關於「管理」，我聊過不少話題。
但經常還是會有很多粉絲，留言問我：「Cherry老師，為什麼我做業務時成績很好，但做了管理者，反而拿不到結果？」
很多公司，在提拔管理層時，都會習慣性優先考慮團隊中優秀的業務骨幹，尤其是那些能力很強的「明星員工」。
這麼做的目的，一方面當然是對優秀人才的肯定，另一方面也是希望他能夠複製成功經驗，賦能團隊，創造更大的價值。
但往往很多時候，理想很美好，現實卻很殘酷。
當「明星員工」升任管理者時，經常會出現：他無法勝任新工作，無法延續之前的好成績。
為什麼會出現這樣的問題？本質是這類管理者，還沒有轉變過去的思維方式。
在我看來，管理，說簡單也簡單，說難也難，總結起來就是八個字——「理解人性，理順事情」。
何為理解人性？何為理順事情？我們展開來講講。
理解人性，管理就成功了一半
理解人性，是管理的起點。我先給你講個故事，幫助你更好地去理解人性。
二戰期間，美國軍事統帥巴頓在一份報告中，發現某空軍部隊，犧牲的盟軍戰士中，竟有一半是降落傘失靈摔死的。
巴頓大為光火，叫下面的人趕緊查辦此事。下屬也很無奈，他已經找過廠家無數次了，廠家總是有各種各樣的理由和藉口。
下屬也將溝通的情況，如實告訴了他。巴頓聽到反饋後，更加生氣，於是就讓下面的人，把這位廠長找過來。
他讓廠長做了一件事，就是背著降落傘包，從高空中跳下去。並且還告訴廠長，將會不定期抽傘包，讓廠長跳。
最後的結果，就是再也沒有出現降落傘失靈的事故。
這個故事，我們從中能知道什麼？很多時候，事的背後，往往都是人的問題。
人性如此，廠長自己不用跳，既沒有生命危險，又不用承擔懲罰，所以他不放在心上。一旦廠長重視了，降落傘的安全問題，也就得到了解決。
管理最難的不是人，而是人性。懂人性，你才能駕馭人性，去凝聚人心，激發人的潛力。
但我們也不得不承認，人性是複雜的，每個人都有「幾張面孔」。就像佛家說的那樣，眾生都有所謂的「貪、嗔、痴」三毒。
作為管理者，我們要做的就是，理解人性的多樣性，而不是去測試人性。
具體，該怎麼做？
首先，是尊重。員工是人，而不是工具，這是一個再尋常不過的管理常識，但很多人常常忽略這個常識。
尤其是很多管理者，在上位之後，就產生了「我真厲害」的幻覺，就有了「官癮」，「官味」。
這類人，在管理團隊時，經常會忽視下屬的感受。手段非常粗暴，喜歡板著臉一本正經說教，簡直就是「暴君」一樣的存在。
為什麼會出現這樣的問題？本質就是沒有視人為人，沒有把他看成有血有肉的人。
員工，其實是自然人和經濟人的複合體。作為自然人，有生老病死、喜怒哀樂；作為經濟人，有實現自我價值最大化的動機。
他們不喜歡被約束，被管理，哪裡有「壓迫」，哪裡就有「反抗」。
所以，我想跟你說，管理，千萬別把自己當爺，更別把下屬當孫子。脫離人性，談管理，你最多只是一個事務型管理者。
有效的管理，必須建立在尊重人性的基礎上。否則管理就是無源之水、無本之木，最終誤入管理的歧途。
其次，是肯定和欣賞。根據馬斯洛需求層次理論，每個人都有被欣賞、被尊重的需求。
如果你不懂得欣賞下屬，看不見下屬身上的優點，那他永遠也不會進步。
但在我這麼多年的企業經營，以及陪伴企業成長的過程中，總會遇到這樣的管理者：總是看下屬不順眼，總在挑下屬的毛病。
在他們的眼中，員工哪都是缺點，覺得他這也不行，那也不行。
無論是我陪伴的企業，還是在我們公司，這樣的管理者，屢見不鮮。
在心理學中，「羅森塔爾效應」。當你看員工不順眼，覺得他能力不行，態度也不好時，往往會越看越不順眼，越看毛病越多。
過一段時間，他可能就真的越來越差了。
相反地，如果你在真心地欣賞、表揚他時，他可能會變得越來越優秀。
作為管理者，你得要有一雙「發現美」的眼睛，要懂得欣賞團隊中每位成員，肯定他們的重要性。不僅要尊重他，而是讓他感受到尊重。
如何才能讓他感受到尊重？答案就是：他的貢獻得到肯定，他的建議受到重視，他的努力得到認可......
