以下文章來源於長江商學院案例中心 ，作者滕斌聖、王小龍

盈利模式是商業模型最重要的維度之一，而好的收入模式又是盈利的前提，必須基於對市場變化的敏銳把握，與時俱進。

在過去十幾年，「租房」這件事，從個人對個人，機構對個人，逐步演變為在「租住並舉」與「城市更新」大背景下，品牌長租機構作為樞紐、涉及數百萬間房屋與數千萬人口的多邊商業關係。在這一過程中，「租房」的商業模式從簡單到複雜，但始終沒有發生本質的變化。

2021年開始，長租品牌「自如」率先發起改變，將其向業主收房時的合同進行了重大調整，由原先傳統的「二房東」模式，轉為由業主出資裝修，自如提供「保底租金」，雙方共享「增益」……這改變了行業慣例，自如作為長租領域的頭部品牌，一系列變化的背後，體現了其商業模式的大幅調整。

自如為什麼要這樣調整商業模式？對其他企業進行商業模式創新又有何借鑑？今天分享的長江案例通過訪談自如多位高管，對自如商業模式調整的前因後果、思考過程等內容進行了詳盡的展現，以期為相關企業和決策者提供參考與借鑑。

作者 | 滕斌聖 王小龍

來源 | 長江商學院案例中心

首發 |《清華管理評論》2023年1-2月合刊，有增刪

本文摘編自案例《調整商業模式的過程解析，長租品牌「自如」的「三問三答」》（案例編號：2022-3-1-502-1）。本案例版權歸長江商學院案例中心所有。

01 該如何調整商業模式？

在自如CEO熊林眼中，長租行業過去幾年經歷了「過山車」式的發展軌跡。

2016年以前，長租行業低調發展，而伴隨著大量資本的進入，相關公司如雨後春筍般相繼成立，它們通過融資獲得資金後大肆收房，甚至「高進低出」，希望復刻某些行業「虧損發展規模，勝出後再盈利或依靠其他業務盈利」的路徑，長租行業迅速產生泡沫。

2020年前後，在疫情的影響下，出租率下降，一批企業的資金鍊出現問題，泡沫迅速破裂。

這一輪「跌宕起伏」的發展讓所有參與方的認知與心態，都發生了巨大的變化——熊林不禁思考，長租的商業模式是否有調整的空間？

圖表1：描述技術發展周期的「Gartner曲線」

註：長租行業也許處於「爬升恢復期」，需要商業模式上的改變與適應；資料來源：資料整理

1.1 長租商業模式簡述

01

基礎模式

為了簡化複雜背景，聚焦核心問題，本案例以占主流的「分散式長租公寓」中，機構與業主側的收房環節為討論場景。

這一場景下的商業模式為：機構從業主手中租下房子，然後轉租給個人住戶。

在這一過程中，房東獲得的是確定性的收入+租務省心，出讓的是一部分不確定的更高收益。

機構獲得的是批零差價（分租）、經營差價（低收高出）、營銷收益（與房東談判獲得的空置期-實際租出期後的剩餘）。

圖表2：長租的基礎商業模式

資料來源：資料整理

這就是長租的基礎商業模式，並不複雜，在品牌長租機構出現之前，這個行當俗稱「二房東」。

綜合由新華網與自如在2019年和2021年發布的兩份「租住生活藍皮書」數據顯示，大量個人和小公司經營著數以千萬間計的房屋（約2600萬間）。

品牌長租機構在其中占比5%（約150萬間），占整體租賃市場（約8000萬間）不到2%的份額。但在北京、上海、深圳、杭州這幾大城市，品牌長租機構的整體市場占有率接近20%。

02 進階模式

在這一基礎的商業模式之上，隨著機構專業化程度的提高，其敏銳的發現了市場需求的變化，長租行業的商業模式開始增加了更多元素：

機構發現，在一部分城市和一部分區域，裝修比較好的房子，可以更快速、更高價格的出租。這是因為這裡的租客對租住舒適度的要求更高，也有更高的消費能力。

簡言之，供給端的房子普遍老舊，需求端的這類租客需求得不到滿足……房東也發現，自己可以在和機構的交易中，獲得免費的房屋裝修，租期結束後也有一定的價值留存——圍繞「裝修」，長租的商業模式增加了複雜性。

