫關係，我們一定要定義清楚。所以，做業務一定要跟客戶之間建立起對等的、積極的、有建設的合作關係，如果失去了關係，合作就有問題。尤其在做銷售的時候，賣貨方有的時候很被動，如果業務員很被動，他怎麼能談個好價錢呢？為什麼企業要做品牌，要做市場？就是要通過市場和品牌的力量去扭轉在銷售關係里的不對等，這個時候的合作才是積極有效的。
如果薪酬背後的關係定義不清晰，高管跟股東之間的關係定義不好，那簽的合同是很難被履行的，薪酬很難是有效的，所以，一定要先定義關係。
高管和股東的三種關係
我們知道，在現實的企業裡面，管理人員和股東之間的「關係」是什麼關係？通常有三種關係：
一種叫傳統關係，什麼是傳統關係？現在企業裡面普遍存在這種關係，比如說基於血緣的，像家族企業。我去過很多企業，不是哥倆、夫妻，就是同學、老鄉這種關係，當然，也有因為時間久了成為追隨者，雖然沒有血緣關係，但是跟了老闆幾十年，鞍前馬後，就建立了追隨關係。這些關係叫傳統關係，形成了家長制的權威，以及一些別的關係摻雜到了企業關係之中。傳統關係在企業早期創業的時候是有用的，因為這些關係幫助企業在資源不夠的情況下，獲得了有效的人力資源，但我們要知道，這種關係是無法培育起真正的高管團隊的。很多時候高管團隊起不來，是因為他依附於這種關係，你讓他決策的時候，他就被別的關係鎖定了，高管就很難成為「真高管」。
第二類，契約關係。契約關係就是我們簽合同，談判雙方根據市場的機制進行交易，我追求的是少花錢多辦事，你追求的是少辦事多掙錢，我們之間通過談判、妥協、平等交易，建立起契約關係。
我們知道，現在企業大部分都是這種關係。我們跟供應商之間，跟經銷商之間，跟顧客之間基本上都是這種關係。在我們中國，別看市場經濟不發達，但我們在企業內部實際上這種關係是非常普遍的，包括我們在高管之間用競爭機制，在供應商之間用競爭機制，本質上都是希望理順市場機制。
第三類，長期關係。我們看世界級的企業，在商業環境當中還有一種普遍的關係，叫長期關係。
所謂長期關係，比如說我們選擇供應商的時候，不一定選幾個供應商，可以選一些戰略性的供應商，建立長期合作夥伴關係。為什麼戰略性的供應商重要？是因為雙方的一種長期的互賴，供應商跟你之間就有可能形成長期的戰略認同。公司戰略一出來，經銷商就會根據公司的戰略規劃開始儲備能力，甚至供應商有了什麼樣的能力，會反過來推動你變化。這種長期關係不是一單一單的交易。如果你僅僅是一單一單的交易，那麼，企業跟你的供應商之間就很有可能沒辦法建立長期的能力互補。為什麼我們中國的企業很難？因為我們很多企業做大的戰略的時候，供應鏈的配合不夠，通常就是沒有建立起這種長期關係。而像豐田、蘋果這些世界級的公司，他們更強調戰略關係的維護，進行長期關係的建立。
我們真正要定義的是，高管和股東和企業之間要建立的長期關係。這種長期關係，因為有長期的合作，有利於降低合作之間的博弈成本。我們知道，短期的合同關係，每次談判都是一個博弈的過程，博弈的成本特別高，而長期關係的博弈成本其實是很低的，所以，高管和企業一定要立足於長期關係。我們的薪酬一定是要立足於長期關係建立的。
那長期關係是什麼？長期關係背後是信任，就是我相信你不會負我，你也相信我不會負你，這是種隱性的心理契約。即便簽了任期合同，我們之間是在長期當中有心理的抵押的，這叫信任。如果缺乏信任關係，長期關係是建立不起來的。信任本質上是一種共識，我們雙方都認為完全履行合同對雙方是有利的。
我為什麼一直強調信任？很多時候在企業里，有一個普遍的現象就是老闆特別雞賊，總覺得自己比別人聰明，總要算計別人。很多時候為什麼企業合伙人機制建立不起來，高層成長不起來？就是企業家打心裡就認為高管可以像普通資源一樣可以替代的，沒有跟高管之間構建心理上的長期關係。當長期關係沒有建立的時候，高管也就會自己留一手。這樣就只能形成一種短期的合作關係。所以，這個時候的薪酬機制，就沒辦法應對長期的關係，因為薪酬結構就是一種短期化，哪怕建立了長效機制也沒有用。所以，這種信任就表現在即使合同未儘可能的情況下，不能窮盡雙方權利義務的時候，即使沒有合同約定，因為有信任關係，大家也會朝著對雙方有利的方向去做。
