作者｜鹿堯
一個人同時管理10家公司，在業務領域跨度相當大的情況下，還要做到全球頂尖。
這聽起來有點懸乎，但馬斯克卻做到了。馬斯克還有一個知名的外號——矽谷鋼鐵俠，離開PayPal後，他先後投資、創立了包括SpaceX、特斯拉、Solar City、Neuralink等知名企業，加上剛剛收購的Twitter，他可以說是世界上最忙的老闆。
7點鐘起床，凌晨1點睡覺，馬斯克曾給自己算過一筆帳，每周工作時長大概在100小時，忙的時候甚至超過120小時，平均折算下來，馬斯克一天得工作17小時，其中，80%的時間都花在工程和設計上，SpaceX和Tesla占據大頭。
厲害的是，即便忙得不可開交，馬斯克旗下的公司卻井井有條。
有人曾把他的時間管理經驗，總結為「Time Boxing」，即以5分鐘為單位，把一天拆成288個時間塊，並設置好deadline。馬斯克十分推崇一心多用，比如邊開會、邊處理其他事務，為了避免閒聊，他提倡發郵件不打電話，儘管這看起來很反人性。
如果按照這個思路來推理的話，馬斯克扮演的，其實是一個典型的工程師老闆角色，對比其他職業經理人，馬斯克旗下的公司個性也相當鮮明。並沒有太多的管理秘訣，也沒有什麼OKR，甚至比貝索斯當時創立亞馬遜還要極簡，以事情處理為一個核心單元，解決掉一個後就換下一個。
這也是馬斯克最讓人好奇的地方，我們不妨設想一下，如果說馬斯克這種極度理性的管理風格，能在世界範圍內推行開來，那就意味著，包括管理學大師德魯克在內的經典管理體系，都極有可能被打破，甚至是重建。
01
馬斯克的管理要義
思路清奇，打破常規
和誕生在車庫裡的蘋果一樣，特斯拉最開始的時候，馬斯克的辦公桌也設在弗里蒙特的工廠車間裡，尤其在2018年左右，那段時間馬斯克尤其忙碌，因為特斯拉不僅要解決產能爬坡棘手難題，還要應對通用、福特等傳統車企的競爭。
當時馬斯克還發了條推特，聲稱要把特斯拉私有化，原因很簡單，競爭厲害，他覺得相比上市，私有化更不會泄漏商業機密，還可以用來對抗空頭，保護自家股東的長期利益。
這條推文很快把馬斯克送上了風口浪尖，美國證券交易委員會起訴他違反證券法，認為他通過發布不準確的信息來操縱股市，要求罰款的同時，還禁止馬斯克繼續擔任特斯拉的高管或董事，這場訴訟風波直接將特斯拉的股價跌幅超過10%。
這種近乎兒戲的行為，讓當時很多人一度懷疑馬斯克究竟適不適合做管理者？
馬斯克的管理風格向來直接，《華爾街日報》曾報導，當馬斯克得知每當有人走近一輛汽車，這條裝配線就要停下時，即使負責人告訴他是出於安全，但他還是生氣，甚至跑到裝配線上用頭去撞車，並且質問對方「這能有什麼傷害？」
儘管當時特斯拉被爆出有數十位高管離職，大部分理由是因為和馬斯克的意見不和，或者忍受不了非人的工作強度，但馬斯克本人對此倒沒覺得有什麼，他甚至還寫了封內部信，「特斯拉對未來做好了充足的準備，公司的組織即將被重組，我們需要更加扁平化的模式來有效溝通。」
扁平化管理，意味著他本人將承擔更多的職責。他以前辭退員工的時候經常說，「你的工作我來完成。」事實上，他真的能做到。最典型的例子，特斯拉組織改造後，馬斯克宣布直接管理公司的銷售和服務，原全球銷售總裁Jon McNeil離職，同時他還停掉了生產主管的工作，直接負責生產部門，然後就有了一個相當經典的故事：為了督促model 3產能，馬斯克直接睡在了工廠里。
以身作則在馬斯克身上體現得淋漓盡致。
關於特斯拉，其實還有一件容易被大家忽略的事情，即便特斯拉已經相當知名，但很多人還是很難叫出除馬斯克外的其他高管名字，箇中原因，一方面馬斯克本人的公眾影響力確實大，另一方面，公司高管和員工流動性也比較大。