「裝修」的加入，機構方要組織供應鏈（設計、材料、施工、維護、家具家電配置）、計算工期、考慮環保，尤其要精心計算的是該房源裝修溢價的幅度、裝修折舊的攤銷。二者的差值是利潤的主要來源。

「裝修」的加入，業主方要面對付款條件的變化（無押金、月付）、空置期的談判博弈。隨著競爭的加劇，這些元素不斷組合，成為不同機構收房與業主的談判條件。

還有諸如「服務費」（保潔、租客管理）、「維修基金」等項目，是基於主體商業模式之上的增收項目，在不同談判條件下時隱時現。

至於數位化提高裝修效率、提高服務效率、預測區域租金、篩選房客等，是這一商業模式的「潤滑劑」，不一而足……長租的商業模式顯而易見地變得複雜，這還沒有算上機構與租客側的博弈。

不要小看這種複雜性。在競爭下，這種複雜性不斷加劇，最終成為金融遊戲和對組織能力的嚴峻考驗。

一些機構以更好的裝修+更少的空置期+年付租金等方式，大肆收房。在出租端以租金貸等方式從金融機構回籠資金然後投入下一輪收房競爭……重資產的投入期待利潤模型的成立，資本期待倍增的回報。

於是環保問題、裝修質量問題、隔斷問題、群租問題、隱瞞放貸等問題層出不窮。

不難看出，這種不斷複雜的商業模式依賴三根支柱：資金（錢）+出租率（需求與營銷）+線下運營與服務能力（人力與組織）。

自如也認為，長租行業競爭力五要素分別為：品質、規模、資金鍊、產業鏈、品牌。

1.2 自如此時面對的「可選項」

環視2021年前後的長租行業競爭環境，自如擁有約100萬間長租房（約50萬業主與500萬租客），約1.5萬員工中，約1萬人是一線管家，其中出租管家多於收房管家。

自如是品牌長租機構中的超級頭部，疫情顯然造成了一定影響，但上述「三根支柱」沒有出現問題，上述「五要素」自如在行業里領先，所以自如經營正常。

在房源方面，行業內以分散式長租公寓占主流，行業普遍認為，擁有10萬間長租房是品牌長租機構的入門門檻。

房產中介我愛我家背景的「相寓」擁有長租房25萬間左右、萬科的「泊寓」擁有長租房15萬間左右，其他品牌長租機構擁有的長租房數量普遍在幾萬間。

巔峰期擁有長租房超過40萬間的蛋殼公寓，遭遇資金鍊斷裂而無法維持正常經營。房東沒有收到租金，已經交租金給蛋殼公寓的租客遭到驅趕，最終在政府協調下，大部分房東和租客，選擇各自承擔一半損失以完成租賃期。

此外，根據新華網公布的數據，2020年「長租公寓」相關的企業數量相比2019年有明顯的下降。

在這樣的大環境下，在具體業務層面，所有品牌長租機構在向房東收房時，最主要的模式如下表所示。自如對業主一側的收房產品名為「省心租」。

圖表3：品牌長租機構收房時的主要模式舉例

資料來源：資料整理

1.3 如果您是CEO

由於自如具有一定知名度，其從事的業務是類民生領域，人們普遍對其有一定認知。所以諸如國家出台各種政策鼓勵租住，諸如自如超過10年的發展史，諸如長租領域非主幹的條款、模式、執行細節，與此次商業模式調整的決策場景關聯不大，容易「模糊視線」，本案例不再贅述。

實際上，相對於以往多年的一成不變，蛋殼公寓的暴雷+疫情對出租市場的影響，兩大罕見而劇烈的動因，讓租房這個傳統的生意「破天荒」地出現了調整的機會。

因此，2020-2021年，面對這樣的行業格局，熊林組織自如的高管團隊，多次進行討論與設計，隨著環境變化的加劇，這種討論越來越頻繁和深入。自如希望對現有的商業模式進行一些改變。

