（二） 模式創新
3）服務產品創新：交付人員和售後服務人員不會自發主動去做感情升華和業務增值任務。我們必須給他們一個抓手，就是服務產品化，讓他們通過提供服務產品的方式，去進行大客戶留存和增長。我們原來服務產品化總是定位在找到成為利潤中心的產品，但通過實踐發現，這並不可行。因為客戶服務的本質就是提升客戶滿意度，過度關注服務過程中的收入必定影響這一主旋律，使得服務產品化半途而廢。所以我們需要從另一角度去設計服務產品化。
圖1 服務產品化示例
如上圖所示，我們在設計B2B服務產品化時不要再從獲利的多少去設計服務產品，而是要依從客戶服務的第二條主線感情升華和業務增值的六大核心任務去設計。
首先，我們要依據這六大任務去定義具體服務產品菜單，示例如下：
- 項目Review和效果評估；
- 頭腦風暴；
- 私下拜會，了解項目行為規律；
- 業務價值運營和提升服務；
- 帶來新的盈利空間服務；
- 產品方案新功能推薦；
- 最新案例介紹和參觀；
- 交付和服務定期例會；
- 特別預算解決客戶重大體驗問題...
所有這些服務產品接下來需要我們去定義服務流程，定價（如果有），服務執行人和考核等。
其次，我們需要把服務產品菜單中的服務項去按六大任務去歸類。有的服務項會同時屬於幾個任務大類。例如：
1）孵化商機類
- 項目Review和效果評估；
- 頭腦風暴；
- 最新案例介紹和參觀。
2）捕捉商機類
- 項目Review和效果評估；
- 最新案例介紹和參觀；
- 交付和服務定期例會。
3）掌握項目行為類
- 私下拜會，了解項目行為規律。
4）提升價格接受度類
- 業務價值運營和提升服務；
- 帶來新的盈利空間服務；
- 特別預算解決客戶重大體驗問題。
5）提升方案接受度類
- 項目Review和效果評估；
- 業務價值運營和提升服務；
- 產品方案新功能推薦。
6）提升關係緊密度類
- 業務價值運營和提升服務；
- 帶來新的盈利空間服務；
- 交付和服務定期例會；
- 特別預算解決客戶重大體驗問題。
最後，我們需要和客戶一起決定客戶服務六大類任務中哪些類是我們目前最需要聚焦的，我們把這些任務中的服務項在客戶服務的流程和場景中加進去。
4）服務人員定位創新：就是銷服一體化團隊中每個人員的定位和職責的重新轉變，由單一技能型人才向銷服一體化複合技能型人才轉型。
圖2 人員定位的創新
如上圖所示，在客戶服務協作方式創新的支撐下，通過構建銷服一體化團隊，考核指標體系重構，建立新的溝通機制和數位化工具賦能這四個方面的助力，使銷售人員，交付工程師和售後工程師重新定位和賦能，成為真正客戶端的鐵三角。
- 銷售人員：除了深度掌握銷售知識外，還必須掌握基礎的交付知識和售後服務知識。至少是要掌握交付和售後服務的整體流程和步驟，關鍵節點，客戶服務產品內容等。
- 交付工程師：除了深度掌握交付知識外，還必須掌握基礎的銷售知識和售後服務知識。至少在銷售領域要掌握有多少種產品在賣，標準價格是多少，那種是主推產品等。在售後服務領域，要掌握整體流程和步驟，關鍵節點，客戶服務產品內容等。
- 售後工程師：除了深度掌握售後服務知識外，還必須掌握基礎的銷售知識和交付服務知識。至少在銷售領域要掌握有多少種產品在賣，標準價格是多少，那種是主推產品等。在交付服務領域，要掌握整體流程和步驟，關鍵節點，客戶服務產品內容等。
5）客戶運營創新：通過數位化平台把客戶關鍵人和我們客戶三人組拉在一起作為一個團隊，為客戶提供線上一站式管家式服務的同時，完成客戶服務的六大核心任務：1.捕捉商機，2.孵化商機，3.提升關係緊密度，4.提升方案認可度，5.提升價格接受度，6.掌握項目行為規律。
我們傳統B2B大客戶溝通往往是線下多對多的溝通，那會出現大量信息不對稱。例如在售後服務中客戶對售後工程師提出一個新需求，其實我們是有產品和方案能解決的。但很多時候售後工程師也僅僅是聽聽而已。而客戶也不知道該找誰去諮詢，機會也就白白錯失了。所以最好的方式就是通過數位化平台解決。
圖3 客戶運營創新示例
如上圖示例，我們構建客戶數位化平台：
A.為每個客戶提供個性化社區，提供全方位服務和互動，例如為客戶A：
- 公司動態和活動
- 公司最新爆款
- 產品方案介紹
- 服務產品介紹
- 客戶A項目交付情況
- 客戶A項目運營情況
- 客戶A問題解決情況
- 客戶A需求互動
- ...