但這並不妨礙馬斯克把這些公司繼續做大做強，和全球知名SaaS巨頭Salesforce創始人貝尼·奧夫一樣，馬斯克本人經常會和媒體進行溝通，甚至會寫一些通稿，等他把所有事情都做好後，他才會告知公關人員，後者的工作很簡單，在極有限的時間內執行馬斯克給的計劃。高壓下，很多公關人員感覺措手不及，有的主動辭職，有的精力耗竭或者被開除，留下的是極少部分。
偏執苛刻、咄咄逼人，不愛聽取下屬意見，但同時又雷厲風行，有前員工曾這樣形容馬斯克，「他是不好相處的老闆，對員工的要求非常高，不斷挑戰員工的耐受力，但他總是打破常規，並鼓勵我們做同樣的事情。」
02
工程化管理10家超級公司
馬斯克是怎麼做到的？
很多人吐槽馬斯克陰晴不定，早期的決策變化看起來像心血來潮，他的直接下屬經常隨著公司戰略或組織結構的變化而變化。
對此，他是這樣向媒體解釋的，「在一段時間內，作出的決策越多，錯誤的可能性也相對較高；然而，這比只做出極少的決策，刻意降低錯誤風險的做法要好。隨著公司的不斷擴大，未來的一項重大決策有可能會糾正，甚至扭轉先前的錯誤決策。」
這是一種典型的創業思維。
簡單來說，早發現早治療，前期暴露出的問題往往並不致命，甚至可以說越多越好，因為隨著企業壯大，錯誤的代價也會變得更大。這有點類似於冰山理論，大部分人只能看到水面上的尖尖，忽視了更長遠的戰略和決策，而馬斯克更在意水面下的危機，願意不斷試錯。
就眼下來說，像特斯拉、SpaceX這樣的巨無霸企業，其實已經到了在決策上需要謹小慎微的時刻，那馬斯克又是怎麼做的呢？
首先，他在管理上一直遵循帕累托最優。
在特斯拉麵臨危機的時候，他把大部分的精力都投入到這家公司；剛買來Twitter時，他先處理好最基本基本的事務，找到接班人後就繼續回歸SpaceX。具體到業務上，他熟稔抓大放小，例如產能危機，要解決的最主要事情是擴大產能，這也解釋了他為什麼會因為裝配線暫停而大發雷霆。
在很多公司里，溝通都是根據職級而定的，但馬斯克卻不推崇這套，他鼓勵員工主動匯報。
在特斯拉早期的時候，他曾經發郵件給大家，如果誰在工廠裡面發現什麼問題可以隨時告訴他，他不希望是最後一個知道壞消息的人。在馬斯克看來，這種溝通方式能最大還原真實性，而且節省時間。
《特斯拉員工手冊》裡，第一句話就是「我們是特斯拉。我們正在改變世界。我們願意重新思考一切。」馬斯克這種重新思考問題的方式，現在被叫做第一性原理，雖然是個被用爛的詞彙，但很多人並沒有真正理解、運用。
舉個例子，在成立SpaceX的時候，馬斯克了解到一個火箭的所有材料成本，大約是傳統火箭價格的2%，馬斯克的做法是，自己購買原材料，然後自己來造火箭。他曾在文章中指出：獵鷹9號從設計到發射用時4年半，花費不過3億美元出頭；載人飛船，從設計到首次發射用時4年，總共花了不到3億美元。
當他了解到傳統的航天工程環節繁複冗長，從規劃到生產整個周期漫長，一般研發一款火箭要投入上千工程師，但大部分耗費心血製作的組件都無法重複使用，馬斯克就提出，將所有的飛機組建回收利用，這也解釋了為什麼從2011年到2016年這段時間，SpaceX潛心研製火箭回收技術。
這種追求簡單、高ROI、可復用的經營策略，也影響著馬斯克的管理方式。
關於這點，SpaceX仍然是最典型的例子。
據外媒報導，馬斯克管理SpaceX時，沿用了此前Zip2、PayPal的管理思想，精英團隊、高工資、並且高效率。馬斯克將負責開發的科學家、工業設計的工程師、硬體焊接工人、機械師等全部放在同一個空間裡，方便及時地進行信息和技術共享。