自如認為，商業模式不會是一成不變的，在經歷了蛋殼公寓的「暴雷」後，行業歸於理性，以自如多年來形成的體量、品牌、組織，以及裝修供應鏈、數位化水平等等多方面的能力而言，在收房端，是可以對上述主要「選項」中的一部分做出調整的——這首先當然考慮了競爭環境的改變，其次肯定要有利於自身資產負債表的改善，同時又能在道理上說的通，不是一味靠「強勢」或靠信息差，一線的業務人員又能講的透，真的能執行下去……最終又沒有改變讓租住更美好的自如「初心」。

如果您是自如的CEO，該如何做出調整？自如在業主側推出的產品名為「省心租」，即以上述圖表2為主要內容的「先收房再裝修而後出租」的模式，各個主要條目中，有哪些可以改變？有哪些改變又稱得上是「商業模式」的變化？

圖表4：自如在業主側的商業模式畫布

資料來源：資料整理

02

什麼是撬動商業模式優化的支點？

如上文所言，蛋殼公寓暴雷，造成大量房東和租客處於兩難境地，最終在政府協調下，例如租客已付費給蛋殼公寓的租約剩餘6個月，則房東接受免費讓租客租住3個月，算是「各自承擔一半損失」。

不難設想，確實沒有收到租金的房東，能夠接受這一方案的一大原因在於，房屋已經被蛋殼公寓裝修一新。

首先，「裝修是一個產生價值的事情，自如標準的裝修，讓房子出租周期從平均45天縮短到4.7天，在很多地區往往被提前預定。」

自如相關負責人表示，裝修可以讓租金上漲20%左右，這不是抬高了租金，而是解決了「更高品質租住生活的需求」與「缺少高品質出租房屋」的市場的矛盾。也是踐行了租住並舉的政策要求。

同時，裝修並不是說5年後就「灰飛煙滅」了，其依然有留存的價值。

再進一步，裝修是可以標準化的，這應對了分散式長租公寓的非標準化屬性，裝修是一個萬億級的市場，而自如在10年間，已經完成了數百萬間房屋的裝修。「也許是中國最大的裝修公司」。

2.1 問題與溯源

在這樣的思考下，自如CEO熊林開始與團隊研討各種「改變的可能性」。

這主要集中在三個問題上：

1.裝修的錢，有沒有可能讓業主出？從與業主溝通的角度，理由是什麼？幾千人規模的一線收房管家能和業主講解清楚麼？

2.自如的品牌、服務，市場的環境，能否在業主出錢裝修的前提下，保持收房時的競爭力？

3.出租過程中，自如同業主的關係是什麼？自如掙的是什麼錢？掙的錢是能比以前更多？還是能更長久？

一系列的問題，伴隨著不斷地討論而持續深化，細節之外，更多討論指向一個核心——「省心租」模式下，機構出裝修費，然後賺取差價，業主不出錢，所以業主也不關心裝修的進度或質量，但裝修是附著在房子上的資產，為資產帶來本身的升值和出租的溢價……

討論已經指向了更深層次：「整個關係是沒有理順的，這也導致我們的收入方式存在弊端。長租行業之所以過往出現不少問題，也許就是因為資產所有者、收益者、運營者、服務者的權利義務責任存在錯位。」

1.因為機構只能通過賺取差價來盈利，所以業主和租客都對機構天然產生不信任感，即使已經不再是收取居間中介費的時代，但大多數人也都希望「房東直租，中介勿擾」；

2.因為要賺取差價，所以機構在裝修時會儘可能節約費用、縮短工期，這顯然會帶來一系列問題。並且在與業主和租客談判時，機構必然要儘可能通過各種策略去進行博弈，這不是一個健康的交易環境；

3.因為是機構出裝修費用，業主在簽約時並不在意，而裝修費用要攤銷在租期里，所以遇到提前解約，業主需要支付剩餘攤銷……事實證明這很難是一個愉快的過程。

2.2 答案與解題思路

01

第一個答案

「一個很重要的抓手是裝修讓出租房變得更好，老舊房屋升級改造後，租戶願意提高預算。」

自如相關負責人表示，「所以經過討論，即使業主出裝修費用，也可以選擇此後分期支付的方式，實際就是用以後租金上漲的部分，去抵扣裝修費用，當然具體金額上會多一些、少一些，但這樣一來，模式改變的阻力就小了很多。」