另一方面，長期關係的背後信任是需要相互經營的。經營信任，就是信任的雙方都有著經營信任的義務和意願，是一種心理感受，對方對你信任，你是要去經營它的。信任是一種精神財富，如果把精神財富積累得足夠多，它能夠轉化為公司的物質財富。
但我們又發現，信任是有積累的過程，不是一蹴而就的。所以，我一直講我們建高管團隊，尤其是成長型企業，高管團隊的建立不是一蹴而就的，是要在過程當中不斷建立的。信任是怎麼建立的？我們雙方之間憑什麼相信？信任是點點滴滴積攢起來的，信任是對你以往表現的一種確認。
我們去企業的時候會發現，高管團隊做不起來，就是因為信任關係建不起來。而這種信任關係建不起來，往往是因為過去雙方互害過。老闆信任高管，結果很多高管吃裡扒外，做了很多對企業不利的事情；也有高管做了極大的貢獻，老闆沒有兌現承諾。這些都會破壞信任關係。在這種情況下，高管和企業之間的長期關係就建立不起來。
經營信任的四個層次
所以，在這個過程當中，就要經營信任。而經營信任，一定是對方認為你有四個層次，一是「人可信」，「人可信」就是你的「人品」可信，你是個誠實的人，你是個正直的人，你不「歪」，這是基礎。如果你這人「歪」，就不可信。二是「動機可信」。儘管你人品不錯，但如果你不為我著想，我也很難信任你。為什麼我們在真高管里講，企業高管一定要歸屬於企業。所謂歸屬於企業，一定是要為這個企業的「好」才做。三是「能力可信」，你要不斷地證明你的能力，能夠滿足公司發展的要求。四是「績效可信」，就是要不斷地用過往的業績來確認。這四個層面的「可信」，是要不斷地積累的。比如說誠實，要不斷的反覆的證明你是誠實的人，需要很長時間的證明，人家才會覺得你是個誠實的人；「動機」是要不斷地在事件當中被驗證的。所以，長期關係有一個積累的過程。
基於委託代理關係，高管薪酬設計的三個要點
我們知道，基於委託代理人的屬性，薪酬設計的要點是什麼？
第一，共享成果。要想建立信任關係，有了成果以後，一定要共享的，這才能夠建立對等的關係。高管和老闆之間以及與股東之間，如果是長期關係，那一定會認為我在這裡面會被公正、公平地對待，所謂公正、公平地對待就是共享成果。
我們知道，高管的工作性質有長期性、整體性、現實性，所以，我們在面對成果的時候，在高管薪酬裡面就必須考慮怎麼長期共享成果。那麼，設計高管的薪酬一定要有遞延型，不能在短期內拿走太多，因為成果發生在未來，就應該在未來去拿。所謂整體性，就是高管的薪酬一定要跟總體結果相關聯的。現實性就是現實當中要過得去。
第二，共擔後果。不僅要共享成果，後果也要共擔，就是所謂的風險也要共擔。
我們知道高管做決策的環境是有不確定性的，那高管的薪酬結構里必須能夠滿足這種不確定性，能夠跟股東之間共同應對不確定性。而且企業有創業性，從不清晰到清晰，不斷地增加新的能力，新的領域，那麼，在高管薪酬里，也應該有創業機制的屬性。
第三，共同成長。什麼叫共同成長？我們看到一個完美的高管薪酬結構，我們可以把華為的拿過來對照一下，各種年薪的、福利的、股權的、分紅的，它是完整的。但我們發現每個企業的成長階段不同，關係的積累不同，當一個企業沒有達到一個良性的關係狀態的時候，薪酬結構要滿足現實的關係。很多企業的高管會期待一步到位，怎麼學人家好企業才能夠一步到位？不是的。因為在高管形成過程當中，關係在不斷的深化，階段性的需求要跟當時的關係相匹配。當信任關係沒有建立，高管的利益還不夠的時候，雙方的互信是不夠的，這個時候硬抱著一種薪酬形式是有問題的。所以，薪酬也有一個相互成長、相互確認的過程。
