有一類管理者，讓老闆很抓狂，員工很痛苦：
一天到晚，看誰都不順眼，總是盯著別人，就跟唐僧一樣，在員工耳邊囉里囉嗦的。
他的經典語錄是「你這麼做不對，你應該如何……」、「我早就跟你說過……」
把員工搞得戰戰兢兢，再小的事情，也要先請示再行動，生怕被抓到錯處。
團隊沒有活力，每個人都是不求有功但求無過，業務越做越差。
如果你總是對人對事都看不順眼，克制不了自己糾正別人的欲望，只能說明你不夠成熟。
真正成熟的管理者，看誰都順眼。
看人不順眼，是管理不成熟的表現
只從自己的視角出發，看誰都不會順眼。
因為他只能看到別人做事的結果，卻看不到別人這麼做，背後的原因。
他的世界裡，只有利己，沒有利他；只有自己，沒有團隊；只有輸贏，沒有共贏；
管理者看不順眼員工，一般有這三種情形：
- 比自己更優秀的人，看不順眼
有的管理者，不敢招比自己優秀的員工，如果團隊裡有比他厲害的人，也見不得人家好。
他希望自己的能力，就是團隊的天花板。下屬最好都不如他，寧可把團隊變成一個俄羅斯套娃。
他可以接受團隊的平庸，但接受不了員工比他優秀。
比如說，每次招聘的時候，遇到能力強的候選人，在面試時會千方百計打壓對方，讓別人知難而退。
又或者，拿到重點項目以後，寧可做不好，也不想給員工機會，成全別人。
不能容人，沒有格局，是管理的大忌。
一個沒有容人雅量的管理者，一個對優秀的人看不順眼的管理者，永遠帶不出團隊，做不好業務。
- 和自己不一樣的人，看不順眼
當他看到和自己不一樣的員工，也會看不順眼。因為，他習慣用自己的尺子去衡量別人。
心理學家羅斯，做過一個實驗來驗證「投射效應」。
他先是向 80 位大學生徵求意見，看他們是否願意背一塊牌子在校園裡走動。
有48名學生表示願意，並且認為大部分學生都願意。
而拒絕背牌子學生則認為：只有少數人願意背。
這個實驗說明一件事，我們習慣把自己的認知和觀念強加到別人身上，認為別人應該跟自己一樣。
所以，有的管理者總是拿自己的標準要求、衡量員工，甚至試圖讓員工接受自己的思維方式和想法。
但，世界上連兩片相同的樹葉都找不到，更別說是三觀想法都一致的人了。
《了不起的蓋茨比》中，有一句話很有道理：
「每逢你想批評別人的時候，就要記得這個世界上並不是人人擁有你的優越條件。」
尤其是在知識經濟時代，創造力就是戰鬥力。
而創新是在差異中碰撞出來的，一個理解不了多樣性和差異的管理者，就找不到創新之路。
- 不聽自己話的人，看不順眼
有的管理者，還會因為員工不聽話，對人看不順眼，從來不去想，員工為什麼不聽他的話。
他把員工不聽話的行為，視作對自己管理權威的挑戰，認為員工不給他面子。
管理的本質是激發和釋放出員工的善意，是通過別人拿結果，通過結果培養人。
但有的管理者，會把管理誤讀為完成任務的工具，操控員工的手段。
寧可把團隊帶散，也要維護自己所謂的領導的權威。這，也是一種缺乏領導力的表現。
可以驅動員工心甘情願地完成工作，還是只會拿著大棒在後面追著員工，結果千差萬別。
管理崗位代表一個人要承擔更多責任，為組織創造更多價值。
管理者的價值，在於培養出多少優秀員工，帶著團隊拿到了什麼結果，而不是有多少人聽他的話。
看誰都順眼，是管理者成熟的標誌
一個人同時保有兩種相反的觀念，還能正常行事，這是第一流智慧的標誌。
看誰都順眼，才是成熟管理者應該具有的素質。
那，如何做到看誰都順眼呢？可以從三個方面入手，修煉自己。
1.重視團隊的力量：有胸懷，一群人才能走得更遠
成熟的管理者，首先一定會不缺位，做好自己分內的事情；
其次是能補位，遇到任何突發情況，都能隨時頂上去；
最後，也是最難的一點，就是他能主動讓一步，把空間留給優秀的員工，不斷培養他們，為團隊造血。
他有成就員工的胸懷，從來不害怕員工比自己優秀，而是努力幫助員工變成更好的人。
比如通用電器曾經的 CEO 傑克·韋爾奇，就是一個非常重視員工和培養員工的管理者。
傑克·韋爾奇會直接去一線跟工人接觸，去流水線聽工人的意見。
也很重視團隊協作，把自己藏在團隊後面。傑克·韋爾奇在自傳里有一段話，值得所有管理者讀一讀。
「我不喜歡用第一人稱，我人生中幾乎所有的事情都是和別人一起完成的……」
「請記住，你在書中看到的所有我，指的都是我所有的同事和朋友，和我可能漏掉的一些人。」
具體到工作中，所謂的有胸懷看兩點：