「術」有了，道理上，如何簡單而直接地講述業主出裝修費用的理由？

通過討論，自如逐漸理清了思路：自如開展業務的城市，租金過去數年持續上漲且幅度不小，而差價模式下，業主無法真正享受到這一市場紅利，過往大量業主對此頗有微詞。

這根源在於自如出錢完成了裝修，所以有一部分收益歸於自如了，以往整個房租收益並不完全歸屬於業主。

而業主出錢裝修，則業主獲得的是資產收益（房產+裝修），自如獲得的是服務收益（裝修服務+數據預測+營銷+管理）。

沒有空置期，出租價格透明，源於資產收益的「差價」也就不存在了。中介行業始終難以擺脫的「靠信息差」賺錢的模式進一步消除。

相比於以往，這更加理順了長租行業的商業模式。在蛋殼公寓暴雷後，在行業風險暴露後，此時冷靜下來市場環境也支持自如與房東更心平氣和地談得失、講利弊。

02

第二個答案

當然，到這裡還不夠，這一過程需要有一個「托底」的政策，直接「一步到位」會有障礙——業主會問，我按你說的出錢裝修了，租不出去，租不上你說的價，怎麼辦？

自如對此的解答，則完全憑藉過往積累的能力：業主出錢裝修後，自如根據自己對市場供需的了解，在準確預測市場成交價基礎上，向業主提供「保底」租金，例如預測成交價的80%或90%——自如依然鑲嵌在整個價值鏈中，發揮平衡供需矛盾與時空匹配矛盾的中間介質作用。

「我出了保底租金，那這份『保底』是否可以獲得相應的風險收益？」、「我們如何與業主形成更緊密的合作關係，即共擔風險，共享收益？」。這樣的問題隨即而來，通過討論，自如認為，實際租金與保底租金的差額（簡稱增益），自如應該可以和業主共享。

道理在於，之所以普通出租房平均成交周期45天，按照自如標準裝修後的房間，平均出租周期只需要4.7天，這是裝修設計、品牌、營銷、服務體系的綜合作用。

業主可以選擇自己出租，可以選擇用自如來裝修好後自己出租，自行承擔風險。也可以選擇由自如完成後續的整個出租管理，自如提供保底租金……由於自如不去賺取資產端產生的出租差價，所以獲取出租收益一定是因為自如承擔了對應的風險。

例如，一套房子業主自行出租，租金4000元，出租周期45天，斷租後還需要再重新招租。而經過自如裝修，經過測算，租金是5000，出租周期5天。

這5000元和縮短的40天，包含了形成資產本身的「房屋」、「裝修」兩部分，還包含「租前的供需撮合」、「租後的運營服務」兩部分。

此外，自如的品牌貫穿其中，而「保底租金」降低了業主的風險，推動了資產的形成，是一種服務。因此共享「增益」是自如承擔風險而獲取的風險回報，而不是左右博弈後產生的差價。

如果說租金溢價分攤裝修費用，是撬動業主側的好辦法，則這種「增益」共享，實際也填補了這一商業模式在自如側的關鍵一環，即「不賺取差價後，自如怎樣保障收益？」顯然，通過共享「增益」，自如獲得了更多收入來源，也可以以此牽引提高自身的價值創造能力。

03 第三個答案

通過前兩個問題的解決，「自如掙的是什麼錢？」的答案已經清晰可見。

簡單而言，自如以服務性收入為主，不再獲取資產性收入。而服務性收入則包含裝修、風險承擔、營銷、租務處理、保潔維修等，這些可以統稱為「資產管理」。

其中，營銷和租務是長租機構的基礎能力。裝修和保潔維修的毛利較高，是向價值鏈上下游的擴展。風險承擔則是形成資產的潤滑性功能，是基於市場運營能力的全面數位化和品牌號召力。