03
為何發薪？——激勵
為何發工資裡面第二個因素叫激勵。激勵高管，強化高管對企業承擔責任。
一是要喚起責任感。我們知道，對激勵理論來講，激勵的意義在於喚起責任感。我們在講高管的時候，高管的第一條素質就是歸屬於企業，第一條表現就是對企業有使命感和責任感。使命感和責任感是發自於內心的，而激勵就是要不斷地強化他的責任感。這是定薪酬的時候一個確認。
二是要向市場營銷學習。什麼叫市場營銷？在市場上賣貨給客戶，一定是要研究客戶需要什麼，給他提供什麼。所以，我們做高管激勵的時候，也要去根據高管的屬性去激勵他，他需要什麼？我們需要明確的是激勵不同於賄賂。激勵和賄賂，都是給錢。德魯克說很多企業把激勵當成賄賂了。那激勵是什麼？賄賂是什麼？激勵是先奉獻，先有動機，然後有報酬，激勵是一種回報；賄賂是什麼？賄賂是先沒有動機，沒有幹活之前先拿錢收買，這叫賄賂，所以，賄賂的代價是巨大的，成本會越來越高。
當年華為任正非說過一個特別有名的話，為什麼華為要找奮鬥者？奮鬥者是奮鬥在先，回報在後。我是一個奮鬥者，我是一個有使命感、有責任感的人，我這一輩子要去實現我自己，你這地方能夠公平對待我就在你這干，不公平對待我，我就不在這裡干，這是員工的想法。公司的想法是什麼？你這麼幹，我就不讓你吃虧，只要你干出來了，我一定給你相應的報酬，這叫激勵。這裡面想強調的是什麼呢？強調的是如果這個人身上沒有這個特質，你想賄賂也賄賂不出來。所以，激勵是對人的品行、貢獻的確認，不是提前能夠誘導出來的。
過去若干年談分配機制談的特別多，幾乎沒有能力去糾正這裡面的偏差，就是一大群忽悠的人強調分錢，其實多數人把分錢機製做成賄賂了。有多少企業在過去若干年做了這樣無效的機制！
新生代激勵是偽命題
另外一個，我們一定要知道激勵是有層次的，這是馬斯洛的理論，大家都非常熟悉了，我就不展開。這裡面強調的是什麼？就是人在不同層級，對於激勵層次是不一樣的。我們知道高管是上升到了高層次的人，就不能往低層次的去想。我們很多企業，尤其是那些創業時期一路跟過來的高管，在老闆企業家心目當中，這些高管還是兩手空空來的樣子，創業時期高管要的是低層次激勵，只要給我高薪，直接給我職業安全，就可以了。但我們知道，到了高管這個層級，單純的物質激勵，低層次的激勵，很難讓一個人有使命感，有責任感。
現在很多時候企業里在談80後、90後、00後的區別，90後、00後的人跟以前的人不一樣了，所以80後出現的時候有基於80後的管理，90後出現的時候有基於90後的出現管理，現在又有了Z時代的管理，其實這些都是偽命題。我們知道，激勵為什麼90後會表現得跟70後不一樣，就是因為90後、00後的小時候是獨生子女，他們在家庭里受到了很好的照顧，即便是條件一般的家庭，舉全家之力去培養一個孩子，這些孩子的生活條件還是不弱的，所以這些孩子在工作里的容忍度低，他要追求自我實現，追求工作當中爽，不爽我就走。70後的內心沒這個追求嗎？70後、60後小時候過慣了苦日子，早期對物質激勵追求的高，等他滿足了，就形成了習慣了，所以企業里在對待60後70後的時候，就沒有提高尊重。其實人性的本質是一樣的，要想喚醒他主動承擔責任，對未來有使命感，仍然是要在高層次滿足的。
激勵是綜合的，不是單一的
我們很難用單一的手段完成所有的工作狀態，所以，高管薪酬要有複雜的結構。我看過很多公司做股權激勵，做過一次限制性股權，他就覺得我有股權激勵了，他就覺得完成了。而那些好的公司有利潤分享，有股權激勵，股權激勵裡面有限制性股權、期權，還一撥一撥的做。為什麼要做綜合的激勵？因為即使是股權，也有不同的形式。我們知道，每一種形式都針對著一種成果的性質，針對著一種所要代理的要素——委託代理中所要規避的一種要素。所以，激勵一定是多手段的，越是好企業，薪酬結構越複雜，不會是單一的。
