去年進行不同程度減員的BAT，在營收或淨利潤方面都有不同程度的下降，但這不代表它們「大打大鬧」行為失效，反而更有助於它們長期維持利潤最大化。此外，京東通過規模化增員，然後再一次進入組織變革循環，實際上通過勞動力重新分工和協調，重新進行一場「人力資源的（能力）積累」。
作者 | 左秦
來源 | 《經理人》雜誌
「幹活是酒鬼們所詛咒的事。」
——奧斯卡·王爾德
新古典綜合學派（Neoclassical Synthesis）創始人、1970年得主保羅·薩繆爾森（Paul A. Samuelson，1915年—2009年）喜歡用大量的名人名言，作為其《經濟學（1948年）》著作中各篇章的引言。
將奧斯卡·王爾德（Oscar Wilde，1854年—1900年）的這句話，耐人尋味地放在《經濟學》第13章「勞動市場」中，薩繆爾森想表達什麼：不勞動、享受安逸是人的天性？或者，被迫成為勞動力之後，和僱主之間的緊張關係？也許，只有薩繆爾森自己最清楚。
「勞動市場」章節主要討論的是，工資決定和勞工市場兩個課題。
遺憾的是，「勞動市場」中涉及的課題，在後世的交叉學科《管理經濟學》中，卻幾乎避而不談。
經濟學關於「勞動市場」問題的討論，有一個相當關鍵的理論——「邊際生產率」，它在《管理經濟學》中基本消失，而這恰恰又是提供給企業管理者的重要理論工具。
根據「邊際生產率」理論，勞動投入（勞動力資源）不斷增加，並不意味著一定換來高效的勞動效率，反而在達到一個臨界點後，勞動效率會出現衰退，由此出現邊際生產率差異。
「邊際生產率差異」告訴我們，員工數量規模並不和生產效率成正比，於是我們需要做出這樣的決策：適當控制人力，同時提升勞動力投入的產出（經濟性）。
創造十四年「曼昆經濟學時代」的哈佛大學經濟學教授格里高利·曼昆（GregoryMankiw）在其《經濟學原理》有關「勞動需求」篇章中的「競爭的、以利潤最大化為目標的企業」一節中，提出了「兩個假設」，其中一個假設是「企業（總是）追求利益最大化」——企業並不直接關心它雇用的工人數（略），它只關心利潤，而利潤等於銷售的總收益減去生產的總成本。
經濟學的說法有些赤裸裸，但是到了管理學領域，需要進行人性和現實的平衡，會這樣表達：為了保持企業可持續發展，必須每隔一段時間，審時度勢地進行人力資源質量優化和組織系統重構。
「小打小鬧」不足以應對VUCA
疫情三年，企業管理者所面對的環境，具有重大的不確定和複雜性。
「VUCA（Volatility 多變，Uncertainty 不確定，Complexity 複雜和Ambiguity 模糊）時代下，外部不確定性加劇，嚴峻市場環境、競爭壓力令CEO們夜不能寐。一些CEO對未來持觀望、求穩態度；然而面對變局，局部改良遠不能適應快速變化的市場並駕馭不確定性，『小打小鬧』無法令企業真正勝出。」在《麥肯錫中國金融業CEO季刊》中，麥肯錫的兩位高管在刊首語中這樣表示。
既然「小打小鬧」不足以應對VUCA，那麼如何才是「大打大鬧」？
麥肯錫專家提供了三劑「配方」：第一、塑造韌性，應對不確定；第二、布局創新，開拓增長路徑；第三、彰顯領導力，驅動戰略落地。
關於第一劑「配方」。基於金融業CEO的角度，麥肯錫提出六大維度打造企業韌性，包括商業模式、組織、運營、技術、財務以及企業聲譽。
六大維度中，最核心的是組織。組織的關鍵是人。在現代企業中，存在兩個資本概念：股東資本和人力資本。一個企業是否具有發展能力，取決於這兩項資本的有效運營。相比股東資本，人力資本更具創造力——其通過組織形態，構成「創造的力量」。
如何塑造組織的韌性，應對不確定？從人力資源角度，就是通過人力資源的質量優化、組織系統的重構進行一場「大打大鬧」。
「大打大鬧」，始於人力資源
過去的一年，以及進入2023年，幾乎所有的壟斷性企業都為了實現「利潤等於銷售的總收益減去生產的總成本」的目標，針對人力資源進行不同程度的「大打大鬧」。
先看看人力資源的「投入——數量」變化情況：
2022年1月1日-9月30日，BAT（百度、阿里、騰訊）三家網際網路科技公司共計淨減少23936名雇員，占截止2021年12月底共411687名雇員的5.8%。
其中，百度同期淨減少3100名核心雇員，此前的2021年同期總量為3.65萬名雇員；騰訊同期為108836名雇員，而2021年12月同期數量為112771名雇員；阿里同期淨減少15413名雇員，2021年12月為243903名雇員。
不過，相比BAT減員，京東去年同期的名雇員總量則接近50萬名，而其2021年終的雇員總量則為38.53萬名。
如果僅從員工數量絕對值的變化來看，對比中小企業而言，BAT、京東都可說是「大打大鬧」。
那麼，四家公司有沒有實現利潤最大化呢？
百度2022年實現營業收入為1236.75億元，同比下降0.66%；公司淨利潤為206.8億元，同比增長10%。
阿里2022年營業收入為人民幣8530.62億元（1345.67億美元），同比增長19%；歸屬於普通股股東的淨利潤為人民幣619.59億元（97.74億美元），同比下降59%；如果不按美國通用會計準則計算，淨利潤為人民幣1363.88億元（215.15億美元），同比下降21%。
騰訊2022年營業收入為5545.52億元，較2021年的5601.18億元下降1%，淨利潤1882.4億元，同比降低16%。
京東2022年營業收入10462億元，同比增長9.9%；歸母淨利潤為104億元，上年同期為淨虧損36億元；調整後淨利潤282億元，同比增長64%。
根據業績結果，去年進行不同程度減員的BAT，在營業收入或淨利潤方面都有不同程度的下降，但這不代表它們「大打大鬧」行為失效，反而是為2023年乃至未來三年利潤最大化做足準備。那麼，相比之下，京東是否反「利潤等於銷售的總收益減去生產的總成本」的基本邏輯呢？
當然不是!