同時一個很重要的結果：「裝修」從原本在資產負債表中「很難看」也「很難把握」的「長期待攤費用」，變成了亮眼的「收入」與「利潤」。

圖表5：自如在業主側的收入來源分類

資料來源：資料整理

03 新的模式：「增益租」

基於以上種種的討論與思考，自如在2021年開始逐步在收房端推出新的收房模式，與此前的「省心租」相對應，名為「增益租」，這個名字為了打動業主——相比以往，整體更為「增益」，不要只是關注眼前自己要承擔的裝修費用。

相對於對外的宣傳折頁，合同上的差別更能體現實際的變化。通過比對合同，「增益租」的核心條款兌現了此前的種種設想。

簡單而言：業主根據自如提供的設計方案，簽訂裝修合同，承擔裝修費用。

業主和自如根據自如的估價系統，約定一個市場化的租金（簡稱基準租金，現實證明基本是最終出租價格），在裝修完成並空氣檢測達標後，自如開始支付「保底租金」即基準租金的80%-90%。

一年後自如與業主按5:5的比例分享「保底租金」之外的租金（一年後才「分成」，主要由於一年內可能斷租，實收租金不一定超過「保底租金」）。

圖表6：自如「省心租」與「增益租」的主要合同條款橫向對比

資料來源：根據自如提供的合同進行整理

注釋：

1.對外宣傳材料中，以約定的租金為基礎，保底租金比例為其80%-90%、增值服務費為其10%、增益部分的分成比例為5:5。實際合同簽署情況不一而足；

2.增值服務在「省心租」中描述為：保潔服務、管家服務、租客管理、租務代辦、糾紛協調等。在「增益租」中描述為：平台快速出租、資產安全管理、資產收益管理、資產增值保值、業主生活圈等。據訪談基本為基準租金的10%；

3.「延展期」：如因租客原因自如在合同到期後騰房確有困難的，或有其他原因的，房東同意另行給予自如不超過三個月（含三個月）的延展期。

根據自如的數據，「增益租」取得了較好的效果，比起「省心租」，「增益租」的收房難度當然要大一些，但也獲得了越來越多業主的支持。

對於以前在「省心租」模式下簽約的業主，續簽時可以在「省心租」和「增益租」之間進行選擇。對於其他業主，自如則只提供「增益租」模式。

綜合而言，市場環境、「增益租」本身的邏輯、業務團隊的努力、過往的品牌與能力積累，共同促成了「增益租」模式的切換。據自如表示，2021年自如的淨利潤同比大幅增長。

04 自如的未來可能

2021年10月，自如十周年發布了新的定位「居住與服務的科技企業」。同時自如發布了獨立的APP「智愛家」，用戶可以在這裡選擇自己小區的對應戶型，然後生成幾種自如風格下經過渲染的裝修效果圖，還可以在線與設計師諮詢。

同時，自如併購了專攻豪宅的高端長租品牌「曼舍」，有改造數百套老洋房經驗的曼舍創始人成為負責自如全線產品研發的「首席產品官」。

自如還在北京總部設立了4500平米的線下體驗館……有數據顯示，自如每年交付的裝修單量達到7.5萬單，供應商超過300家，可以實現33天急速且環保的交付。

圖表7：自如業主APP首頁（左）；智愛家APP首頁（右）

資料來源：資料整理

2022年，自如在裝修方面持續升級，其裝修設計整體產品（設計、施工、用料、家具家電配置、軟裝配飾、整體風格等）進行了「重要更新」。

即合租產品「友家」升級到「友家7.0」，整租產品從以往的「整租3.0」升級到「心舍」，並推出「心舍2.0」。

其中不但包含有國際流行的設計理念，同時結合上百萬間房屋實際打造的經驗，兼顧功能性與設計感，這兩者的整合又提升了品質感。

這種裝修品質不再局限於傳統印象中的「出租屋」，實際場景中也多次出現業主原本選擇「增益租」模式，但在完成裝修後，不再出租而是自住的情況。

圖表8：自如裝修產品對比示意

資料來源：自如提供

另一方面，自如早年間脫胎於鏈家，鏈家後演進為貝殼找房（以下簡稱貝殼），貝殼在2021年底宣布「一體兩翼」戰略，即房屋買賣為體，租房和裝修為兩翼。

在租房方面，除了傳統中介業務，貝殼推出「貝殼省心租」託管業務，推出新品牌「惠居」，目前只做「整租」市場，且不對房源進行改造，以裝修較好的整租房源進行託管，以差價和服務費為主要盈利模式。