我們過去若干年形成的誤區，就是認為錢能搞定一切，其實錢真的搞不定一切。所以，激勵機制是要豐富化的。我認識一個企業里的高管，他掙的年薪大概是200萬，另一個公司想挖他，找我做中介人，希望以300萬的年薪挖他過去。後來這哥們想了想說我不過去。我問他為什麼不想過去？他說，原來的公司給我上了一份很高的保險。我問多高？他說如果我生病，得的病低於300萬，在我70歲以前是全額報銷的。我就想，人家一年都多給你100萬，你這300萬，不就早回報過來了嗎？為什麼他會為了這份保險，不離職跳槽？我調侃他說要是得了一個要花300萬才看好的病，你覺得你的人生還有意義嗎？從這個例子我們會發現，激勵很多時候是不理性的。那麼，對高管來講，要維護他的使命感，要維護他跟公司的長期性，一定要使用綜合的激勵。
最後，激勵是有成本的。
我們發現完美的薪酬結構，其實是針對於人的不同追求，有不同的方式和手段。但在激勵的時候會發現，激勵是有成本的。在體量小的時候，其實是很難設計完美的架構的，很難接受大企業的方式。
所以，在企業的成長過程，激勵手段要不斷地豐富。我們討論高管薪酬，一定是在經營的約束下討論的，一開始可能不完美，得去藉助領導力來維持這種關係。
另外，激勵可能是一種資源，可以開發也可以創新，就像你滿足客戶要求，你用產品的創新突破，可以用低成本來滿足客戶同樣的需求一樣，激勵仍然有成本性，仍然要研究如何低成本帶來更大的激勵效果。
我們分析完委託代理，分析完激勵，我們對高管發薪最重要的要素是解決委託代理的問題，所謂委託的代理根本上要解決的是雙方的利益一致。
04
如何發薪？
接下來講第二個問題，如何發薪？
激勵要維護高管的各項責任素質，要不斷對他確認，讓他在工作中不至於喪失。基於此，如何給高管發薪？
我先給大家講個案例。這個案例是歷史上第一次直面高管團隊現代意義的薪酬，來自於通用汽車。我們知道，通用汽車是在第一期的福布斯排行榜裡面就有的一個公司，1918年開始成為全球汽車行業的老大，一直維持到80年代，直到被豐田超越。在那一時期，大家一直公認是激勵模式幫助了通用汽車。我把通用汽車當年的方案找出來給大家講一講，其實這是高管激勵的雛形。現在的所有高管激勵，都是在這個雛形基礎上進行變形的。
當年通用汽車CEO斯隆在設計高管激勵模式的時候，就提出了「紅利計劃」。斯隆第一次把組織結構調整完以後，其實大股東杜邦已經退出公司，那個時候的負責人叫小皮爾·杜邦，小皮爾·杜邦就認為他懶得為公司操心，覺得一定要有完整的職業經理人來做。那斯隆就在想如何讓職業經理人跟股東的利益保持一致，基於此，斯隆提出了「紅利計劃」的方案。他認為股東要的是利潤，所有的高管要圍繞著公司的利潤去奮鬥。
「紅利計劃」要點是什麼？公司的利潤高於資本回報率6%的部分為紅利。斯隆認為，資本放在銀行有一個普遍回報率，去投資一個普通的企業也有回報率，當年美國在市場上的平均回報率是6%，那股東把資本投到公司了，如果資本回報率低於6%，就說明管理層啥貢獻也沒做，是平庸的職業經理人，只有超過社會平均資本回報率，說明這個管理團隊有經營才能，你賺的多就說明你的經營才能大。獎金應該是對你經營才能的回報。
所以，斯隆基於這個理論，設定紅利部分的10%獎勵給管理團隊。當然，後來額度就特別大了，因為當年的汽車行業就像現在的網際網路行業一樣走在時代前沿，通用的效益非常好，利益非常大。後來斯隆又把紅利的分享人員從管理團隊擴大到了一般員工。
紅利計劃後來進一步升級，直到通用上市以後，杜邦覺得他要的不僅僅是利潤，他真正追求的是股票市值。但杜邦認為，如果我在公司的股權太大了，那管理層憑什麼為我的股份的增值去奮鬥呢？所以，大股東杜邦說我一定不能再做絕對大股東了，我要把我的股票賣出去。