京東和阿里「大打大鬧」模式
薩繆爾森在討論解決「邊際生產率差異」留了一個「思考空間」，他說,「人力資源的積累對勞動的生產率有很大推動作用」。那麼，什麼叫做「人力資源的積累」？
按照曼昆的理解，「人力資源的積累」就是「日益增加的技能價值」。但是在管理學領域，「人力資源的積累」需要依靠組織的價值實現。
組織價值實現的第一步是，組織結構設計。
組織結構設計的本質是什麼？援引西澳大利亞大學商學院Winthrop管理學講座教授史蒂文·麥克沙恩（Steven L.McShane）在其《組織行為學》中的說法是：勞動力分工和協調。
今天，我們觸及的打破組織、重塑組織，其實就是勞動力重新分工和協調。
回到京東的案例。
京東的雇員總量規模，在疫情三年不減反增，由2020年初的26萬人，猛增到2022年底的超55萬人。根據公司財報披露，在過去三年中，京東物流為一線員工支付了1065億薪酬福利。
面對55萬名雇員的勞動力規模，京東如何設計其組織結構呢？
今年4月9日，京東零售開啟了其五年來最大的一次組織變革。其目的是，不斷將組織架構扁平化，實現「放權」。核心變化主要有四項：
● 拆掉總部中台，銷售、產品、運營等職能部門將併入四大事業部，提升跨部門溝通協同效率；
● 總部推行事業部制，成立供應鏈、快遞快運、X（智慧物流）、國際四大獨立事業部；
● 取消原有七大區域核心經營主體，將省份作為具體的經營單元，直接向總部相關事業部負責人匯報；
● 落實核心經營主體60個省區，同時各省份的權責也有較大變化，將擁有更大的經營決策、管理、人事任免等權利。
很顯然，京東此輪「大打大鬧」的組織變革，和麥肯錫提出應對VUCA的第一劑「配方」——「塑造（組織）韌性，應對不確定」，非常契合。
無獨有偶。今年3月底開始，阿里也啟動類類似的組織變革；
● 3月，宣布「1+6+N」的組織變革，一個控股集團、六個業務集團、N個業務公司都將擁有各自的董事會以及CEO，以完成「人財事」的完全獨立。
● 4月，宣布旗下所有產品將接入大模型進行全面改造；淘寶天貓商業集團完成組織架構調整，根據消費特點和用戶需求，按照豐富性（淘寶、淘特等）、品牌（天貓、貓享自營等）、高頻驅動（天貓超市、淘鮮達、淘菜菜等）劃分為三個行業發展部，其經營思路均以消費者體驗為核心。
● 5月，阿里充當各業務技術中台的阿里CTO線近日完成了組織架構的調整。原先CTO線中的業務中台、供應鏈中台等核心團隊併入CDC（國內數字商業板塊，包含天貓、淘寶等），其餘團隊少數併入各子公司，大部分團隊被納入公司旗下的愛橙技術。
對於京東、阿里此輪組織變革，儘管無法確證究竟是否能夠打造出組織韌性，以及是否能夠充分應對不確定性，但是以「利潤等於銷售的總收益減去生產的總成本」為目的，以「人力資源的積累對勞動的生產率有很大推動作用」為變革行動，對於企業長遠發展而言，意義深遠。
本文參考和理論依據：
● 《麥肯錫中國金融業CEO季刊 春季刊》
● 《微觀經濟學/宏觀經濟學(第19版)》保羅 薩繆爾森（Paul A. Samuelson）
● 《經濟學原理（第8版）》N.格里高利·曼昆（N.，Gregory，Mankiw）
● 《管理經濟學（原書第14版）》(美) 詹姆斯 R.麥圭根（James R. McGuigan）
● 《戰略管理：概念與案例 （第13版）》麥可·希特（Michael A. Hitt）
● 《組織行為學（原書第7版）》史蒂文 L.麥克沙恩（Steven L.mcshane）
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