在裝修方面，根據貝殼財報顯示，2022年上半年，其家裝家居業務收入13.7億元，同比增長10%，旗下收購了聖都裝飾和被窩家裝。

對於貝殼，媒體解讀其進入長租和裝修領域，主要是通過相對「高頻」的居住服務，來提高相對「低頻」的主業，即房屋買賣業務的用戶粘性。貝殼的商業模式不是本案例重點，不在此過多展現，貝殼與自如的關係，顯然讓雙方互有參考。

自如在「增益租」帶來的收穫下，正嘗試通過10年來積累的能力，進入裝修行業。

據中國建築裝飾協會數據顯示，2021年家裝行業的市場規模約為2.85萬億元，年增速約為18.89%。

A股裝修行業上市公司中，家裝業務占比較大的中等市值知名品牌「東易日盛」，2021年收入42.92億元，毛利率34.99%……

成本結構、目標市場、主營業務都不盡相同的自如，在這一市場顯然會有另一番表現。

教授點評

指導教授/滕斌聖

長江商學院戰略學教授

副院長

盈利模式是商業模型最重要的維度之一，而好的收入模式又是盈利的前提，必須基於對市場變化的敏銳把握，與時俱進。

自如長租公寓的收入模式，經過縝密的重新設計，基本反映了市場供需兩邊的轉變。在原來的「省心租」模式下，房東是甩手掌柜，任由中間商（二房東）去裝修出租，每年拿固定（但偏低）的租金即可，是一種非常簡潔的交易模式。對於早期撬動市場，快速達到規模經濟，很有必要。

但當市場發展到目前階段，省心租的弊端逐漸顯露：

1. 自如一般會選擇低配版裝修，這限制了房屋的出租潛力，因為好房更好租；

2. 自如承擔了較大財務風險，尤其是前期的巨額裝修投入，這在蛋殼暴雷事件中體現無遺；

3. 房東對未來租金上浮的期待，未被滿足。

在新推出的「增益租」模式下，這三個問題得到了解決，自如和房東變成了利益共同體，自如從「持有物業」變為「提供服務」，類似私募股權公司在超額收益中提成，經營風險大幅下降。

未來的挑戰，主要是兩方面。首先，能否有足夠多的房東，願意轉化到新模式，畢竟新模式的合同複雜度，以及對業主的風險，都明顯提高了。其次，由於自如是目前市場上唯一採用「增益租」模式的長租公寓，競對是否會趁虛而入，採用顛覆性競爭的打法，大肆搶奪自如因為往上走而留出來的傳統市場空間，尚需觀察。

研究員說

案例作者：王小龍

長江商學院案例中心高級研究員

xiaolongwang@ckgsb.edu.cn

本次案例的開發，緣起於自如高管、EMBA39期校友郭偉先生在課堂學習時的好奇心。

他在聆聽滕斌聖教授講授商業模式畫布的知識點時，有感而發，聯想到自如由收費模式調整牽引商業模式調整，希望把學科理論與一線實踐相結合，探求「更全面的系統思考」與「未來更多的可能性」。

在學習的氛圍下產生好奇心，在好奇心的驅動下進行更全面的思考與更深入的研究，長江的學習平台通過與企業家的教學相長，為最活躍的商業實踐創造價值。

通過訪談自如多位高管，通過「站在月球看地球」的研究視角，我們最終完成了本次案例的開發，從學科視角相對系統的進行了思考，有令人驚喜的發現，也有需要討論的未盡之美，企業家校友在這一過程中相當於「開了小灶」，也將自身企業的最佳實踐萃取為知識，貢獻給長江大家庭……

相信廣大校友都有相似的好奇心和分享精神，歡迎聯繫我們，相信別具一格的長江案例也將因此別具一格和獨樹一幟。

文中圖片來自圖蟲創意，轉載需獲授權。