杜邦牛到什麼程度？早期通用需要錢的時候杜邦投的很多，但後來他一定要把在通用的股份降到30%以下，他怎麼弄？杜邦就用自己的一部分股票成立了一個公司，用低價把自己的股票轉賣給通用的管理幹部。然後，杜邦又把通用公司每年的紅利劃撥給這個公司，那麼持股公司裡面每年就有了通用的利潤分紅，而這些利潤分紅，可以根據高管在這裡面的持股份額獲得分紅，股票如果漲價了，那他們還可以獲得股票漲價的利益。但是通用沒有讓股票自由交易，保留了權力，如果高管退休了，或者職位發生變化了，通用可以回購，就是把增值部分給他賺，有點類似於華為現在的限制性股權。所以，經理證券計劃就是紅利計劃的升級，轉化為股權了。
到了50年代，紅利計劃再升級，享受紅利計劃的範圍不斷擴大，最高達到總員工數的9%的員工。但這個時候美國的稅制發生了變化，分紅要承受的收稅特別高，但如果買成公司的股權，就可以當成投資行為，暫時免稅。後來通用為了保護核心員工的利益，成立了一個持股公司，讓員工買公司的股票進行分紅。
這個過程可以看到通用的思想：
第一，充分地根據公司股東的利益，跟管理層和核心員工進行了分擔，充分體現了代理。
第二，這個過程是善意的，就是讓高管和員工秉著自願的原則，這都是長期合同的一個前提。所以，斯隆對紅利計劃的評價非常高。斯隆在寫這段歷史的時候，總結了用股票這種方式開始，只用了五年的時間，通用汽車的市場份額從不到20%提高到40%。他認為紅利計劃的激勵帶來的作用是很大的。他認為公司的業務之所以有成就，是通用第一次把人類討論的觀念引入了實踐，實踐釋放了巨大的生產力。
所以，嚴格意義上這種實踐界定了管理層和股東之間的關係，本質上是合伙人關係。合伙人一榮俱榮，一損俱損，利益共擔，這就是最早的委託代理。其實在斯隆設計這種模式的時候，委託代理理論還沒出來。委託代理理論也是總結了這些企業的實踐之後才產生。
我們在這個案例之後講高管的薪酬結構應該怎麼設計，一定要清楚，高管薪酬的本質是對代理問題的動機調整和對積極行為的確認。既是代理，又是激勵。
基於這個道理，我們看薪酬手段在高管里怎麼使用。
1. 年薪
高管是年薪制。我們知道，一個典型的高管的薪酬年薪，有固定部分加績效部分，可能還有津貼。
固定部分是每個月要領的，畢竟高管已經混到職業生涯的高階階段，他拿了薪酬，要給家裡開支，一個高管的收入高，家庭的成本也會高。這是固定的部分。
第二部分叫績效，所謂績效是跟他個人KPI相關的，個人KPI完成了，就應該拿到績效部分，一般高管的薪酬里固定和績效部分會「五五」開或者是「六四」開。
這裡面還有兩部分是需要明確跟大家討論的：
一是津貼，什麼叫津貼？津貼是跟工作狀態有關的，比如說我出生在中國，我家在北京，公司把我派到非洲，可能工作內容沒發生改變，但是我出差了，我的工作狀態發生改變，這個時候的津貼是對員工特殊工作狀態改變的一種補貼，當我喪失了這種工作狀態，我的津貼部分就沒有了。
二是股票。我們要討論高管年薪里要不要發股票？這是個關鍵問題。我們知道，高管的薪酬已經很高了，如果公司體量不大的時候，就形成不對等。我們說高管工作性質具有長期性，股票是一種遞延支付，年薪里其實也可以有遞延支付，我們去看網際網路公司，每次做股權改革的時候，都會存儲一部分股票，這個股票都是有價值的，只要根據價值，發獎金的時候，比如說年薪120萬，績效達成了，平時發了60萬，還有60萬，這個時候有可能不給你績效，就用當期的60萬股票價值發給你，發給你以後，就告訴你，你的解鎖時間是三年，這就遞延了。這種類似於在年薪當中的股票就是直接授予的，你的績效好我就多授予你，授予是按照他年薪的額值對股票，所以在這個地方上，我覺得企業裡面這個槓桿是可以用的，尤其對那些創業期的公司是可以用的。
我們知道，創業期的公司現金流是最關鍵的資源，現金流不完整，如果發的年薪過高了，現金流就會有缺陷。我們知道，創新的公司的估值是不斷地往上走的，在估值沒有上來之前，預留的股票到直接授予的時候，估值已經上來了，那麼這種方式對企業的物流成本和現金流都是有用的。只要市場機制給股票定了價格，對員工的激勵還是有的，甚至還可以給他打折。所以，股權授予對企業的理財，尤其對創業期的公司，在年薪里都融入股票含量還是有價值的。