B.客戶A服務鐵三角通過這個數位化平台為客戶提供服務的同時，也能共享客戶關鍵人實時和真實的需求和反饋。
C.客戶A關鍵人通過平台自己的門戶可以獲得最及時和全面的服務和支持。
D.針對客戶A關鍵人的行為、需求和反饋，以及通過客戶A感興趣或使用的服務產品，客戶運營平台可以完成客戶服務六大核心任務：1.捕捉商機，2.孵化商機，3.提升關係緊密度，4.提升方案認可度，5.提升價格接受度，6.掌握項目行為規律。
下面是五類模式創新關係的總結：
圖4 五類模式創新的關係
如上圖所示：五個模式創新之間的關係如下：
1.客戶服務方式創新：通過了新增「感情升華和業務增值」第二條客戶服務主線任務，推動整個客戶服務的轉型；
2.人員定位創新：客戶服務轉型首先要從人開始，需要建立銷售人員、交付工程師和售後工程師銷服一體化團隊，並且每個人的職責和定位也發生了延展；
3.服務產品創新：服務方式和人員定位的創新必須有抓手，就是在合適的場景下推廣合適的客戶服務產品，而不能靠個人的自發行為。所以我們需要建立基於客戶服務六大核心任務的服務菜單；
4.客戶服務協作方式創新：服務方式和人員定位的創新必須有可以支撐的落地方法，就是服務協作方式的創新：1.銷服一體化團隊，2.考核指標體系重構，3.新的溝通機制構建，4.數位化工具賦能；
5.客戶運營創新：針對多對多，複雜且周期長的客戶服務過程，我們需要通過構建和運營客戶服務數位化平台來賦能。
（三） 價值評估體系創新
如果客戶是第一次接觸我們產品和方案，我們可以講理念，畫大餅。但只要客戶用起來，一切都會回歸到投入產出和業務價值。歸根結底，一切不以客戶業務價值產出為最終衡量標準的產品和方案銷售都是耍流氓。
但如何以客戶業務價值產出為最終衡量標準呢？就是業務價值的可視化、量化和貨幣化。每家企業所在行業不同，產品的方案也不同，那麼價值評估體系也不會相同。
我舉一個例子，假設我是銷售售後服務軟體的，我該如何去做。
首先，我根據售後服務業務的流程，建立一套完整的可貨幣化的售後服務業務價值評估指標。
圖5 售後服務軟體業務價值評估體系示例
如上圖，我首先把售後服務按九個階段和三個維度設計幾十個可以量化和貨幣化的業務價值指標。然後和客戶協商其中哪些指標是本次項目需要重點優化和提升的。
然後我根據客戶的訴求和以往項目經驗，針對最核心的業務價值指標定義出本次項目的目標值。然後通過持續運營，達到甚至超過目標值。
圖6 重點業務價值指標貨幣化估算示例
如上圖示例所示，根據雙方商定的最核心的業務價值指標，根據客戶業務的實際情況，給出本產品和方案給客戶帶來的預期業務價值目標，通過產品和方案的落地和持續運營去提升和達到。
（四） 管理機制創新
管理機制創新就是為了實現定位、模式和價值評估體系的創新，如何從流程、場景、組織、崗位和考核去優化和再造。
崗位和考核這塊我在人員定位的創新和客戶服務協作方式創新有過介紹，就不贅述。
圖7 客戶服務流程和場景制定示例
如上圖所示，具體流程和場景可以圍繞服務方式創新、協作方式創新、客戶運營創新和價值評估創新這四條主線，企業根據實際業務自己去制定。
我們之前介紹了我方人員定位和協作方式的創新，比如以客戶為中心建立銷服一體化團隊。但要想順利實現客戶服務的轉型和創新，客戶關鍵人的全力支持和參與必不可缺，所以客戶部分的項目組織也需要創新。