這造就了SpaceX獨特的管理方式。內部主要採用項目制管理，不同的項目各搭配不同的VP，再設立首席工程師管理具體事務，馬斯克也會直接參與到團隊和技術的搭建。
在這種環境下，員工可以根據興趣和能力去選擇加入某個項目，這能降低人員的閒置成本，也利於員工的個人發展和滿意度。同時，每件事對應到具體的人，而不是一整個部門，高責任感和透明度也是SpaceX的效率秘訣之一。
在SpaceX里，人員之間沒有明確的界限劃分，它的體系非常簡單，分為4個職級：L1：工程師/個人貢獻者；L2：團隊負責人/經理；L3：副總裁/部門負責人；L4馬斯克。這就導致了一個神奇的現象，不論是新手還是老手，只要是軟體工程師，就都在同一職級上。
曾有員工評價這種方式，它消除了職級膨脹下的自負和過度競爭，但難免讓新老手之間產生矛盾，如果出現後面的問題，那麼很抱歉，只能說SpaceX不適合你。
開頭提到的時間管理，在SpaceX里其實也有體現，馬斯克為那些很難製造的產品設置了激進的交付日期，「說好聽點，他一向樂觀。實際上，在設置完工時間上他是個離譜的瘋子。」有前員工吐槽，「他會假設一切順利，制定最激進的時間表，然後假設每個人都勤奮地工作。」
馬斯克還經常要求員工提供詳細具體的項目書，但他們從來不按月或周來寫任務表，因為馬斯克更想具體到天，甚至每分鐘的時間安排。
但即便這麼苛刻，馬斯克仍然能夠激發出他們的激情和動力。這裡可以體會一下他的話術，同樣是讓員工在某天下午完成任務，馬斯克不會用「我要求......你必須......」的命令語氣，而是這樣的口吻，「我需要.......，你可以完成嗎？」
03
單一的業務結構
以及可復用的管理資源
一件常常被忽視的事實是，馬斯克旗下的眾多企業具有一個顯著的共性：他們的業務結構單一。這種單一的業務結構導致了穩定且單一的業務流程，減少了需要人工後期干預的次數。
在企業或者項目建立初期，需要對企業或項目的運作進行詳細的規劃和設計，包括設計管理流程、制定戰略、設定目標等，這是一個需要大量的管理活動和資源投入的階段。一旦這些規劃和設計完成後，企業或項目就進入了執行階段，日常的管理需求就會明顯減少。
即使需要後續的干預和調整，由於大部分的工作都是按照規劃好的流程來執行的，有人接任就可以，也不用創始人來一一管理。
根據公開資料，截至2022年9月，馬斯克在特斯拉的直接下屬有27人，前段時間，被馬斯克任命為特斯拉全球副總裁的朱曉彤，也經常工作到半夜，並且只睡幾個小時的覺，有外媒這麼描述：「他是一個虔誠地永遠跟老闆站在一邊的人，他的職業道德素養與馬斯克相似，並且能接手很多馬斯克要做的事。」
我們甚至可以進一步想像，馬斯克的這些企業之間，實際上有許多可復用的資源，如開發團隊。按照他熱衷的成本控制的思路來看，最好的辦法是像SpaceX里一樣，內部不同業務之間打通，人員流動，對可復用的部分進行復用。這可能是多企業情況下最理想的管理方式。
如今的真實情況是，馬斯克已經不用在這些公司的運轉細節上耗費過多。
這也是馬斯克最為神秘的另一面。
早在SpaceX完成火箭發射之前，主理人就把發射服務出售給了NASA、政府等客戶，這也成了公司最穩定的現金流；特斯拉幾乎維持平穩運行，近來馬斯克的主要決策體現在價格的變動上；OpenAI的火熱不用多說，馬斯克幾乎成了全球最成功的投資人之一；至於The Boring和Neuralink等公司，則由馬斯克信得過的人接管，他們不僅管理老闆的資金，推動著公司的運行，甚至也在打理老闆的生活。