2. 獎金
獎金本質上是成果的分享。有了利潤，有了最終成果，我是拿成果來分享的，沒有成果是沒有獎金的。績效工資不是獎金，是對完成個人指標績效的一種確認。獎金一定是對最終結果的分享。如果說你很努力，個人績效達成了，整個團隊的績效沒達成，沒有產生最終結果，是沒有獎金的，但是可以有績效工資。所以，獎金一定是最終利潤的一種分享。
除了利潤分享之外，在上市公司裡頭，獎金里可能還有一些限制性股權。什麼叫限制性股權？就是我有一些打折的股票讓你買，比如說現在股票價格是100塊，我打個5折讓你買，五十塊錢買走，這裡面就有50塊錢的差額，這個差額是公司的限制性股權的成本，而這個成本是要從利潤分享里擔的。總而言之，公司付出的價值是差額，就是利潤分享的一部分，剩下的股票員工是需要花一半的價錢去買的，他買的時候就形成了互鎖，高管對未來做了投資，對當時的獎金既有了遞延，公司也有了對他的一種鎖定。我覺得這是這種設計方式既體驗了激勵，又體現了風險的對等。
3. 福利
對高管來講，福利應該是比基層要高很多的，我覺得這是需要我們去理解的。我曾經跟一個企業家討論，員工跟企業的關係有三種，一種是利益關係，一般的勞動者只要對公司做的貢獻比他的索取大，他就可以在公司，這叫利益共同體。有些人就是把公司當成利益共同體，我在你這賺錢多我就干，我賺錢少我就走。另一個共同體叫事業共同體，你這裡面有我成事的平台我就干，沒有成事的平台我就不干。
我們說我們希望高管是歸屬於公司的人，他們跟公司結成命運共同體，命運共同體到底用什麼來維持？這個概念在《華為人力資源管理綱要》裡也寫了，《華為基本法》也都寫了，在日本企業也都很普遍，很多時候理論界就會想當然的認為，利益共同體就是分錢，事業共同體就是搞利潤分享，命運共同體一定要股票的互鎖。
有一次我跟企業家討論的時候，他就說股權也不能鎖定命運問題。其實這是對的。哪怕是事業共同體，股權的機制就需要用了。命運共同體是什麼？我覺得長期工作關係的打造，更多的是長期利益，就是能夠營造高管對企業長期歸屬的。我們看到一些大企業的實踐裡面，高管有特殊的福利，比如說給高管的家庭成員提供一些保障，像上保險之類，他的家庭都能夠被企業牽掛，他的歸屬感就會更強。最典型的是退養的保障，我們討論薪酬機制的時候，誰來評價高管？在我們現在中國的治理體制下，董事會被虛設了，那評價高管應該是什麼人？
在華為45歲退休，有些人屬於榮退，退了以後還能享受公司長期的利潤分紅；有些人叫補退；能夠享受這種退養保障的，就是退了以後仍然享受公司的一些待遇，對高管的福利來講，這就是長期保障。高管退休以後，除了拿到社保退休基金等普通保障以外，如果公司經營的好，每年從盈利當中還拿出一份作為年金，可以補償是給這些久經考驗的人，能夠融退的人。那高管為了有榮退的資格，他對公司的歸屬感會更強的，他思考公司的長度那是不一樣的。
所以，我們說營造長期關係，營造命運共同體在福利是有重要設計的，這個地方的作用甚至會高於獎金。
4. 長期成果分享
很多時候純粹為激勵，比如說期權，就是純粹為激勵。比如說你可以用50塊錢一股的價格買公司的股票，第三年股票漲到100塊、1萬塊都有可能的，其實這是純粹的激勵，完全是一種動員，沒有互鎖，沒有風險對沖。
5. 不確定性、創業機會互鎖