最後，激發人的欲望。海底撈張勇曾說：
「光給吃喝不給愛是養牲口，給了吃喝還給愛是養寵物，給了吃喝、給了愛還給希望才是養員工。」
管理，就是要激發人的欲望。一家企業的成與敗、好與壞，背後展示的邏輯，其實就是人性的邏輯、欲望的邏輯。
每一家企業，都是欲望的集合體。正所謂，上下同欲者勝。如何激發每個人的欲望？就是要讓員工有夢想。
員工最想實現的夢想是什麼？有車有房，孝敬爹娘！
員工的工作動力來自哪裡？對員工來說，就是對物質的「飢餓感」，這讓員工有了企圖心。
什麼是企圖心？就是對改善自己生活條件的渴望，對獎金的渴望，對成功的渴望。
這種渴望，將會成為激發基層員工努力工作的動力。
我建議你，在你拿出全部精力之前，一定要理解人性，洞察人性。
別讓自己，在人性這關，就被篩掉了。存天理，順人慾，管理才算真正的入門。
理順事情，是帶好團隊的基礎
理順事情，是效率的保障。很多管理者，從執行層晉升成為管理層時，都會有這樣的困惑：
為什麼自己的權利變大了，團隊卻更不好管了？
管理，很多時候，就像猴子抓米粒。什麼意思？孫振耀，講過一個故事。
從前，有隻很貪玩的猴子，每當它看到人們晾曬稻田裡的稻穀，就會迫不及待地跳下來，開始抓取穀粒吃。
它抓得越緊，穀粒就越容易從它的爪縫間滑落。猴子發現自己將雙手握緊，卻只得到了那麼少的稻穀粒，非常氣憤。
於是它決定加倍努力，再抓一次。這一次，它抓得更緊了，它的爪似乎也變得更加靈活了。
可是稻穀粒，還是從它的手中漏走。而且抓得越緊，漏得越多。
小猴子急得抓耳撓腮，在原地吱吱尖叫，上躥下跳。
這個故事，告訴我們：你抓得越緊，得到的越少。你越想控制，越容易失去。
在管理上，也有個類似的難題——「一放就亂，一管就死」。怎麼解決？抓大、放小、管細。
第一，是抓大。抓大的意思，就是只管大事，要抓住最重要的事。
賈伯斯一生信仰少即是多，他曾經砍掉蘋果公司70%的項目，後來又砍了90%沒有特色的產品，他說「專注和簡單是我的秘訣之一」。
每家公司，都會看到這樣一類人：總是忙忙碌碌，任何時候你看到他，他都在埋頭工作，任何時候找到他，他都說「沒時間」。
尤其一些管理者，更是經常把「沒時間」掛在嘴邊。
忙，可以理解。作為管理者，你的能力越大，責任越大，一大堆事情都等著你處理，你怎麼可能不忙？
但是，這樣的忙碌，是有價值的嗎？
如果每天看似忙忙碌碌，很勤奮，但實際上做的都是微不足道的小事，這就是瞎忙。
以管理者為例，你的時間，從來都不會屬於你自己。
每天除了本職工作外，還要去解決團隊的問題，平行部門的協同問題，更要時不時地被老闆拉去開會，很容易陷入「偽勤奮」的陷阱。
再舉個例子。如果今天你輔導一個員工，發現他哪裡都有問題，那你一定會失敗。因為他無從改正，他沒有信心，你也沒有信心。
那，該怎麼辦呢？一定要懂得對事情的輕重緩急進行排序，要事為先，把那些不重要的事情放在後面，抓最重要的問題，並且解決掉。
在我們公司，我會要求，管理層每人都要寫TDL（To do list）。
TDL的好處，就是幫你理清事情的輕重緩急，管理好自己的時間。
第二，是放小。放小，就是授權。
授權，不是簡單一句「這件事交給你」就完了。「拜倫法則」里講過，「你那不叫授權，你那叫授責」。
所以，在授權前，你要想清楚，以下幾個問題：
什麼事情，可以授權。授權他人的事情，有個參考標準，就是你不參加，不會對事情或項目造成影響。
給什麼樣的員工授權。看兩點：
一是他會不會做。為了順利完成工作，你需要在員工中到擅長做這件事的人，所謂擅長就是他有經驗且拿到了結果。
二是他願不願意做。如果說會不會做是能力問題，那麼願意不願意做，就是意願問題。如果人家會做但是不願意做，你是沒辦法拿到想要的結果的。
願意做、有興趣，他才會持續自驅，遇到問題就會想盡辦法克服。
授權的同時，規避風險。確定可以授權的事，並找到合適的人以後，還要有規避風險的意識。
規避風險，就是要追好過程，及時提供幫助和支持，要做教練，而不是監工。
第三，是管細。很多管理者，都在說「抓大放小」，但常常忽視「管細」。
管細，並不是所有的事，你都得管細。我一直有一個觀點：別在不重要的細節上雕花。
管細的核心，是當你發現真正重要的細節時，要會一桿子插到底。
什麼是一桿子插到底？就是不拿結果誓不罷休。
微軟前任CEO史蒂夫·鮑爾默，是「抓大放小」，尤其是「管細」的典型。
有一次，他接受各國CEO的年度匯報。巨大的屏幕上，每一頁都是密密麻麻的業務數據。
數學系畢業的他，雖然平時「抓大放小」，不參與各國分公司的管理，但利用聽報告的方式來「管細」。
他突然說：停，你翻到前面，這一頁的這個數字，和那一頁的那個數字，是矛盾的，請你解釋一下。
那個CEO瞠目結舌，答不上來。史蒂夫說，你根本不懂你的業務，當場就把他解僱了。
管細，就是要會做檢查，檢查那些可能出錯的地方。
所以，如何做好管理？記住六字真言：抓大、放小、管細，克服「一放就亂、一管就死」的狀態。
最後總結一下。做管理，要儘量簡單，這八個字很重要：理解人性，理順事情。尤其是剛從執行層提拔上來的管理者，我們首先要做的就是理解人性，別讓自己，在人性這關，就被篩掉了。
理解人性，洞察人性以後，還要理順事情。理順事情，是效率的保障，記住六字真言：抓大、放小、管細。
▍本文來源於張麗俊
@張麗俊說管理 創業酵母創始人、組織創新專家 、《組織的力量》一書作者。
此外張麗俊老師還是全網粉絲超500萬的新媒體博主，全網同名，給大家分享20年的創業及管理經驗，幫助管理者少走彎路。