圖8 客戶項目組織創新示例
如上圖示例，我們可以與客戶協商，由客戶組建業務推進委員會，下轄業務落地組，業務運營指標監控組，業務提升運營組。客戶關鍵人必須首先參與，才能認同，認同了才能認為是自己的事，認為自己的事才能融入客戶榮譽體系，成為忠誠客戶。
- 業務推進委員會：由產品和方案覆蓋業務的一把手組成，負責協調各種資源，以便把產品和方案涉及的各種變革和創新推進和落地。
- 業務落地組：負責具體執行業務變革和落地創新措施。
- 業務運營指標監控組：負責產品和方案上線後的所有業務指標的評估和監控。
- 業務提升運營組：負責產品和方案上線後持續運營，通過對賭，共同分享業務價值產出的團隊。
最後，介紹好客戶服務的創新和轉型後，讓我們再看看開頭的三個問題：
- 1. 如何讓客戶感受產品價值，產生認同？
- 價值評估體系創新：最終客戶的評判標準就是業務價值的產出，所以必須建立我們產品和方案業務價值的評估體系，把業務價值可視化、量化和貨幣化。
- 管理機制創新：通過流程和場景中圍繞價值評估創新主線，制定、功能支持、運營和提升業務價值指標，使客戶接受和認同產品價值。
- 服務產品創新：通過定義和推廣「提升方案接受度類」服務讓客戶接受和認同產品價值。服務如項目Review和效果評估，業務價值運營和提升服務，產品方案新功能推薦。
- 2. 如何發掘客戶的新需求，向客戶推薦其他功能使用？
- 服務產品創新：通過定義和推廣「孵化商機類」和「捕捉商機類」服務，發掘客戶的新需求，向客戶推薦其他功能使用。服務如項目Review和效果評估，頭腦風暴，最新案例介紹和參觀，交付和服務定期例會。
- 客戶服務協作方式創新：通過構建銷服一體化團隊，使銷售人員參與交付和售後，同時交付和售後工程師掌握產品銷售知識和承擔銷售任務，共同發掘客戶的新需求，向客戶推薦其他功能使用。
- 客戶運營創新：通過客戶參與的數位化平台，實時和及時地發掘客戶的新需求，向客戶推薦其他功能使用。
- 3. 如何建立客戶榮譽體系，培養更多的忠誠客戶？
- 管理機制創新：通過客戶項目組織創新，讓客戶關鍵人首先參與項目，產生認同，把自己的業績與項目成敗綁在一起，認為是自己的事，融入客戶榮譽體系，成為忠誠客戶。比如建立由客戶關鍵人組成的業務推進委員會，業務落地組，業務運營指標監控組和業務提升運營組。
- 價值評估體系創新：最終客戶的評判標準就是業務價值的產出，所以必須建立我們產品和方案業務價值的評估體系，把業務價值可視化、量化和貨幣化。這樣客戶關鍵人看得到業務價值產出的巨大回報，自然願意積極參與，更大投入，成為我們忠誠客戶。
總結：本文介紹了在客戶服務過程中，CRM3.0的大客戶留存和可持續增長的運營方式：即通過客戶服務定位、模式、業務價值評估體系和管理機制四個方面轉型和創新，使客戶服務過程即是最高效的銷售過程。本文是下篇。
作者 | 楊峻 國內銷售和服務數位化領域知名專家，《營銷和服務數位化轉型CRM3.0時代的來臨》作者，現任微軟數位化方案資深專家，曾任海爾全球服務數位化轉型和信息化建設總負責人，IBM GBS 客戶關係管理數位化創新中國區方案負責人。