我們去看阿里這些頭部公司，他們會有這種旗幟，是跨生態的。我們知道，有些企業已經脫離了一個企業的邊界，像阿里、京東等很多公司，原來有個母體，後來有一堆的上市公司，公司跟公司之間產權是清晰的，他們之間的業務是有聯繫的，實際上這是在競爭當中形成了一個集團，一個生態，這就跨越了企業的邊界。我們知道，即便是跨越了邊界的企業，也是從原有母體公司里長出來的。那能不能長出這些公司，誰去來承擔責任？這不仍然是高管嗎？核心高管還會享受跨生態的利益。所以，我們會看到阿里、螞蟻這些公司之間，有一個核心的合伙人在這些跨企業當中都享受利益。對高管來講，這一部分就叫是分享公司擴張當中的機會。也有可能沒做成，也有可能做成了。但是因為高管享受擴張的機會，就會在他的戰略邊界裡去思考。
對高管來講，因為工作性質的複雜性，我們就要結合不同性質，每一種形式都是對一種要素的激勵。我們要去分析每一種形式會刺激哪種要素，我們就去採用這種形式。所以，高管的薪酬結構一定是多元的。一個公司的管理水平越高，對行為要素的識別越准，工資結構就可以越完整。但我們一定要認識到企業在成長過程當中，考慮到成本的需要，早期可能做不了那麼完整，需要一個進化的過程。
05
如何管理高管薪酬？
最後一個問題，如何管理高管的薪酬。
高管管理當中有一些很多問題，比如說沒有人承擔責任，沒有合適的程序，尤其對那些成長型的企業，很多時候高管的薪酬都是老闆的定的，裡面沒有清晰的原則，沒有正式的制度，讓人感覺非常混亂。
我曾經看過高管薪酬的博弈過程，一個公司三個創始人，創始的時候，股權結構差不多，企業沒做起來的時候，兄弟們肝膽相照，互相約定，約定仨人的工資一樣，3萬一個月，就這麼幹。後來公司做起來了，上市了，但因為原來確定的原則沒變，大家的薪酬還是一樣，但實際上在發展當中，每個人的能力差別已經很大了，有的人對公司承擔的責任特別大，有的人已經邊緣化了，那麼，沒有確認規則的時候就特別難，老大每次定工資都定得肚疼，去改變吧，好像會牽涉到原來的治理，如果不去改，心裡又會不舒服。所以，高管該漲工資的時候，要沒有糾錯機制，就不知道怎麼漲，不知道怎麼調，公平感就會受到挫傷。
我們知道，高管之間是不能輕易談判的，一談判就會有麻煩，連找個可以說的人都沒有，找人力資源部，又沒有高管的地位高，那就得直接找老闆，而找老闆又會顯得怯生生。這裡面就有很多問題出來。所以，規則不清楚，就造成博弈過程複雜，信任就會被破壞；信任一旦被破壞，高管團隊的形成就會打折。
所以，高管行政團隊的責任主體還是要有的。但在我們中國的治理架構里，也是很難弄，比如說要有足夠的權威，第一誰來定更公正，誰來能處理高管的複雜的過程？第二個有沒有足夠的專業能力？我們看西方的企業，他們有董事會，董事會僱傭一些人來確定高管的薪酬怎麼定，但我們中國董事會做不到，大部分董事會還是老闆說了算。
我們建議大多數公司要有專業的人員，一開始沒有條件形成部門的時候，也要有人負責高管團隊的薪酬，需要交給一個責任主體，有專業的部門，因為當你面臨上層博弈的時候，如果你沒有專業知識的提案，博弈過程會更複雜。所謂專業，就是有學理支持，有理論支持，有數據支持，一旦有了這些基礎的時候，拿到高層裡面去決策，會降低博弈的複雜性。如果有專業的提案部門，專業承擔責任的人，即使是只有一個人，高管也就有了救急的渠道了，就有了程序。這個時候可以讓董事會的薪酬委員會來確認。我們知道，專業部門跟高管相比的時候，也會屬於下級，如果企業文化還沒形成的時候，下級去決定上級的提案的時候，也會有困難，所以，為了讓管理有效，必須讓專業人員有良好工作的條件。
專業人員良好工作條件是什麼？第一個，明確的薪酬原則。定薪酬原則要一定要脫離人，根據高管的工作性質，根據人的分工，根據歷史來確定一些原則，讓專門的管理部門在原則下工作，在這個原則下收集數據製作方案，他不能被人員的干預。第二個叫生成機制，高管的薪酬依據什麼生成？怎麼生成？第三個是管理程序，管理程序一定是要有穩定可循的程序。程序公平我就不再多講了。
今天我的分享到此結束，感謝朋友們的聆聽。
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