一是看到優秀的人才，會不會興奮，想要招到自己團隊，給他授權和輔導，想盡辦法成就他；
另一個是在有功勞的時候，會不會自己讓一步，讓員工站在前面；遇到問題時，會不會自己上一步，擋在員工前面。
胸懷兩個字，說起來很簡單。
想要真正做到知行合一，實際就是看你能不能把公司、團隊和員工放在個人利益之前，能不能從幫助員工這件事上，獲得成就感。
2.視人為人：尊重差異，包容多樣性
視人為人，這個詞很好理解。但，真正在日常管理工作中，踐行這四個字的人應該不多。
下面說一些場景：
比如說，有個員工狀態不好，影響工作效率，你會不會及時關注到這個問題，並且跟他談心，幫助他解決問題？
再比如，當你發現某個員工的能力，跟不上業務發展的速度時，你會不會跟他一起找目標，想辦法扣動他的心靈扳機，對他進行個性化在崗輔導？
還是說，你對上面這些情況看不順眼，簡單地指出員工的問題，讓他自行消化？
如果你把員工當機器，就不會關注他個人的職業發展，當你把員工當作人來對待時，就會想要對他負責，幫助他成為理想中的自己。
成熟的管理者，之所以看誰都順眼，就是因為他知道這世界上存在差異，也理解這種差異，會試圖去理解員工。
這就是為什麼，無論是開戰略會，還是新團隊組建，或者是解決老團隊的問題，第一步永遠是開裸心會。
就是為了給每個人多開一個視角，了解身邊的員工和同事，長成今天的樣子，背後都經歷了什麼。
比如，在裸心會上，有位同事分享成長故事，說從小被媽媽嚴格要求，一犯錯就會懲罰。
結合他的故事，你可能就理解了，為什麼他在協同工作的時候，會對細節很較真。
了解了這個人的成長經歷，你就能理解他做事的風格。
但是，理解不代表認同，只是你願意設身處地為他想想，尊重他的選擇。
3. 領導力才是核心競爭力：你只能領導喜歡你的人
領導力，對管理者來說是核心競爭力。
管理層級越高的人，對個人領導力的要求也越高。
你的領導力越強，你能夠帶領的團隊就越多。
尤其是現在90後、95後、00後開始成為職場主力軍，相對於其他世代的員工，這些小朋友的成長環境中很好，物質是激勵不到他們的。
他們更在意工作帶給自己的價值和成就感，願意為了興趣而工作。以前常用的管理方法，對他們已經沒用了。
實際上，企業缺的不是管理方法，而是管理者的個人領導力。
不成熟的管理者，看到這些充滿個性的小朋友，會有很多看不順眼的地方，如果一味用職權壓人，他們肯定一言不合就辭職。
所以，管理者必須具備領導力。而成熟的管理者，之所以看誰都順眼，就是因為他們相信，領導力遠比所謂的權威和面子更有價值。
那，如何提升管理者的領導力？
①以身作則
做管理，你一定要以身作則。「給我上」還是「跟我上」，有本質上的區別。
如果你想打造一支狼性的團隊，那你本人必須是個有狼性的人。如果你自己都沒有要性和目標感，又怎麼要求員工做到呢？
像是俞頭（俞朝翎）這點就做得很好，他出差往往都不用自己的特權，而是選擇跟員工一起住最便宜的酒店，所以，他下面的人都很愛戴他。
②共啟願景
團隊必須有個共同目標，所有人都要為了這個目標努力。
實際上，很多團隊沒有共同目標，他們所謂的目標，往往是老闆的目標、管理者的目標。
每個人只會為自己奮鬥，不會為了團隊奮鬥。
如果團隊的目標跟員工的個人目標出現斷裂，員工就認為，「那是領導的目標，就算實現了跟我有什麼關係？」就不會把心思用在工作上。
③挑戰現狀
當你帶著團隊克服了一些困難，拿到階段性成果時，他們才會信任你，知道跟著你沒有錯，你就能帶著他們積小勝為大勝，帶著他們持續打勝仗。
④使眾人行
所謂的使眾人行，就是所有人都可以力出一孔。你指到哪裡，團隊就能打到哪裡。
如果你的團隊裡山頭林立，沒有人聽你的話是不行的。你要讓每個人都跟隨你的腳步。
一個人可以走得很快，一群人才能走得更遠。
⑤激勵人心
人都是需要激勵的，如果員工拿到結果，你這裡沒有任何反饋，那他就沒有動力了，所以你要激勵大家，讓別人願意給你幹活。
最後總結一下：作為管理者，看人不順眼，是因為你只能看到他的結果。把人看順眼，是因為你能看到這個結果背後的原因。
而把人看順眼，是一種能力，意味著你即使不認同，也能做到換位思考；有胸懷，願意成就員工；尊重差異，不用自己的尺子來量別人；努力提升領導力，驅動員工而不是管控員工。
一個真正成熟的管理者，不是看你帶過多大的團隊，取得過多少成就，而是你允許別人跟自己不同。